海氏三要素评估法.docx

1、海氏三要素评估法Hay group 的海氏系统法Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家 Hay 在 1951 年开发出来的，实质上是一种评分法，认为 所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责 任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为， 一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应 的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定 “知能”的 员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入 “知能”通过“解决问

2、题”这一生产过程，来获得最终的产出 “应负责 任”。体系的逻辑关系是：投入 过程产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。海氏(Hay Group) 三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上 的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正 确的分值计算确定岗位的等级。 “三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过 投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定 “知能” 的员工

3、通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入 “知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得 最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即 岗位评估分 =知能得分 +解决问题得分 +应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝 对分，而解决问题的评估分是相对分 (百分值 )，经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的 “形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的 “形

4、状”主要取 决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。1、2、3、从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责 任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应 恰为 100%

5、 。表 1海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受 的水平所必需的专门知识 及相应的实际运作技能的 总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术 的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能 力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的 （第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而 活跃的活动技巧。该子系统分 “基本的”、“重要的”、“关键的”三个等 级解决问题的 能力在工作

6、中发现问题，分析诊 断问题，权衡与评价对策， 做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级， 从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的） 到只作了含混规 定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完 全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务 责任指职务行使者的行动对工 作最终结果可能造成的影 响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制， 该子因素包含 九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第 九级（

7、一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用， 即只在提供信息或 偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议； 第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作， 共同 行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。 该子因素包括四个等级，即微小的、 少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额 要视企业的具体情况而定下面将对表 1海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素 及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因

8、素构成 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级，从基本的（第1 级）到权威专门技术的（第八级）。表2等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需 要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相 当的理解，或者对科学的

9、理论和原则基本 理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者 /并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经 理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、 CEO 、 副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 管理决窍等级说明岗位.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的

10、影响助理副总、副总、事业部经理.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织 CEO 、大型组织的副总.全面的对组织进行全面管理大型组织的 CEO 人际技能等级说明岗位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需 基本的人际沟通技巧，基本沟通技 巧要求在组织内与其他员工进行礼 貌和有效的沟通 , 以获取信息和澄 清疑问会计、调度员、打字员2重要的理解和影响人是此类工作的重要要 求。此种能力既要理解他人的观点， 也要有说服力以影响行为和改变观 点或者改变处境，对于安排并督导 他人工作的人，需要此类的沟通能 力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗

11、位，需要 最高级的沟通能力。需要谈判技巧 的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分 经理、大部分一线督导、 CEO 、助 理副总、副总2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。表3思维环境的等级划分高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助明确规定的对特定目标有明确规定的框架广泛规定的对功能目标有广泛

12、规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象 的概念抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考思维难度的等级划分：重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程

13、或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、 一 般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有 明确规定的政策，也可获督导大多专业岗位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模， 此岗位有相关的功 能性政策，需决定其活动范围和管理 方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模， 此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执

14、行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、 某些副总、 CEO.职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、 后勤员工、 内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁表 5 描述海氏工作评价系统付酬因素付酬因 素技能水平付酬因素释义子因素子因素释义要使工作绩效达 到可接受的水平 所必需

15、的专门知 识及相应的实际 运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该 子系统分为八个等级， 从基本的 （第一级） 到权威专门技术的 （第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与 技巧。该子系统分为五个等级， 从起码的（第一级） 到全面的 （第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃 的活动技巧。该子系统分 “基本的 ”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问 题的能 力在工作中发现问 题，分析诊断问 题，权衡与评价对 策，做出决策等的 能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制

16、程度。该子因素分八个等级，从几 乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八 极（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从 几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可 供借鉴的第五级（五先例的）承担的 职务责 任指职务行使者的 行动对工作最终 结果可能造成的 影响及承担责任 的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制， 该子因素包含九个 等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一 般性五指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然

17、 性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是 分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分 摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少 量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企 业的具体情况而定表 6 技能水平的分析管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基本的重要的键关的基本的重要的键关的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业 理论 知识基本5057666676878710011511513215215217520057667676871

18、0010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等业务的66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等业务的87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115

19、132152152175200200230264264304350350400460高等业务的115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608基本专门技术1521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504

20、00460460528608608700800熟练专门技术2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通专门技术264304350350400460460528608608700800800920105630435040040046052852860870070080092092010561216350400460460528608608700800800920105

21、6105612161400权威专门技术3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840表7 分析解决问题的能力思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环 境高度常规性的10%14%19%25%33%常规性的12%16%22%29%38%半常规性的14%19%25%33%43%标准化的16%22%29%38%50%明确规定的19%25

22、%33%43%57%广泛规定的22%29%38%50%66%一般规定的25%33%43%57%76%抽象规定的29%38%50%66%87%大小职务责等级金额范围表 8 承担的职务责任分析微小少量中量大量职务对后果形成的作用有规定的受控制的标准的一般性规范有指导的方向性指导广泛性指导间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938

23、502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522

24、001151522002645776100132761001321751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608132175

25、230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920战略性指引 的20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性无指 引的304400528700400