内控体系建设总结.docx

1、内控体系建设总结内控体系建设总结1.怎样做企业内部掌握体系建设 企业内控建设实务 企业内控建设应当以运营的效率与效果为主导目标，以财务报告牢靠、资产平安与运营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素绽开。 （1）内部掌握组织 组织是体系运转的基本保障。通常的内控组织包括董事会与运营层两个层面，强调内部掌握的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理特地委员会加强管理。 此外，内控组织的设置特殊强调经理层是企业内控建设的详细实施者与责任人，各运营管理部门根据职能归口进行内部掌握的建设与实施。其中，能否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方

2、式包括三种： 方式一：单独设置内控部门。 优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与运营管理部门割裂，未能很好地体现内部掌握责任与运营管理责任的融合。此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。 方式二：由内部审计部门牵头担任内控工作。优点是待体系初建完成且运转平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司全体牵头协调各部门定期进行内部掌握的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。 缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重担可力量不从心。 方式三：在内部掌握建设集中期设立内部掌握建设办公室，该办公室从各次要部门抽调人员专职从事内控

3、体系建设工作，待体系正式运转时，办公室解散，人员归位到各运营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。 此方式的优点是可以集中各部门力气完成内部掌握的体系化建设，待体系平稳运转后，相关人员回到运营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各运营部门对内部掌握体系的理解，有利于内控与运营管理的融合。实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，实行方式三的内控推行效果较佳。 当然，组织的设置没有肯定之规，企业应当依据本身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。（2）内部环境的诊断与完善 内部环境是企业内部掌握建设与运转的载体，企业在建设内部掌握机制时，首先要诊断与完善内部环境。 一方面，内部环境的完善可以为掌握活

4、动的设计与运转奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强掌握活动与内部环境的婚配性，有利于掌握活动的顺畅运转。 通常，内部环境的诊断与完善包括六个方面的内容：管理结构、机构设置、权责安排、内部审计、人力资源政策、企业文化。 其中，机构设置、权责安排与内部审计的定位三个方面必需先行完善，后续的掌握活动设计与运转才会顺畅。管理结构、人力资源政策与企业文化三个方面，可以伴随掌握活动的运转同步完善。 （3）动态的风险评估 风险评估是内部掌握体系化建设的重要表现，是后续内控措施设计的重要依据。依据成本效益准绳，企业应当针对评估的重要风险强化内部掌握措施，有效降低风险。 对于次要风险，企业应当简化掌握活动

5、与流程设计，担当相关的风险，体现运营的效率与效果为主导目标的内控建设理念。 风险评估包括风险辨识与风险评估两个阶段。 在风险辨识阶段，企业应当围绕内部掌握目标识别影响目标实现的不确定性因素，辨别企业风险并进行分类，构成企业的风险管理库。通常，企业的风险可以划分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险与法律风险五类，并在此基础上进一步细分。 在风险评估阶段，企业应当运用二维风险评估坐标图，从破坏性与发生频率两个维度评估风险，并将风险点界定为严重风险、中风险与低风险。企业应当依据行业特点与目标设置等确定风险评估的标准，评估标准应当留意定量与定性标准相结合。 在实务中我们强调，处于不同行业的企业，或

6、是同一行业的不同企业，或是同一企业处于不同的进展阶段，其风险评估结果各不相同。为此，企业应当至多每年评估一次风险，准时发觉新环境、新业务带来的新风险，动态地调整风险评估结果，进而动态地调整掌握活动规范，让本来静止的内掌握度动起来，一直踏上企业进展的节拍。 （4）掌握活动的设计 掌握活动是内控体系实施的核心要素，企业在规范掌握活动的过程中，应当构成内部掌握政策与程序手册（下简称内控手册）。 企业在设计掌握活动时，应当树立与运营管理活动相融合的设计理念，首先界定企业的掌握活动循环，然后将内部掌握措施嵌入掌握活动中，完善运营管理活动的制度流程设计，构成企业的内控手册。 内控手册分模块设计，每一模块一

7、般包括五个方面的内容： 第一，管理目标。围绕内部掌握的目标，企业在设计内控手册时，首先应当明确掌握活动的管理目标。 例如选购付款循环，其管理目标应当包括保障物资供应、提高选购效率、降低资金占用、掌握选购成本、保证核算精确等。 其次，管理机构及职责。 该部分将掌握活动涉及的组织及职责清楚界定，以确保后续流程运转的顺畅性。 第三，授权审批矩阵。 该部分应当明确掌握活动涉及的全部权限在董事会、经理层与各职能部门间的划分，并且明确各级审批责任。 第四，掌握活动要求。 该部分一般以制度文本的形式书写，明确掌握活动各掌握环节的内控要求，作为相。 2.如何理解企业内部掌握体系建设 建立的各种政策和程序地 并

8、明确了内部掌握结构的内部， 分为掌握会计制度和掌握程序等三个方面。 1. 建立良好的内部掌握环境。 内部环境规定企业的纪律与架构， 影响运营管理目标的制定， 塑造企业文化氛围并影响员工的掌握意识， 是企业建立与实施内部掌握的基础。 (1)管理者的注重。随着经济改革和社会进展的深化， 管理者支 配的权利与担当的责任较以前都有显著添加， 在设立内部掌握时， 管理 者的熟悉和态度特别重要。只要管理者不断提高本人执行财经法纪的 盲目性， 切实加强对本单位内控工作的领导和支持， 才能保证单位内部 掌握的合理设置和有效执行。 (2) 完善企业法人管理结构。企业应当依据国家有关法律法规 和企业章程， 建立规

9、范的公司管理结构和议事规章， 明确股东会、董事 监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限， 构成科学有 会、效的职责分工和制衡机制。企业要从全部者立场动身， 把企业最高管 理者行使权利的过程纳入内部掌握的监控范围， 作为内部掌握的重点。 董事会应对公司内部掌握的建立、完善和有效运转. 3.事业单位内部掌握实施方案怎样写 欣雅网络科技 竭诚为您供应优质文档/双击可除行政事业单位内部掌握实施方案篇一：行政事业单位内部掌握建设工作指南（试行）行政事业单位内部掌握建设工作指南（试行）为加强对市级行政事业单位内部掌握建设的业务指点，指点各单位建立和完善内部掌握规范，促进各单位充分利用内控建设，提

10、高风险管控意识和内部管理力量，特编写本指南。 一、机构搭建与组织保障1.成立单位内控委员会。由单位一把手任主任，分管领导任副e69da5e887aae79fa5e9819331333433623133主任，其他部门担任人为成员。 内控委员会是单位内部掌握建设最高领导机构，担任制定单位内部掌握体系建设总体要求和工作部署；担任统筹协调单位内部掌握体系建设工作；审核单位内部掌握建设实施细化方案；审核内控体系建设工作方案和各类工作报告，督促内控工作的顺当进行，确保单位内控管理工作质量；对项目实施过程进行监控和协调，供应项目资源支持；讨论打算内部掌握体系建设中涉及到流程调整、人员配置等严重事项和重要问题

11、。2.委员会下设办公室。 办公室可设在单位经济业务次要管理部门（例如：办公室或财务部门），主任由分管领导担当，该部门担任人任副主任，其它内控关键部门担任人或指定联络人为成员。内控办公室是单位内部掌握建设执行机构，担任编制单位内部掌握体系建设实施细化方案和工作方案；担任组织开展内控培训和宣扬工作；担任统筹、协调和监督落实方案各项任务；担任组织落实内控建设详细工作；担任组织单位内部掌握体系建设成果验收工作；担任单位内部掌握体系建设。 4.如何贯彻内控体系建设 一、基础概念篇 在这里，你将熟识，内控体系详细是什么，建立内控体系需要处理的误区以及流程体系建立的作业流程。 1、内控体系建设涵盖哪些东西，

12、次要内容是什么？国家要求上市企业建立的内控体系是保证财务报告真实性而要求建立的体系，所以他的详细内容与外资企业的sox404体系差不多。一般整个内控体系涵盖的内容含如下几个内控手册，风险数据库，内控评价手册。 内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、授权说明、岗位职责分别说明。风险数据库可能导致风险的现象描述的汇总。 风险指点致公司资产担心全，作业不合规合法，运营效率效益低下，财务报表数据不真实等。内控评价手册详细含三部分，第一部分检查制度设计合理或者文档的齐全性，其次部分检查掌握过程，第三部分检查会计帐务处理掌握。 2、内控体系与ISO质量体系有什么区分和联系？ 目的不同：内控

13、体系是以会计报告为次要目的，而ISO质量体系是以产质量量为主。掌握活动不同：在现阶段18个指引来看，内控体系缺少对生产过程掌握；而ISO质量体系则以产质量量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少会计系统掌握。 涉及部门不同：在ISO体系内不存在财务部门，以研发、生产、选购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，由于有句话说得好，只需是企业在运作的，其最终的运作成果就是财务数值。3、内控体系的掌握活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？最简洁的第一步就是拿到组织架构图，之后看到能否是以事业部为编制的，则是事业部的名称作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，假如下属的部门涵盖多个职

14、能则划分为三级流程。 如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部担任订单处理的则作为订单处理作为二级流程。如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货方案制定。 则订单处理作为二级流程，订单处理和备货方案制定作为三级流程。4、单个作业流程详细怎样描述，怎样将业务流程所涵盖的信息进行归纳处理？ 作业流程就是描述一个为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。 一个完整的作业流程应当包含6项内容，详细如下： 流程掌握人：参加到作业流程中的人，详细描述的时候应留意该掌握人所涉及的部门及岗位详细名称。 掌握频率：作业的时间间隔掌握。 掌握活动：流程是如何作业的。 掌握痕迹

15、：作业完成后构成的书面痕迹 掌握方式：系统掌握还是人工掌握。 特别掌握：授权体系外的作业流程是如何掌握的。 举例如下：描述超市客服处对会员积点兑换掌握流程，之前描述了一个出纳盘点流程，大家都熟识，这次描述简单点的。 流程掌握人：售后服务部的客服专员，客服主官 掌握频率： 客户不定期来兑换会员积分。掌握活动： 客服专员依据会员要求兑换相应的赠品，同时在xxx系统内扣除积分，并在XX赠品台帐内要求客户签字。 掌握痕迹： 构成扣完积分的积分表和留有客户签字的赠品台帐。 掌握方式： 兑换的系统积分由XX系统内扣除。 特别掌握： 积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收

16、取钱款后并在赠品台帐做书面说明。 总的一句话：客户不定期对积分进行兑换，提出兑换的物品，售后服务部的客服专员在XXX系统内扣除积分，同时手工登记赠品台帐，在客户签字的状况下，将赠品进行赠送。 如积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。当天营业结束前，客服主管需要对赠品台帐和积分兑换系统进行核对。 5、内控体系建立的流程是怎样样的？ 大致的作业流程是这样的：（1）组织架构：先建立内控小组，为了使内控体系得到有效落实和贯彻，所以内控小组的组长最好是总经理或者董事长。次要的作业人员最好是公司的内审部门或者新建的内控部或者风险管理部，假

17、如没有此类部门则最好选一名懂财务的，如财务主管，另外加一名懂业务的作为内控小组的次要作业成员，最好另外帮助2-3名人员。 （2）业务运作：总经理或者董事长开内控项目启动会，同时次要成员叙述内控系统的作业和详细要求。会议结束后，内控小组给各部门提交部门的制度，内控小组完成制度的对标和梳理工作。 各职能部门限期内提沟通程。内控小组依据内控指引对现有的作业流程的描述进行评价，同时开展小组会议对各职能部门未设置的流程及有缺欠的流程进行优化重组。 内控小组依据谈论完毕的各流程进行内控手册的编制和流程图的绘制，最终构成内控手册。由总经理授权下发。 （3）内控小组等类似部门不定期进行内控评价，并依据各职能部

18、门的变化对内控手册进行优化等。6、假如业务部比较忙，无法绘制造业流程，那访谈怎样做？ 首先编制访谈方案，需要供应给部门接收访谈的人员一个访谈提纲。 访谈一般支配2个人，1人访谈，1人记录。记录人不要求将每句话登记来，只需将争论的主题，以及争论的结果记录下来即可。 访谈的时候，先讲明不是来责备部门的作业流程的缺失，而是次要是完善和建立内控体系。访谈的问题次要围绕作业流程。 5.中小企业内部掌握体系的构建 内部掌握在实践中的应用探讨 摘要：内部掌握作为公司自我调整和自行制约的内在机制，处于公司中枢神经系统的重要位置。 健全有效的内部掌握，不只能够确保公司会计信息的精确牢靠、财务收支的有效合法和财产

19、物资的平安完整，还能保证公司运营活动的效率性、效益性以及国家法律法规的贯彻执行。通过比较分析当前企业内部掌握的最新动态，以期实现对企业内部掌握理论和实务的较为深化的探讨，查找适合我国企业实践应用的内部掌握完善方法。 关键词：内部掌握；应用；公司管理 内部掌握作为一种管理的工具， 贯穿于企业运营管理活动的各个方面，内部掌握是企业为了维护资产的平安、完整， 确保会计信息的真实、牢靠， 保证其管理或者运营活动的经济性、效率性和效果性并恪守有关法规， 而制定和实施相关政策、程序和措施的过程。内部掌握贯穿于企业运营管理活动的各个方面， 只需存在企业组织就需要建立各种形式的内部掌握。 一、内部掌握构成要素

20、与现状 COSO委员会提出，“内部掌握是一个遭到董事会、经理层和其他人员影响的过程，该过程的设计是为了供应实现以下三类目标的合理保证运营的效果和效率、财务报告的牢靠性、法律法规的遵照性。”COSO委员会指出，内部掌握的构成要素应当来源于管理阶层运营企业的方式，并与管理的过程相结合，其详细包括以下五个方面：掌握环境、风险评估、掌握活动、信息和沟通监督。 目前，我国大多数企业还未意识到内部掌握的重要性，对内部掌握也存在许多误会，加之内部掌握的客观环境建设又存在肯定的局限性，致使我国企业的内部掌握普遍薄弱。目前我国企业如上市公司的内部掌握环境较多地存在以下方面的问题： 1、内部人掌握现象严峻。 我国

21、上市公司在内部掌握环境建设中，很少关注托付代理关系中的托付方，即控股股东与社会公众股东之间存在的权利失衡而产生的问题，导致内部掌握环境等内部掌握要素得到应有的作用，其结果不只使托付代理关系中的受托方，即公司董事会、监事会及经理层成为维护控股股东利益的工具，而且最终影响公司持续运营。 2、公司董事会中的权利失衡。 由于公司董事会受控股股东支配，而控股股东与社会公众股股东之间的责权利又不统一，在公司董事会的相关决议事项中，既使发生控股股东侵害社会公众股股东利益的状况，广阔中小股东也无从知晓。 3、公司监事会中的权利失衡。 公司监事会是与董事会相互制衡的监督机构。监事会也是由控股股东把持的，控股股东

22、与社会公众股东的权利失衡的情况在监事会中也没有得到改观。 在实际经济生活中，很多上市公司的监事会都形同虚设，起不到对公司财务及董事、经理进行监督的作用，这样在公司董事会做出损害中小股东利益的决议时，从监事会那里也得不到相应的监督和订正。 4、公司经理层中的权利失衡。 由于董事会由控股股东掌控，这样董事会聘任的总经理也变成了控股股东意愿的执行者，实际中许多上市公司的总经理就由董事长本人担当，上市公司的经理层也变成了控股股东的经理层，当控股股东做出侵害中小股东利益的打算时，经理层就成了侵害中小股东利益的详细执行者。 5、内部审计不具备真正意义上的独立性。 内部审计人员必需相对独立并且直接向董事会或

23、审计委员会报告。我国一些上市公司内部审计即便存在，但却不具备真正的独立性，有的也流于形式。 6、缺少风险评估和风险防备意识。各企业缺少对本身固有风险的评估以及制定相应有效的管理措施。 此外，管理者还应在对固有风险实行有效管理措施的基础上，对企业的残存风险进行评估和预防。 7、过分强调财务掌握在内部掌握系统中的作用。 过分强调内部掌握防止会计信息失真的目标，忽视内部掌握的运营性目标。它要求根据目标和方案，对企业工作人员的业绩进行评价，找出消极偏差之所在，实行措施加以改进，以提高企业的运营效率和效益，防止损失，保证企业预定目标的实现。 8、公司管理结构不完善。公司法人管理结构不完善，特殊是公司核心

24、人员的个别属性无法考证，其所处的工作环境缺乏有效的激励和约束机制。 目前对上市公司核心人员的个别属性，很难猎取可信的材料，现实中企业核心人员的个别属性存在私心，人员素养低下。对起约束作用的内掌握度不情愿接受，甚至不情愿加强内掌握度建设。 加之在人事政策方面设有建立起完整的人力资源流转机制和激励机制，产生内部人掌握现象。 9、运营管理的观念、方式和风格有待完善。 目前上市公司中内部人掌握现象很严峻，而作为能够掌握公司的大股东或者是内部人在缺乏相应的约束下，更简单消失不利于公司长远进展进而侵害小股东利益的行为。 10、完善内部掌握的动力不足。 代理人的内部掌握动力不足，加之代理人主导型企业的内部掌

25、握成本昂贵，花费在组织管理上的成本由企业本人担当，而内部掌握的收益则隐性化、长期化和社会化，当边际管理成本高于边际收益时，企业本身的内部掌握动力则明显不足。 二、内部掌握在实践应用中需要留意的问题与分析 任何事物都不是尽善尽美的，内部掌握也同样存在其固有的、不行避。 6.如何加强企业内部掌握制度建设 乐观搭建企业内控标准体系框架结构 基本规范在企业内控标准体系中处于最高层次，起统驭作用，描绘了企业建立与实施内控体系必需建立的框架结构，规定了内部掌握的定义、目标、准绳、要素等基本要求，是制定应用指引、评价指引、鉴证指引和企业内部掌握制度的基本依据。 基本规范共七章五十条，各章分别是：总则、内部环

26、境、风险评估、掌握活动、信息与沟通、内部监督和附则。 内部掌握的目标。基本规范指出，内部掌握是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现掌握目标的过程。内部掌握目标定位于五个方面，包括：合理保证企业运营管理合法合规、资产平安、财务报告及相关信息真实完整，提高运营效率和效果，促进企业实现进展战略。内部掌握的目标定位，是在结合中国企业实际、比较其他国家和经济体企业内控目标之后作出的科学选择。 内部掌握的准绳。基本规范确立了企业建立并实施内部掌握的五项基本准绳：一是全面性准绳，要求内部掌握应当贯穿决策、执行和监督全过程，掩盖企业及其所属单位的各种业务和事项；二是重要性准绳，要求内部掌握应

27、当重点关注意要业务事项和高风险领域，切实防备严重风险；三是制衡性准绳，要求内部掌握应当在管理结构、机构设置及权责安排、业务流程等方面构成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率；四是顺应性准绳，要求内部掌握应当与企业运营规模、业务范围、竞争情况和风险水公平相顺应，并随着状况的变化加以调整；五是成本效益准绳，要求内部掌握应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效掌握。 内部掌握的要素。基本规范确立了五要素的内控框架：第一，内部环境，一般包括管理结构、机构设置及权责安排、内部审计、人力资源政策、企业文化等，这是企业实施内部掌握的重要基础，表明企业实施内部掌握，应先从管理结构等入手。现代企业假如没

28、有良好的管理结构，内部掌握就会形同虚设。其次，风险评估，是指企业准时识别、系统分析运营活动中与实现内部掌握目标相关的风险、合理确定风险应对策略的过程，这是企业实施内部掌握的重要环节。第三，掌握活动，是指企业依据风险评估结果，采纳相应的掌握措施，将风险掌握在可承受度之内，这是企业实施内部掌握的重要手段。第四，信息与沟通，是指企业应准时、精确地收集、传递与内部掌握相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通，这是企业实施内部掌握的重要条件。第五，内部监督，是指企业应对内部掌握建立与实施状况进行监督检查，评价内部掌握的有效性，发觉内部掌握缺陷，应当准时加以改进，这是企业实施内部掌握的重

29、要保证。 应用指引在内控体系中居于主体地位，次要包括两方面的内容： 一是针对企业次要业务与事项的应用指引。目前印发的征求看法稿，基本涵盖了资金管理、选购、销售、固定资产、存货、工程项目、无形资产、投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、业务外包、对子公司的掌握、财务报告编制与披露、人力资源政策、信息系统掌握、衍生工具、企业并购和关联买卖等，这些都是企业最为常见、带有普遍性、迫切需要加强风险掌握的业务环节和领域。随着征求看法的逐渐深化，在详细项目构成上可能会作必要调整。 二是针对特别企业或者行业的应用指引。比如，商业银行、保险公司、证券公司、信托公司、基金公司、期货公司等金融类企业，由于其运

30、营业务特别，涉及金融风险，与经济进展和金融平安关系严重，在内部掌握方面，除遵照一般内部掌握要求外，有必要规定特别应用指引，构成应用指引的组成部分。这是特别重要的制度支配，其定位不只是财务报告的牢靠性，还定位于企业运营风险掌握，范围比美国萨班斯法案更广泛。此段内容引入中国培训网。 7.企业实行内部掌握的目的和意义 加强企业内部掌握规范化建设的意义： 1、提高管理层对内控的熟悉程度，全面进行企业内部掌握规范化建设。 只要管理层注重内掌握度建设，切实根据财政部等规定要求稳步实施内控规范体系，才能逐渐实现内部掌握的系统化。详细包括： （1）企业应组成特地领导班子，加强对内部掌握建设工作的指点及宣扬。

31、只要企业各级人员熟悉上得到了提高，企业各个业务部门或人员才能真正地贯彻企业的各项制度，在业务运作过程中才能真正相互影响、相互制约。因而，提高运营者对内掌握度的熟悉极为重要。 （2）企业应当统筹规划，依据相关规定，健全适合本单位实际的内部掌握制度。 （3）建立员工培训机制，通过培训，使员工更具工作责任感，明确本人工作的重要性，养成良好的工作习惯，树立仆人翁的思想熟悉。 （4）建立良好的信息沟通系统，保证企业内部掌握效果。良好的信息沟通系统可以使企业管理者准时把握企业运营情况，以便为生产运营决策供应全面、准时、精确的信息，保证企业内部掌握的效率和效果。 （5）加强内部审计监督，提高内审的独立性以及

32、信息上报的畅通性，提高审计人员的素养及职业道德水平。 （6）在企业范围内选择管理基础较好的部门开展内部掌握制度试点，发觉并准时处理运转过程中存在的问题，总结阅历，逐渐推广。 2、加强企业的外部环境监督。 各级财政部门应做好对企业、会计师事务所等有关单位的政策业务指点，并将企业内部掌握规范纳入会计人员等专业人员连续训练范围。 加强对会计师事务所业务监督，提高执业人员职业道德水平，提高会计师事务所审计监督的独立性和规范性。 总之，企业内控是一个不断提高和优化的过程。 企业开头实施内部掌握时，不行避开地存在一些缺陷，这就需要企业依据本身变化进展不断完善，建立一个适合本企业的规范化的内部掌握体系。 8.企业实行内部掌握的目的和意义是什么 加强企业内部掌握规范化建设的意义： 1、提高管理层对内控的熟悉程度，全面进行企业内部掌握规范化建设。