什么是经销商模式.docx

1、什么是经销商模式经销商百科名片经销商年终会经销商,就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人 这个就是经销 商.经销商具有独立的经营机构 ，拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服 务），获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制 与供货商责权对等。经销商概述经销商、代理商、分销商的关系经销商和厂方代表影响经销商发展的十大因素评估潜在经销商的经营实力经销商的学以致用经销商概述经销商、代理商、分销商的关系经销商和厂方代表影响经销商发展的十大因素评估潜在经销商的经营实力经销商的学以致用展开经销商概述经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用, 而是转手卖出去

2、，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是 实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱 进货的商业单位的。经销商经销商的调查虽然在调查内容中单独分为一个部分，但是经销商作为企业到终端和消费者直接见面的 销售渠道 链的一个最重要的 环节，他在市场中 的作用是十分巨大的，而且他可以获得的市场信息也是最多的。因此，对 经销商的调查几乎可以涉及到所有调查内容，也正是这样，对经销商的调 查就显得异常重要。经销商这个在 中国市场 上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇 渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力

3、下经销商或被动或主动地在 业务发展战略上作出了适应性调整：一是部分经销商开始向生产商 贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自 身在市场中的地位；三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和 经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸， 完全被生产商“套牢”，更在终端 零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。经销商、代理商、分销商的关系1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌；分销商一定是代理众多品 牌，比如世平分销，龙临分

4、销；经经销商销商是个比较笼统的称谓，包括代理商， 分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道 ）。2、 代理商是分销商也是经销商， 但是分销商和经销商不一定是代理商。 分销商和经销商没什么区别。3、 分销是一个销售方式概念。分销商是一个中转站，一个 制造企业将 产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。经销商类似于贸易商，自由贸易。4、 分销商广义上包括代理商经销商；代理商与经销商存在是否获得授权。当然，代理商也有分较多性质代理。5、 主要从产品 所有权上区分：经销商对产品有所有权； 代理商一般没 有所有权，只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。6、 分

5、销商得到原厂授权， 销售全线产品，代表厂家处理业务经销商 （能 够在原厂拿到货的贸易商），没有得到原厂授权，原厂不会返利，代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂则会返利。代理商在国外有的也叫分 销商。代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一），我们一般理解 的分销商和经销商是整和 市场资源，为客户服务，多个点的支持！7、 经销商分为普通经销商和 特约经销商。前者无限制就和外面的普通 日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指 某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商 家。它分为地区级、

6、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分 级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的 代理商管理。经销商和厂方代表很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来 了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂 方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面 开展。台湾人对于此的理解用“ 商流” 一词来概括，要知道我们大部分的 销售人员都只做一件关于“ 物流”的工作，即：催促经销商将款打出来， 协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而“商流

7、” 的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助 经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销 商操作行为等。影响经销商发展的十大因素1.企业价值观投机、暴利、虚情假意，这些摆不到 桌面上的行为仍然存在于国内 IT经销商的发展过程中。一些销售人员为了适应这样的环境，会在与 客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多经销商是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢？要花多大的代 价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体 现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一

8、笔货或者骗到一笔钱就宣布 企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展 才能水到渠成，省心、省力。2.人力资源重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做 到的又有多少呢？在江西，如 四平、南方等 家电代理商的业务员们年薪五 六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才 流失的情况。对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳 定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。 个体老板的霸权主义、企业内部的 个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。3.系统管理国内经销商的发展历程可以用 3

9、句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的 营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售； 商务部不仅要做好 客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅 要做好畅销品、滞销品、残损品的 库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时 沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商， 为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的 管理者和主导者。4.发展规划

10、许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权, 但为什么从不考虑自己的资金安经销商排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、 工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以 东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反 而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果， 差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造

11、成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商 应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大 的发展。5.产品组合针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止 价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多 种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能 够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速 度，加速资金回笼。经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益， 节省成本，创造利润。6.财务管理目前，还有不少经销商的 财务管理仅停留在日进日出的简单记账上， 经营开支随意支出、手续不

12、全，不能通过财务账面体现出来。在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可 能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监 的角色，至于公司员工各自的 工资标准、报销标准、购物标准、招待标准 等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销 商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎 么年底一算就没多少了？ ”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理 制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样， 才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏 为盈。7.责、权、禾U在经销商的管理模式

13、中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象 最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍， 对每个人员须充分明确其责、权、禾谁销售、谁送货等要落实到人；对 于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更 多的市场操作空间，执行 区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心 态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。8.与厂家思路的配合厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。 部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，

14、宁可多赚几元钱，也不愿薄 利多销。厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更 不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策 略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系 更融洽。9.上下游网点关系经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游 网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加 盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服 务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户 之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要 给予最大扶持。网点效

15、益好，经销商的利润点才能更多。10.结盟的力量一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的 委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关 键时刻处理突发事件。而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要 充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟， 可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促 销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经 销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节 省资源。评估潜在经销商的经营实力在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，

16、当需要开发合 适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水 平了，因为关系和了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息：1、 走访其同行或竞争对手；2、 走访其下游或直接终端客户；3、 亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法；4、 走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员 工销售经理交谈；5、 扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具， 评估体系主要包括以下几项：1、 根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值 区间，实现客观统

17、一的评判标准。2、 就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全 面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。3、 分析经销商公司背景。5、 理解经销商的特质及发展潜力。6、 根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提 升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引。7、 明确城市分类。经销商的学以致用看法与态度是一个很重要的方面和前提经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是 在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围 之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内， OK那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新

18、生事务已 经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是 更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映 就是抵触与怀疑。是吗 ？真的吗？可能吗？蒙事的吧！例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的 市场调查与分析而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分 析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕 的，这也是我们今天看到大批的经销商不断的找新产品，又不断的把新产 品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所 在。在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训， 就是来弥补自己在

19、许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻 求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。正确的看待培训师国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培 训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借 鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自 己所面临的问题，其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说， 就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。并且，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环 境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个巨变的过程，从安全角度及 接受状况的角度而言，绝大多数经销商

20、只能接受渐变而非巨变，因为巨变 的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为 培训师的试验田。我们再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题， 认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接， 没错，今后的确是要这样，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形 的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响 是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带 来了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进 行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下， 如何具体实施一步步安全渐

21、变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一 气把渠道全部给重组了。在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我 要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问 题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得 迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的 一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解决问题的方向。使用的次序问题学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处动手， 分出轻重缓急，逐一处理解决，这也是我们前面提到的渐变，当然，最终 达到目的产生效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐 变。在明确

22、整体的大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个 小方案，分出前后次序，从小事做起，例如基本的办公环境整顿， 客户档案的整理，再逐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化，图 示化（就是把相关的工作流程以图形的形式表达出来，画在大开白纸上，再 贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各类工作事务的工作流程怎么走， 具体那个岗位都负责干些什么，各自都应该担那些责任，各级的衔接岗位 和人员都是谁，出现问题的修正方案等等 ），先把内部事务都整清爽了，再逐步拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，例如在一些客户的管理 提升上，可别从下游重要客户和 KA卖场做试验，一但弄砸了麻烦就大了，可以先从

23、一些次要上游厂家那里做起，收集经验，调整修改，然后再延伸 到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，稳定好上游之后，再来一步 步兵进行下游客户的管理提升，这也得从一些次要下游客户那里做起，逐 步推广到所有下线客户，千万别搞一刀切，那就是巨变了。从老板学以致用到全员学以致用现在许多经销商老板也明白一个道理，真正的老板不是督促指挥员工 干活的，更不是亲力亲为干活的，而是看人，挖人，带人，然后用人管人，人尽其材，员工去管理员工，员工去督促员工，员工去培训员工，员工去 主动发现问题，解决问题。方为做大做强之根本也。在学习受训方面，现在许多老板也舍得在员工身上进行投资，鼓励员 工去进行学习和受训，同样，员

24、工去学习和受训也存在这个学以致用的问 题，经销商老板得有意识把自己在学以致用方面的实操经验，逐步的复制 传授给员工，进行全员学习与全员提升，这样才能与整体的提升和改革进 行匹配。在这点上，有些经销商老板还是放不开，总觉得员工的最大价值 就是执行力，但是，任何一家公司的核心竞争力一定是人，一定是一群人， 老板自己单枪匹马再聪明也没多大用，这个方面已经有太多事例可以证明 了，提升员工的思维水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被无数次 证明是落后的，退一步说，若是思想上没有理清楚，没有与老板的战略发 展部署有认同和接受，执行力又从何而来 ？经销商在学习不仅仅投资了金钱时间精力，还包括有对学习的兴趣， 若是没有很好的学以致用，就产生不了相应的转换价值，不但浪费了这些 资源，更重要的是削弱了经销商对学习的热情和兴趣，同时也是削弱了经 销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步成为一个跟不上市场发展与 变化的经销商，这对经销商的未来发展是有很大的损害的，知与行，这个 世界上最远的距离，其实也可以成为世界上最近的距离。盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。