沃尔玛国美阿里巴巴等商业模式评析.docx

1、沃尔玛国美阿里巴巴等商业模式评析沃尔玛、国美、阿里巴巴等商业模式评析至今,商业模式应该有两个概念:一个是大概念,即企业从事经营活动的所有方式、方法,也称经营模式。如专业化和多元化,产业经营与资本经营,国内市场与国际市场等等,人们把这些统称为商业模式。另一个是小概念,即商品流通模式。所谓商业,它相对于工业、农业而言,商业模式,指商品从生产企业进入消费领域的方式。商品的流通过程一般分为批发和零售两个环节。因此商业模式又包括批发业模式和零售业模式作为小概念的商业模式,在我国目前至少有(包括跨国公司运作的以下典型模式,如义乌模式(批发、柯桥模式(批发、太和模式(批发、沃尔玛模式(零售、国美模式(零售、

2、正泰模式(零售、安利模式(零售、阿里巴巴模式(零售等等。义乌模式:从买全国,卖全国; 到既买全国也买本地,既卖全国也卖全球四年前,我们曾为义乌小商品市场作过咨询,我带专家到义乌作过多次调研。此后,我们与义乌一直保持联系,因其他咨询项目的需要,也多次到过义乌。我对义乌的总结是,从买全国、卖全国,到既买全国也买本地,既卖全国,也卖全球。义乌小商品市场(又称中国小商品城,以前所经营的商品主要是小商品,现在产品的范围越来越广,几乎是无所不有;以前是伪劣产品代名词,现在产品都是货真价实,其中不少是精品。以前,义乌本身没有什么工业,所经营的产品都是来自温州、广东、福建等全国各地,义乌只不过是一个大卖场。后

3、来,许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在,义乌市场所销售的产品,本地生产的占到40%。义乌市场年交易额约500亿,本地生产的约200亿。也就是说,因为有市场,带动了本地的工业发展。至今,义乌小商品市场每年出口交易额约300亿元人民币,且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的5000多名外商采购商品,有200多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。我甚至在考虑,有了义乌市场,还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。义乌小商品市场的成功之道有二:其一,成功之道在于三低,即低成本、低税费、低价格。

4、所有到过义乌的人,都对义乌的东西感兴趣,主要是因为便,便得你不可想象。过去,义乌商品价格低主要来自于大批量采购,大进大出;现在,既有大进大出,又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。面税费低又来自政府对商家发财不眼红。一个摊位,15年以前的管理费是800元,现在商人发财了,年经营额上千万甚至几千万,管理费还是800元。我们常说雁过拔毛。全国各地的“雁”飞到义乌后,义乌的政府几乎不拔毛,因此,这些“雁”又可以远走高飞,飞到世界各地。我国许多地方市场为什么垮掉,就是因为当地政府拔的毛太多,全国各地的“雁”飞到那里,毛都被拔光了,飞不动了,只好卖给当地老百姓,结果,批发市场成了零售市场,成了

5、掏本地老百姓口袋的市场。其二,成功之道在于商人。去年,西部某市政府提出,要将该市建成西部的商贸中心。该市的市长还带我参观了两个大市场,每个市场都投资七、八个亿,装修档次不低于五星级酒店。见此状,我跟市长说,“市场不是建出来的,是跑出来的”。义乌小商品市场的成功,不是因为房子建得好,而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。正是这些商人将全国各地货集中到了义乌;也正是这些商人,将这些货卖到了全国各地,全球各地。因此,市场建设的奥妙在于培养商人,保护商人。柯桥模式:产业集群支撑市场,而市场又是产业集群的一个重要组成部分与义乌市场不同,绍兴柯桥市场不是无所不有,而是主要卖布,是全国甚至全球最大的布

6、市场。与义乌的另一个不同,绍兴市场的产品一开始并不是来自全国各地,而是主要来自绍兴本地。因为绍兴有数千家织布企业,年织布30多亿米。起初,成千上万的推销员到全国各地推销布,这样成本很高。后来,由推销到建市场。市场作为本地数千家织布企业的总的销售窗口,将本地的产品进行集中展示,由全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中采购。这样,采购者不是货比三家,而是货比千家。在激烈的竞争下,绍兴的布自然越来越便,品种越来越多,质量越来越好,在全国乃至全球的知名度也越来越大。当然,绍兴的纺织品竞争力越来越强,不仅仅是因为柯桥市场,而是因为在绍兴形成了比较完整的纺织产业集群。在这个集群里,大家分工很细,有的纺

7、织,有的织布,有的印染,有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势,来自产业集群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。去年,我们应邀分别为绍兴市和绍兴县做咨询,对绍兴的纺织业集群作过专门的研究,写过多篇文章。柯桥市场(又称中国轻纺城。已经成为世界最大的布匹市场,2003年交易额近240亿元。来自数十个国家的一千多名经销商常驻柯桥,将柯桥的布批发到本国。柯桥市场所卖的布,以前基本上产自绍兴本地。现在,这些布既有本地产的,也有外地产品。但本地产品仍占大头。义乌是先有市场,后有产业,市场带动产业;而绍兴则先有产业,后有市场,产业带出市场。这是柯桥市场与义乌市场的重要

8、差别。太和模式:成功之道在于2%太和是安徽北部的一个小县。这里并没有什么象样的药厂,但却有一个全国规模较大的医药交易市场。每天有来自全国的近四千家药厂在此卖药;每天有来自全国各地的几千家医院、药店到此买药。该地的药品年交易额已近50亿元。去年,我带领一个调研小组,其中有中国医药商业协会秘书长,一同前往太和,对太和的医药商业模式作了深入的研究。研究的讨论是,太和医药市场的成功之道在于2%。所谓2%,即所有药厂的药品委托太和县医药公司代销,由太和县医药公司提供仓储、搬运、寻找客户,对外交易、收款、发货,等等。太和县医药公司在厂价的基础上加价2%后向外销售。比如,某药品一件的价格为100元,太和县医

9、药公司向外批发的价格为102元。这2%包括太和县医药公司提供仓储、运输、对外交易等各种服务的费用,也包括公司的利润。在传统体制下,中国医药流通由三级批发体系完成。即药厂的药首先卖给国家医药公司或省医药公司,然后经地市、县医药公司,一层一层批发给药店和医院,药品每经过一层批发,少则加价35%,多则加价10%。结果,药品从药厂到药店,经过几级批发体系已经加价十几个或几个百分点。为什么那么多药厂到太和那么一个偏僻的县成去卖药,为什么那么多医院、药店到太和那么个偏僻的县城去买药?所有的奥妙就在2%。因为只加价2%,药价自然很便宜,对医院、药店等销售终端当然很有吸引力;正因为这种巨大的吸引力,才吸引了众

10、多终端前往;正因为众多终端到此采购,使太和医药市场有巨大的销量;正因为销售量大,才吸引了全国各地的药厂免费将药品送到这里别看2%,似乎很低,但太和县医药公司的效益并不差。一年交易额按50亿元计算,2%的利费率即有1亿元的利费。据我们调查,利费各为一半,即太和县医药公司每年可获利润5000万元,而太和县医药公司的资本总额只有3000多万元,资产收益率高达100%以上。除此之外,还有巨大的相关效益:几个三星级酒店长年客满;为几千人提供了搬运岗位;仅县电视台的广告收入每年就有几百万元。国家医药管理部门对药品批发市场是严格禁止的。太和县医药市场之所以能长期存在并迅速发展,因为他们称它那里不是市场,而是

11、公司。太和县药品市场到底是市场还是公司?我的看法,首先它是公司,同时也是市场。之所以说它首先是公司,因为所有的交易场所都是公司的资产,所有的交易活动都是公司统一进行。太和县医药公司不是向卖家和买家简单地提供交易平台,而是由自己为几千家药厂做总代理商,它为这些药厂提供药品销售的代理服务以及相关服务。但从交易形式上看,与一般市场又没有什么区别。太和县医药公司在两个交易大厅设有众多的交易窗口,安排了众多的交易员,药品采购商分别这些交易员进行交易结算。沃尔玛模式:为顾客节省每一分钱,向顾客提供最实惠的商品沃尔玛所从事的传统零售业,从交易形式上看没有什么特别之处。但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界

12、,沃尔玛家族为什么能成为世界首富。在我看来,成功之道在于为顾客节省每一分钱,向顾家提供最实惠的商品。提到沃尔玛,我们自然会想到中国的亚细亚。亚细亚也是做百货零售,基本情况与沃尔玛大同小异。亚细亚也曾在中国建立过十多家连锁店,结果形成巨额亏损而关门。亚细来为什么失败?失败的原因与沃尔玛成功的原因刚好相反。如果说沃尔玛成功的原因在于为顾客省每一分钱,亚细亚失败的原因在于为顾客尽量多花钱。首先,亚细亚追求豪华的装修,这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就很清楚,恨不得用五星级酒店的装修来做商场。其次各种人员花销也是大手大脚。亚细亚每天搞升旗仪式,有专业歌唱和表演队伍,养了一批闲人。三看广告,亚细亚

13、作为郑州的一个零售商场天天在中央电视台做广告,单从商业目的来看,其中大部分是浪费。商业本身并不创造价值,商业中的一切花费,最终都要由消费者买单。亚细亚的上述各种排场,最终都要通过商品的价格摊销。因此,亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西,消费者为什么要到更贵的商场去买呢?这就是亚细亚失败的根本原因。而沃尔玛同样是一个零售企业,则是处处精打细算:商场没有专门的办公室,办公室同时又是仓库,经理们经常站着开会;所有的文件纸都是两面都用;通过信息技术和物流优化,尽可能降低物流成本;通过大批量采购,千方百计地压低采购成本。正因为这样,沃尔玛同样的东西,比别的商场价格要便;正因为东西便宜更多的人都

14、愿意到沃尔玛去购买;正因为更多的人购买,沃尔玛能更大批量地采购,其价格则更便。戴尔模式:变先造后卖为先卖后造,从而实现两个消灭;消灭库存,消灭中间商一般的商业活动,是将已经制造出来的产品卖出去。这样就造成两多:一是商业费用多,许多产品出厂以后经过几级批发,层层加价,加到最终消费者那里,产品的价格比出厂价已经翻了几番。二是库存积压多。厂家按自己的主观想象,先将同一种产品制造出成千上万件,再一级一级批发到各地商场。结果有许多产品并不符合消费者的需要,这些产品就形成大量积压,有的库存几个月,有的甚至库存几年。经过长期库存后,商业企业再削价处理。在商场里,经常可以看到“大降价”、“大拍卖”之类的标语。

15、戴尔公司依托互联网,将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合,然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔公司收到定单和定金后,在几天之内将产品组装好,并送到消费者手中。这种商业模式的结果是两个消灭,即消灭库存,消灭中间商。我国许多产品的平均库存高达几个月,而戴尔公司的平均库存只有5天。戴尔公司的领导人声称,在一两年内,平均库存将进一步降到23天。两个消灭的结果,商品流通费用就非常之低,戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者,其产品价格就极具竞争力,结果是更多的人直接向戴尔公司定制。由于大规模定制,戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产

16、,外包给加盟商生产。外仓商由于大批量生产而产生规模效益,向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。安利模式:用庞大的人员网络代替固定的商业场所,用累进的激励政策代替巨额的广告宣传安利模式的特点是直销。所谓直销就是不需要固定的商业场所,由销售人员向消费者直接销售。在安利这种直销模式下,有一个重要概念,就是消费商。即由消费者变成经销商,在消费的基础上进行产品销售,将自己的消费体验与他人分享,进而达到销售的目的。直销商不一定都消费商。在直销商中,也有一部分人对所推销的产品无消费体验。但安利的直销商大部分都曾经是消费者,也有一部分直销商长期是消费者。要使某人成

17、为消费商,首先要让他成为消费者。而安利吸引消费者的武器是:高质量的产品加上亲朋好友的极力推荐。一个人消费了安利的产品后,不一定会推销安利产品。要将消费者变成消费商,需要足够的激励机制。安利有12个等级的奖励政策。这些奖励政策包括两个方面:一是激励推销的政策。即按销售额给予20%的奖金。二是激励织网的政策。这里面包含了十多个等级的奖励。有些奖励甚至可以终身享有乃至继承。这些奖励的立足点不是激励人们销售,而是激励人们去寻找并动员更多的人加入到安利营销队伍中来,并对这些加盟者进行精心地培养,将自己的销售经验毫无保留地传递给自己所发展的每一个成员。这个网络越大,网络的质量越高,整个网络销售的业绩越突出

18、,织网者所得到的奖励也就越多。正是这种激励政策,成千上万人被吸引到安利的营销队伍中来;正是这样一支按几何级数增长的庞大的销售队伍,使安利在中国短短几年之内,其经营业绩达到了一百多亿元。安利通过消费商进行推销产品,具有以下优点:其一,对于一般消费者来说,消费商有两个可信:一是消费商对该商品已经进行过长期消费,由他所传达的信息不是厂家的自卖自夸或商家的虚徦广告,而是自己消费后的亲身体验;二是消费商是自己的亲戚朋友,同事邻居,一般不会骗自己。正是这种两个可信,信息传递的效果比较好其二,消费商一般都利用家庭聚餐、朋友聚会、走亲访友等场合顺便推销产品,交易成本比较低,甚至是零成本其三,由消费商进行直销,

19、能有效地避免徦冒伪劣。现实生活中的确有一部分人通过传销杀熟,但这种杀熟行为的代价是非常大的。为了获得一点点商业利益,失去了一大批亲朋好友,一般人是不会这么干的安利这种直销模式在中国将有很好的发展前景。因为中国有大量失业人口,劳动力便宜;因为中国目前信用状况较差,徦冒伪劣产品不少从亲戚朋友那里购买产品比较可信;因为直销不需要固定的商业场所,不需要占用大量的资金,不需要应付各种各样的行政检查,商业成本比较低。阿里巴巴模式:网上交易,网下配送阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场。因此,可以把阿里巴巴作为电子商务的代表。商务活动包括四流,即信息流、商流、资金流、物流。所谓信息流,即传递商品的信息。传统

20、商业是通过实物传递商品的信息。所谓商场,首先是一个媒体,是传递商品信息的媒体。商场将各种各样的商品摆放在那里,顾客到商场采购,首先是通过看一看,摸一摸,接收商品信息然而,这是一个极为昂贵的信息媒体,它需要昂贵的店面,需要将大量贵重的商品长期摆放在那里,不仅要占用大量资金,每年还会有巨额折旧,许多商品摆放几年后,就成了废品。而电子商务,是用电子信息代替实物信息。比如,人们要看一本书,不一定放一本真实的书在那里,而是放一本书的相关图片,再加上各种解释词就够了。用电子信息代替实物信息,自然会节省巨额的信息传递成本。这是电子商务优于传统商业的一个重要原因。更为重要的是,通过互联网进行信息传递,不受时间

21、和空间的限制。你可以在瞬间将某种商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息传到万里之外的世界各地。产品优与劣,价格贵与贱,瞬息之间地球人都知道,你可以与世界各地的用户达成交易。正因为如此,阿里巴巴在短短几年内就拥有全球的210万商人。当然,也不是所有产品的信息都可以用电子媒体传递,比如,有些商品人们要闻一闻味道;有些高档布料,人们要用手模一模。这些产品的信息要有实物传递。但大多数产品的信息都可以用电子媒体代替实物媒体。所谓商流,即客户之间谈价格、谈质量、谈交易方式、付款方式等等,直到把生意谈成,把交易合同签定。商流完全是信息流,不仅双方谈话的内容可以通过电子商务实现,就连双方交谈的过程,也可

22、以通过声、相传输,以实现远程互动。三看资金流。互联网发展到今天,网上结算问题已有多种解决方案。交易双方没有必要再通过现金或支票等实物货币进行支付。电子货币代替实物货币,不仅可以节省货币印制和流通费用,而且更加安全可靠。所谓物流,就是将商品从卖者处搬运到买者处。互联网出现后,不仅信息流、商流、资金流基本都可以在网上传递,就连一部分商品的物流也可以用互联网代替。比如,报纸、音乐、电视节目光盘等,这些产品以前都是实物,需要汽车运、火车拉,需要开辟专门的商店进行展示和销售。有了互联网后,这些东西都可以变成电子信息,在网上进行传递。当然,能被互联网所取代的物流很有限。多数产品的流通,只有信息流、商流和资

23、金流可以在网上进行,物流则要按传统的方式进行。但互联网将不断改变物流的路线和集散模式,使物流更合理,物流成本更低。国美模式:专业连锁,五个统一,低价取胜国美与沃尔玛的相同之处有三点:其一,都是大量发展连锁店,以量取胜;其二,都是五个统一,即统一品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算;其三,都是以低价取胜。国美与沃尔玛的区别在于,前者是专业连锁,即只经营家用电器,后者是百货连锁,产品品种数以万计。国美之所以能取得如此巨大的成功,除了连锁模式和低价策略外,还在于它所选择的经营领域,即家电。家电在中国是成长性较好的商品之一。近十多年来,中国的家庭开支和大件消费品购置,主要集中在家

24、电上。其次,家电又是商业附加值比较高的产品。其三,家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重,从而供求矛盾比较严重的产品。厂家的激烈竞争,对商家极为有利。谁成了这了行业龙头老大,谁就拥有低成本扩张的绝对优势。其四,一般服装、百货、杂货类产品,无论实力大小都可以做,许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店,而街头小店又竞争不过摆地摊的。因为后者经营成本更低。家电则不一样，消费者不仅注重产品品 牌和生产厂家，也注重商家，只有实力强，品牌响，连锁店多的大店，才能避免买假货，产 品维修服务才更有保障。在这一领域，一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。 去年 3 月，国美总部向其全国分公司下发一份“关于清理格

25、力空调库存的紧急通知” ，此 事被称为国美驱逐格力事件，以下简称驱格事件。 驱格事件不能小看，它预示着生产企业与商业企业的关系将会发生深刻的变化。这种变 化可能向以下三个问题发展： 第一种方向，以商整工。即由龙头商业企业整合工业企业，用商业品牌代替工业品牌， 而工业企业，包括品牌产品的制造企业，逐步为龙头商业企业贴牌生产。比如，国美牌彩电， 国美牌冰箱，国美牌空调等等。 第二种方向，新的众多的“国美”产生，工商之间通过多头竞争出现新的均衡。格力等 有实力的名牌制造企业或者是赌气， 或者是生存的需要， 或者是因为家电连锁业态有利可图， 纷纷开发自己的专营连锁店。比如，格力开办格力连锁店，科龙开办

26、科龙连锁店等等，就象 三九自己在全国开办上千家药店一样。 第三种方向，格力等工业企业都开办自己的网上销售体系，将由此节省的店铺费全部转 让给消费者，使网上的售价比国美之类的传统商业体系售价更低，网上销售迅速上升，迅速 成为取代国美等传统商业的一种主要商业形态 正泰模式：自建 2000 家专营店确保销量和质量 在温州柳市镇，有上千家低压电器企业。而正泰和德力西成为两大龙头。德力西的情况 我不太了解，而对正泰则研究较多。这里仅对正泰的市场模式谈谈看法。 在 80 年代末、90 年代初，柳市镇的低压电器是通过数万名直销商在全国进行销售的。 这些直销商都是柳市镇人，他们采用四千精神，即走遍千山万水，说

27、遍千言万语，想尽千方 百计，历尽千辛万苦，将产品直销给全国各地的电器用户及零售商店。这些直销商既给正泰 销产品，也给柳市镇的其他几百家企业销产品。 经过几年的市场磨练，在上述数万名直销商中成长出了一批比较优秀的经销商。正泰则 采用合股、加盟等多种方式，将这些游商变成了坐商，逐步形成了 2000 多家正泰的专营店。 这些专营店遍布全国各地，深入到每个县城。正是通过这些专营店，使正泰的销售额迅速增 长，2004 年已达到 119 亿元。 在这方面，正泰并称得上是市场整合的典范。 其一， 正泰这 2000 家专营店的老板及许多营销人员， 都是从以前的电器销售大军中挑出 来的优秀分子，他们经过几年的销

28、售实践，积累了低压电器方面的市场经验，有一大批固定 的客户。 其二，这些人经过几年商业活动，积累了一定的本金，为正泰开分店，不一定要正泰掏 钱，最多需要正泰赊销一部分商品。 其三，这些人都是柳市本地人，虽然人在新疆、内蒙，店在新疆、内蒙，但家却在柳市， 老母亲在柳市，房产在柳市，他们如果坑害正泰，比如赊销正泰的产品不还钱，自然要付出 较大的代价。我曾经总结过晋商的成功之道，一个重要内容就是用本地人。用了本地人后， 对方不讲信用，其成本是巨大的。这方面正泰有点象晋商 正泰依靠 2000 家专营店取得了成功， 但并不等于所有企业要取得成功都必须自己建专营 店。 “规模经济”和“范围经济”两个概念告

29、诉我们，每个企业办专营店、连锁店是不经济 的，因为每个企业所生产的品种有限，养不活一个店。 其次，在一个分工十分发达的社会，每个企业都应走专而精的道路。在这方面格兰仕比 较典型，也做得比较成功。格兰仕不仅在产业上专，即在众多家电产品中，前 9 年只做微波 炉，后来才增加空调；而且在环节上专，自己只做制造，不做销售，更不建专营店，将自己 的全部资金和精力，集中把制造做好，把产品质量做好，而销售工作则交由那些专业销售公 司去做。上述两个专字，正是格兰仕的成功之道。 部分医院的商业模式：低价看病，高价卖药 所谓医院，就是看病卖处方的企业。医院的主要产品应该是处方。一个好的医生，一天 的劳务费可以高达

30、上万。如果他一天只看一个病人，开一个处方，则这个处方的价值就是一 万元；如果他看两个病人，开两个处方，每个处方的价值就是 5000 元。这样，好的医院仅凭 处方就可以获得良好的效益。 另一方面，有些病人也愿意出高价看名医。许多病人，时间价值也很贵，一个小时的价 值高达上千元甚至上万元。为了看病，辛辛苦苦排了 5 个小时的队后，真正看病的时间只有 3 分钟。象这样的病人，如果不让他排队，如果给他详细诊断，看病的时间用一上午，他愿 意付 5000 元甚至更多。 然而，医院的商业模式是，无论一般医生还是名医，无论一个病人花掉一分钟还是一个 小时，一张处方都只有几角钱或几元钱，近似于免费。 但医院要生

31、存，医生也要吃饭，也有消费，名医们也要实现自身的价值，怎么办？通过 向病人多开药，多卖药补回来。无论什么病，无论病人是否用得起，药物都按最贵的开。 既然医院和医生都把卖药作主要职业和主要创收手段，药厂自然会充分利用这一点，于 是便通过回扣的办法，鼓励医生多开本厂的药，鼓励医院多进本厂的药。 多数药厂都采用这种办法，结果，药品的销售竞争，变成了药厂向医院和医生给回扣的 竞争。 这种商业模式最大的受害者自然是病人。病人看病难，找名医看病更难；买药贵，而多 花钱所买的还不一定是自己所需要的药。这种商业模式，是一种极为腐败的商业模式。 这种腐败性商业模式，在医院的药品销售最为典型，但在其他产品的销售中，也或多或 少地存在。我国不少产品的销售网络，其背后就是一个回扣网络。因而，反腐败，是我国商 业模式建设的一个重要话题。