生产计划排产流程.docx

1、生产计划排产流程生产计划排产流程生产计划工作流程 有限公司 生产计划工作流程 通过对生产过程及生产计划的控制, 加强生产管理，有效地运用材料、人力、设备(具)，以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，确保公司能够按期、按质、按量有序完成客户订单，从而满足客户需要。特制订本制度。 2 适用范围: 2.1 生产安排, 外发加工、生产计划策划、生产进度控制管理等均适用。 2.2 适合本公司生产过程对客户所要求的制程能力的控制。 3定义与术语: 工程变更:包括产品特性结构、功能、重要外观、尺寸、规格、加工工艺、工艺流程、材料性能等变化。 4职责权限: 4.1生产部包装、机工车间:负责根据生

2、产部的生产计划安排生产，协调生产进度;监控生产现场;生产进度发生异常、变更时，与生产部进行沟通、调整生产进度。 4.2 质检部:负责首末件产品确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各车间生产半成品及成品的终检。 4.3技术部:负责生产工艺、操作标准、检验标准与物料标准的制定、分发、监督的管理，及生产工艺改善与生产技术的提升。 4.4生产部:负责根据客户合同要求、库存数据编制周生产计划、物料需求计划及变更的协调安排，并追踪采购部及时采购确保生产顺畅。外发工序生产进度控制。 4.5采购部:根据图纸BOM单的物料配比及物料需求计划负责生产所需的材料及辅料的采购，确定交货日期并跟催采购物

3、料;供应商物料交货异常时，与生产部进行沟通协调。 4.6销售部:负责与客户有关信息的沟通及相关出货事宜的处理。如客户对产品有其它变更要求，销售部及时将相关信息通知生产部。 4.7 仓库:根据周生产计划和图纸中的BOM表进行生产物料点收、备料、发料。负责原料库存的盘点、结存的核对，物料异常信息向生产部反馈。 5 程序内容: 5.2生产计划管理 5.2.2 排产计划单的管制:生产部编制排产计划单管制表对前置作业及关键控制点进行管制(如技术资料、工模夹具、重点物料、重点辅料、开工日、完工日等)。生产部物料员根据排产计划单、查找仓库有无库存产品或物料，如无库存产品或物料，按研发部提供的BOM单的物料配

4、比，填写物料需求计划交采购进行物料采购。 5.2.3 周生产计划的制定:生产部根据合同的交货日期、出货数量及目前的实际生产进度，结合该产品在生产过程中所需的生产周期、生产标准、机台、人员，于每周六前编制下周的周生产计划经生产部主管核准后，于每周六16:00前分发至相关单位。 5.2.4 需要外发加工的产品，生产部通知采购部，由采购寻找供应商，按客户的要求进行加工，质检部对品质进行管控。 5.2.5 生产计划的实施:各车间在接到生产部的周生产计划时，根据计划时间，应提前一天做好准备工作，确认在生产此产品所必须的设备能力、工装、配件、技术文件等因素。 5.2.6 生产计划的修改:当出现以下情况时,

5、进行生产计划变更, 生产部应及时通知各车间、质检部、仓库、采购等部门。必要时重新下发变更后周生产计划 a. 客户工程变更; b.生产计划下达后, 由客户提出的变更; c. 紧急订单插单时;紧急合同生产部优先安排。 因工程变更引起的变更, 技术部应会同各部门在变更评审中对变更前的物料(包括仓库物料和已订购物料)做出处理决定, 生产部调整生产计划。 在生产过程中如有因缺料、工装异常、品质异常等情况未按时完成生产计划时，应采取 A. 追赶措施，满足生产计划要求;(采取加班，部门之间互相支援) B. 重新调整、编制生产计划。 C. 在生产中应尽量使实际生产按计划进行和采取A项措施。对于客户紧急合同、客

6、户插单、生产过程中出现异常、市场变化或其它因素造成生产计划无法实施时,由生产部根据实际情况作出调整生产计划。 E. 由公司内部责任引起的生产进度延迟、不能按期进行交货，应由生产部知会销售部，销售部联络客户，并说明原因和改进、补救措施，获得客户的谅解。 5.2.7 生产计划的监控 A. 各生产车间应负责按周生产计划安排生产进度并提报生产信息。 B. 生产部跟单员根据各生产车间反馈的生产记录,主动到现场查核生产进度。 C. 生产部应于每天下班前须与质检部、仓库、采购、生产部进行沟通、协调，应就物料数量、质量、生产设备、人员、生产标准、进行确认。 D. 若进度延误会影响到交货期时,须于交货日到达前，

7、提前3天通知销售部以便与客户协调交货期。 E. 生产过程中生产各车间应根据周生产计划进行控制，生产进度应及时反馈给生产部，以便生产部作出计划进度调整，每日生产情况各车间以生产日报表反馈给生产部。 5.6生产安排: 5.6.1 生产部各车间根据周生产计划临时生产任务单安排生产。 5.6.2 各生产车间根据周生产计划应提前2小时进行生产物料的准备、确认;生产前准备好相关作业指导书工艺卡、使用的工具和夹具。 5.7生产过程的控制 5.7.4 进度的控制 A. 生产各车间主任每日9:00前根据前一日生产情况如实填写生产日报表，交生产部。 B. 生产部每日10:00前根据各车间生产日报表及成品入仓单,填

8、报日生产进度汇报表经生产部主管审核后，交总经理。 C. 生产部每天要核对各车间生产日报表,并跟进生产计划的进度,如果进度有异常,要第一时间通知生产部主管进行协调或其它处理。 D. 生产进度会议:每日17:00-17:30召开生产进度会议，由生产部主管主持、各车间主任及相关部门参加(具体哪些部门参加由生产部主管通知)，主要对当天的生产进度、品质、物料进行检讨及改善，及次日的生产安排、物料情况、人员安排、重点注意事项等 5.8排产计划单完工的处理 6 相关文件 6.1生产制程管理程序作业指导书工艺卡 6.2制程检验和试验程序设备维护/保养管理程序 6.3不合格品控制程序 7 相关记录 7.1物料申

9、购单、出货通知单、领物单、超领单、 1 篇二:生产计划管理程序 Q/2A SZ05-2012 1 范围 本程序适用于哈飞汽车工业集团有限公司(含威海分公司)各相关单位。 本程序适用于生产计划的制定、下达与管理。 2 目的 旨在对商品生产生产计划管理进行有效控制，增强科研、生产、采购、质量、销售、物流等方面的协同性，提高生产计划准确率，确保公司生产经营目标顺利实现。 3 术语和定义 3.1 月度计划:制造工程部根据公司年度生产经营计划，结合销售需求、工厂产能、物资准备、成车库存、法规切换等因素，通过生产计划平衡会讨论后确定。月度计划包含次月执行计划以及后续三个月的滚动计划;次月执行计划分解到周(

10、品种、状态、颜色);三个月的滚动计划，前两个月明确数量、状态，后一个月明确到大的品种数量。 3.2 周(日)计划:周计划是根据月度计划、生产天数、班次、资源保供等因素，细化到每天的执行计划。 3.3 调整计划:销售公司、国际贸易公司根据市场变化、采购部根据资源供应情况、制造工程部根据生产及库存情况等原因提出计划调整需求，制造工程部组织相关部门召开平衡会后确定的生产计划。 4 职责 4.1 制造工程部生产处: 4.1.1 负责收集、汇总各需求部门(销售公司、国际贸易公司、哈尔滨研究院、重庆长安制造物流部等)上报的各种需求计划。 4.1.2 负责平衡、下达月份生产计划及变更计划并组织实施(含威海分

11、公司月计划);负责组织、平衡、运行及发布周计划的工作(不包含威海分公司周、日计划)。 4.1.3 负责每日在生产信息系统中编排第二日生产排产信息。 4.1.4 负责根据哈尔滨研究院发布的增减明细表，对相应车型工单组件进行增、减替换维护工作。 Q/2A SZ05-2012 4.1.5 负责执行周计划运行程序中的颜色件替换等工作。 4.1.6 负责月末工单关闭工作。 4.1.7 负责指导、监督和考核各生产车间的生产过程中计划执行情况;监控、考核、核查各生产车间系统工单完工、控制点扫描、存货业务系统操作执行情况。 4.2 发展规划部:负责根据公司生产经营目标，制定年度、季度生产经营计划，指导生产。

12、4.3 市场部:负责产品改进及改款车型市场方案制定;负责产品战略规划及状态的管理。 4.4 销售公司:负责按时提出次月需求计划及订单需求计划(含三个月预测滚动计划、备件);根据月份生产计划，分解各周计划，提出次次周需求计划。 4.5 国际贸易公司:负责按时提出次月出口车计划;根据订单需求，提出次次周需求计划。 4.6 重庆长安制造物流部:负责按时向哈飞汽车制造工程部下达次月需求计划及后三个月滚动计划;负责下达月份调整计划。 4.7 哈尔滨研究院(简称“哈尔滨院”): 负责按时提出次月研制车计划;根据制造工程部下达的月份生产计划;提出次次周研制需求计划。 4.8 项目技术部: 4.8.1 负责相

13、关生产计划中车型BOM的建立与维护。 4.8.2 负责提出新增冲压毛料及颜色件物料申请，维护颜色件、成车物品关联等相关基础数据。 4.9 采购部: 4.9.1 负责成品、零部件、钢材、辅料等物资采购与保供;负责提供关键件、长周期件的采购周期。 4.9.2 负责维护ERP系统整车对应的焊装、涂装、总装车间的生产线信息。 4.9.3 负责运行ERP系统月计划MRP工作，核对结果后发布到Portal平台; 4.9.4 负责核对和修正周计划物料需求明细，并将确认的物料需求或手工下达的标准采购订单发布到Portal平台。 4.10 物流部 4.10.1 负责按照制造工程部下达的月、周、日生产计划，提前做

14、好物资配送工作; Q/2A SZ05-2012 4.10.2 负责RDC、中储、相关供应商的协调供件。 4.10.3 负责及时将制造工程部反馈的无件或无合格零件的信息传递给采购部及相关供应商。 4.10.4 负责物流配送过程中无件或无合格零件情况下紧急补货的过程跟踪、监控。 4.10.5 负责按照制造工程部下达的整车日历计划及威海整车计划，接收整车与发运。 4.10.6 负责对变更车型等信息时，对销售MIS信息系统的相关数据进行更改。 4.11 管理信息部: 4.11.1 负责新增物料的维护和发布。 4.11.2 负责SAP系统日排产基础信息的系统维护。 4.11.3 负责根据审批后变更申请，

15、对SAP系统及Oracle系统的生产数据进行更改。 4.12 各生产车间: 4.12.1 负责根据制造工程部下达的月份计划，编制车间生产作业计划，按期组织完成生产计划。 4.12.2 负责严格按照每周、日生产计划，安排、组织和执行生产制造工作。 4.12.3 冲压车间计划员负责根据每日生产完工情况及时在系统中创建离散任务，并执行完工操作。 4.12.4 各生产车间计划员负责按规定时间完成前一工作日的所有工单完工操作。 4.13威海分公司:负责根据月份生产计划、调整计划及相关部门的周需求计划(销售、国际贸易公司、哈尔滨院)，平衡、制定、下达周生产计划;组织生产并按期完成生产计划。 4.14改装公

16、司:负责根据制造工程部下达的各类改装车计划，组织各类改装车的生产。 5 工作要求及程序 5.1 工作要求 5.1.1 月度生产计划的平衡、下达 (1) 月度需求计划的提出 1) 销售公司、国际贸易公司、哈尔滨院每月16日前向制造工程部提供需求计划，重庆长安制造物流部每月13日前提供需求计划。 2) 销售公司根据市场需求结合公司年度经营计划提供次月及后续三个月整车需求计划 Q/2A SZ05-2012 及备件需求计划(参见附录B.1，B.2， B.5填写)。 3) 国际贸易公司提供次月需求计划及后续三个月的滚动需求计划(参见附录B.3，B.4填写)。 4) 重庆长安制造物流部提供次月需求计划及后

17、续三个月的滚动需求计划(参见附录 B.7，B.8填写)。 5) 次月需求计划分解到周(品种、状态、颜色);三个月的滚动计划，前两个月明确数量、状态，后一个月明确到大的品种数量。出口需求的具体相关要求在相应的出口订货单中体现。 6)哈尔滨院提供次月及后续两个月汽车研制需求计划(参见附录B.6填写)，需求计划需包含品种、状态、颜色、交付日期、交付单位。 7) 各品种需求车辆，均达到生产状态后方可列入需求计划(前期数据维护由哈尔滨院、项目技术部、管理信息部等部门进行)。 (2) 月生产计划的平衡 1) 制造工程部生产处汇总各单位需求计划，结合企业库存，根据各车型产能将需求计划总量按生产周、日进行分解

18、，进行月计划预排产(参见附录B.9填写)。 2) 制造工程部根据公司年度生产经 营计划，结合销售需求、产能、物资准备、成品车库存、法规切换等因素，在每月17日前组织公司各相关部门(市场部、发展规划部、采购部、哈尔滨院、项目技术部、制造工程部、物流部、质量部、销售公司、国际贸易公司)召开月计划平衡会，讨论次月生产执行计划(分解到周)以及后续三个月的滚动生产计划，并签字确认(参见附录B.10填写)。 (3)月生产计划的审批、发布 制造工程部将平衡后的生产计划报公司主管领导审批，于20日前在哈汽协同管理平台中下发给各相关部门执行(参见附录B.10填写)。 (4)采购部采购执行处根据正式月计划在ERP

19、系统中运行MRP计划，将审核后的月份物料明细计划发布到Portal平台，供各供应商查询备货。 5.1.2 月度生产计划的调整、变更 制造工程部根据各相关单位提出的生产计划调整、变更申请(销售公司、国际贸易公司提出的市场急需车辆、研制车辆、采购部门保供情况等)(参见附录B.11填写)，组织各部门召开月计划调整平衡会，对当月生产计划的品种、数量进行调整，将调整后 Q/2A SZ05-2012 月计划报请集团公司主管领导审批后，下达月计划调整、变更通知并组织实施(参见附录B.12填写)。 (1)销售公司提出的生产计划变更，必须在每周四下午1:30点前上报制造工程部。 (2)制造工程部与相关部门平衡后

20、，下发给公司各有关单位。 (3)销售部门月需求计划调整报告，在变动范围内由销售部门主管领导签字确认，超出变动范围内由主管销售部门的公司领导确认。 销售部门月需求计划变动率:以每月20日下达的月度商品生产计划为基础，允许数量变化，当月10%、第二月15%、第三月20%(总量不能超出工厂的极限产能); 车型状态变化:当月15%、第二月20%、第三月25%。 (4)制造工程部制定生产计划监控表，统计、记录、跟踪月份、周生产计划变更情况(参见附录B.13填写)。 5.1.3 周生产计划的平衡、发布 (1)制造工程部负责本部周生产计划的编制、下达;威海分公司制造工程部负责威海基地周生产计划的编制、下达。

21、 (2)周需求计划的提出 1) 销售公司、国际贸易公司每周四下午1:30前提供次次周的销售需求计划(含行业车、备件)给制造工程部、采购部。 2) 各品种需求车辆，均达到生产状态后方可列入需求计划。 3) 周需求计划应与月计划分解到各周的品种数量90%以上相吻合，如有差异则根据周计划平衡会结果最终确定(参见附录B.1，B.14填写)。 4) 周需求计划应按相应出口车订单要求的交付日期安排生产(参见附录B.3填写)。 5) 哈尔滨院应在每周四下午1:30前提供次次周的研制需求计划给制造工程部(参见附录B.6填写)。 (3)制造工程部汇总周生产计划,每周五上午8点30分组织各相关部门对周计划品种、数

22、量、颜色、周计划与月计划的结合程度、变动量、各生产线产能、上周生产存在的问题进行平衡并签字确认，制定并发布次次周生产计划(参见附录B.15填写)。 (4)如周生产计划与月计划(分解到周)差异较大时，销售公司、国际贸易公司提出月计划调整、变更申请(参见附录B.11填写)，由制造工程部组织月份生产计划的调整，报公司主管领导批准。 篇三:生产部排产流程 生产部排产工作流程 流程负责人:供产部经理 直接责任人:生产调度 各车间主任 一、流程图: 二、步骤说明: 第一步(A):营销计划部每年10月完成下发下一年全年及分月计划量，每月10号前按计划量上报流程规定日期将下月计划量统计表送达生产部，并且标明上

23、中下旬需货品种及合理生产数量;非常规产品市场部产品运作产品运作表送达生产部; 第二步(B):生产调度根据计划量计算原材料及包装物需求量，3个工作日内完成统计数据做出需求统计表; 第三步:需求量表制出后电子档转交仓储部，相关负责人在1个工作日内填写库存数量; 第四步:仓储部填写结束后交供应部，由供应部制定采购计划; 第五步:供应部实施原材料采购 每周预到货情况制表通报各部门(包括仓储物流部、生 产部、营销计划部); C:生产调度依据计划量及车间生产能力制定年度各月排产计划;年度生产计划提交生产 经理，由生产经理与调度组织年度生产评估会议，主要针对车间产能，人员安排及影响因素分析，最终确定年度生产

24、总体规划;之后各月度生产计划应随营销计划的修改做出相应调整; D:生产调度按月排产计划分解，根据原材料及包装物库存、近期到货、产能、急缓等情况做出周生产计划;周计划可根据实际情况对月度计划做附合需货要求的修改; E:车间主任依据周生产计划进行组织实施生产;如有特殊调整另行通知车间主任;生产旺季12-6月份车间生以周生产计划表为指导，生产淡季7-11月份车间生产较少，品种相对单一不争生产线，各车间依据计划部的 月份生产计划通知表及产品运作表按要求日期进行组织实施生产; 其他部门需要生产排产表的部门可临时通知。 三、流程管理制度 1. 调度要经常与车间主任保持有效的沟通，随时掌握车间生产进度及情况

25、;对于车间故障及造成停产原因车间主任不能及时上报或未能及时处理的对车间主任处以20元/次罚款; 2. 调度要求与计划部及供应部保持有效沟通，因调度遗漏需货信息、给予50元/罚款; 3. 供应部通报原料包装近期到货情况;计划部通报急需产品及市场动态信息;仓储部通报包装物及原材料每日到货情况;以上各部门及相关信息应以有效的方式通知生产部经理及调度，如因未通知或延误通知导致不能及时生产供货或造成库存的给直接责任人50元/次罚款; 4. 营销计划部未按计划量发货超出计划部分及未按计划分配造成断货;计划量变动较大且时间很紧急，供应不能及时供应，导致车间加班加点也不能满足供货的;以上情况生产部不承担断货责任; 生产部