国三摩托车品牌分析.docx

1、国三摩托车品牌分析国三摩托车品牌分析一、豪爵：豪爵是玩弄外资品牌最成功的国产品牌，也是较早注重配套质量和营销较为成功的国产品牌，然而豪爵毕竟没有掌握核心技术，品牌影响力也不可与日本品牌同日而语，结果，铃木反致豪爵，在常州搞个豪爵铃木厂来生产全铃木商标车型，并设销售公司自行销售，使豪爵品牌与铃木品牌彻底分开，在现今的摩业，谁都知道豪爵离开铃木意味着什么，铃木呢，将豪爵手上所有的优质网络一把拿下，但因新成立的公司在产品结构、营销团队、售后服务、市场管理等各方面均有待完善，所以300万产能工厂能否利用到极致？我们将拭目以待。二、钱江:钱江似乎深知自身弱点并总能提前积极应对，不管放机油的噱头和耐磨概念

2、能否会影响消费观念，但钱江在中国农村市场的占有率还是有目共睹的。钱江采用浙江飞亚电子FAI的电喷系统生产的摩托车，在市场销售已经超过了10万台。但结果是不尽如人意的，提高了单台成本先不说，光是FAI工作稳定性和用在CG机上能否达到真正意义上的欧三都值得怀疑。无奈拷贝一个GS发动机以振奋军心，但稍懂机械常识的业内人士都知道，现有市场上的GS机、CB机只有再加电喷和触媒才有望达欧三，若是这样，一辆钱江的价格会有竞争力吗？三、建设：陈永强政治运动式的营销与管理本将黔驴技穷，可谁料乱中取胜，将总厂、分厂、联营厂的销量合并上报以彰显其政绩，可江苏国威、上海福福、广东建设加上重庆建设自身又能有多少销量呢？

3、纵使鼓励本企业员工上终端开店也无济于事，只能暂时提升销售数据，事实只是将厂内的库存变为市场库存，在没变成实际销售提升的情况下反而增大了市场风险，在所有数据游戏运用到极致，终将露馅之时，旗下的合资企业建设雅马哈却是剑锋所指，所向披靡，放量增涨，陈永强也挂冠而去，提升为军工摩托行业办公室主任。余国华赴其后尘“五芯战略”也难挽建设颓势，最终只能说出建设一个事实：就是不过欧三的现在，重庆建设本厂的销量也是门前冷落。嘉陵：起码外行的龚兵上马到现在没看出多少建树，更何况是在这样一个负重蠃弱的老军工企业,蓝色风车能给这个企业输入多少能量不得而知,但嘉陵本田的终结给他挂羊头卖狗肉的机会都没有了,“独狼、街火”

4、没能让嘉陵火起来，更谈不上与狼共舞，只能让那些抚摸着JH70的军工遗老怀念着往日的辉煌！宗申：一句“发动民族自豪魂，旋转宗申报国梦”的广告语最能引起中国消费者的民族认同感，“双核技术和赛科龙计划”也必须要有通过“流程再造”的实施来保障，那究竟宗申发动机与众不同在哪里？我们下面就来细看。如前所述，农村市场对于发动机要求单一，但同时又很矛盾：动力大必然发动机运作功率更大，而大功率带来的往往是大油耗。如何在这两点之间寻找一个突破点？宗申给出了一个答案，低转速，大扭矩。 低转速，大扭矩这几乎是所有宗申发动机都具有的特点，同时也是宗申动力至上的秘诀，是宗申多年来专于研发、精于品质的技术结晶。而这一技术具

5、备一下几个特点。 大动力：宗申的研发目的是尽可能提高同排量发动机在中低扭矩的动力输出，在同等扭矩的情况下，让发动机提供更大的扭矩和功率，从而在相同转速下，宗申发动机能够提供更强的动力。但不管怎样，在重庆三大民营企业之中，与力帆的政治秀（政协副主席常在电视上显身）和隆鑫的营销秀（发动机灌水行驶）来比，宗申是第一个感受外资企业压力并寻求改变的企业，首次宗申车队的组建、率先将比亚乔踏板的引进、不屈服于重庆地方行政部门的压力而缺席惨淡的重庆摩博会都给人看到一些民族品牌的亮点，宗申这只凤凰能否在欧三这场烈火中涅磐，这还得看左宗申的执着、企业的去家族化管理和产品力品牌力的提升了！隆鑫：与宗申没花多少代价就

6、获取比亚乔诸多技术相比，隆鑫的合资秀颇具戏剧性。先是在与雅马哈谈收购南方股份时就提前放风，误导经销商，结果让人忍俊不禁的看到终端卖车的挡泥皮广告上竟有隆鑫-雅马哈亮相。当看到宗申从欧洲捞到不少便宜，也就赶紧拜倒在宝马的石榴裙下。但早年与建设合资捞到不少实惠的狡幸心理终将面对现实，隆鑫宝马喊了这么多年没看到多少产品尚可等待，隆鑫宝马的品牌中国老百姓似乎不卖帐就有点. 于是乎镁合金不行就“霸道”，飞车表演不行了就灌水行驶，刘翔隆鑫第一个拼音节字母相同（LX）也没给隆鑫的发展带来多快的发展速度，靠低价的出口来支撑销量也只是强弩之末，下一步呢？国三呢？我们的涂总裁在考虑现代企业管理的同时，是否在为这些

7、头疼吗？力帆：“摩托论斤卖”的论调让尹副主席在行内增色不少，并顺理成章的坐上摩托车行业协会会长的宝座，其实老板的上镜率并不能给品牌提升带来很多作用，最让百姓感叹的是尹老板不用心造车，造摩托车。又是卖酒、又是国际贸易，不行了，就来造汽车，呵呵，摩托车都没造好，汽车呢？以智者儒商的形象出来进去于媒体之间，却又不能用自己的产品筑就民族工业的长城，商而优则仕不能从党和政府里面捞到多少实质性好处，只能以年近七旬之躯、嘶哑的喉胧在群狼共舞的险境中寻找着希望的亮光，“力帆力帆，谁把希望点燃？”大洲本田：在今年的销售年会上，随着新大洲本田首席副总黄赦慈向各经销商宣布新锋锐和白雪公主的停产，至此新本旗下所有产品

8、均为全本田商标。在我们扼腕叹息一个民族品牌的消失的同时，本田却正在积极的筹划着自己在中国的蓝图：南有五本，北有新本，与本田合资方国有五羊厂，上市公司有新大洲，既可占据地理位置的优势，又可适应政治气候的变化（两国关系修好时将侧重点偏新本一点，机制灵活嘛；两国关系恶化时将重点偏五本一点，与共党联姻更安全嘛。）所以在合资7年来，新本的中方就想借本田的品牌力使劲捞一把，日方则按步就班，比抗战的8年提前一年将新大洲品牌给灭了。当然，站在民族情节上我们这样理解新本不为过，但站在经济全球化的角度去理解，我们又该给新本拍手叫好了。在08年底至09年7月之间，新本将陆续投放新品以应对国三，起码我知道将有一款精致

9、踏板和一款太子车上市，届时新本旗下所有骑式车将悬挂OTR发动机，（即战鹰缩缸的核心二号发动机）此发动机过国三只须改进化油器和增加触媒。并经过大规模悬挂此发动机以降低成本，通过365关怀活动以提高用户满意度，同时依托本田全球采购系统大力出口，所以过国三新本当是机遇大于挑战，只是如何应对新大洲品牌产品带来的负面影响上还要下一点功夫，当然中方人员更要在消化吸收本田的技术与管理上多下功夫啊！五羊本田：其实说了新本应对国三，五本就不必要多 说了，本田资源，全球共享嘛，但恰恰就是这句话，在两年前惹下祸端：在五本日方人员口中是本田资源全球共享，在五本中方人员口中就是五本和新本有些车型互换共享，而在五本市场销

10、售人员口中就变成五本要收并新本了，并在市场上掀起很大的风浪，想以此争夺新本的终端网络，但谣言毕竟是谣言，这场由山东而起的“收购门”事件多少让五本的销售人员丢些颜面，并认识到想通过歪门斜道来迅速上量是不行的，并感知品质差距越来越小，于是大搞“阳阳服务”以提升品牌美誉度，但因对市场监管不力，对经销商引导不够，使多数经销商建个维修站用来撑门面，没把服务意识落到实处，却让商家望站兴叹：明天服务站的早餐在哪里？五本销售人员似乎还躺在富贵梦乡中未醒，牛得不得了，大到开会商家自己要掏腰包，小到一张单页要收费，成本控制嘛，本无可厚非，但在以农村市场为主的今天，终端店主很忌讳这个的，结果销售人员和零售终端两头都

11、叫苦，好了，这个问题留给加藤千明去思考吧！ 与本田吝惜将技术投入中国相比，雅马哈从一开始投入中国的技术含量是最高的，其发动机制造技术到现在国产厂家都难以仿造，就是现在“建设芯”上用的发动机说是雅马哈天剑的，但与天剑发动机比就是有差别。但中国消费者似乎对雅马哈这种技术的投入无动于衷，只是个叫好不叫座的局面，可日本政府对雅马哈也不满意，说是因为将小型直升机卖到中国而遭安全部门调查，搞得雅马哈在中国里外不是人。在营销上，与本田的喜悦癖（把喜悦带给更多的人）不同的是，雅马哈是感动癖（创造感动的企业），我看没给消费者带来多少感动，倒把代理商给感动了：从04年成立的上海雅马哈建设销售有限公司统一了重庆、株

12、洲、林雅的产品销售，并提出改变、转变、突变理论以图中国三分天下有其一。成立四年来，改变经营思路，转变品牌竞争形势，可销量上要想起得突变就没这么容易了，制造和销售的分离让沃成昌要个车型的颜色都不容易，何况要配件，结果雅马哈天价配件的传闻和对配件供应的抱怨不绝于耳，沃总充耳不闻吗？非不为也，是不能也。以沃总才能，不管是“心、形、行”的营销理论，还是YES，YAMAHA的营销策划，都给中国摩界的合资版块里面掀起不小的波澜，大排量巡展、三年的Y、E、S之旅把忠实摩托迷的口味调的足足的，可是他想要个实惠点的踏板车型还是通过林雅的目录，找飞鹰加工而成，那要想理顺三个厂配件供应这条线容易吗？而且还要面对林雅

13、发动机满天飞带来的后果，中国二十多个品牌想沾雅马哈的边啊！（豪进雅马哈、飞鹰雅马哈. . )所以，摆在雅马哈面前的问题不是国三（因为雅马哈现在出口的欧版天剑就已达欧三），而是进一步的整合资源，优化网络，降低成本铃木：80年代，在本田、雅马哈涉足中国之后，铃木似乎有点慌乱，并急于在中国寻亲，先是将AX100技术卖给长春汽油机厂（造就一个长铃），接着与轻骑、金城、望江合资，后又将GN125技术卖给大长江。接下来我们来分析一下：长铃车型代表：AX100，轻骑铃木车型代表：GS125，金城铃木车型代表：GX125，望江铃木车型代表：GN250，豪爵铃木车型代表：GN125。不知是有意无意，铃木将车型几

14、乎分散给中国各地，以观后效。 不容质疑，铃木不管是在日本本土还是在东南亚，其市场占有率都只能望本田雅马哈项背，纵使在中国台湾，也因SUZUKI的读音与台方言“输出去”谐音而倍受冷落，但在中国大陆铃木多少找回了面子。虽然铃木在中国各相关企业都有挂铃木羊头卖自身品牌狗肉之嫌，但各企业生产的用以撑门面的铃木车型加在一起在市场上也不少。在以上铃木系各车型当中，GS125和GN125被销售人员冠以中国名字“铃木王”和“铃木太子”，这给八九十年代一部分先富起来的国民以极大的心理满足，驾驭“王和太子”是受尽侵压的国民千年的梦想，可以说直到本世纪初铃木在中国的占有率都是领先的。 随着本、雅在中国战略的调整，铃

15、木似乎又慢半拍，但一出手又让摩界哗然，铃木深知与国有合资的企业难有建树，99年将望江铃木交由大长江管理又被豪爵狠狠的涮了一把，（豪爵不仅将望江铃木所产的发动机全部供应给自己，还增添EN125一个车型），豪爵在铃木商标车型得到有效保障的情况下，大肆开发豪爵品牌车型推向市场，并迅速的壮大了自己于是铃木出手了，他只将技术卖给豪爵的话，将无法控制这个中国摩企的大哥大，在豪爵企业文化和核心竞争力尚为软肋之时，依托国三契机，与豪爵组建合资公司。本田与新大洲合资是为了利用新大洲的网络资源，并最终将新大洲品牌扼杀在摇篮之中，铃木也是这个意图吗？这场品牌之间的博弈谁将胜出还是双赢，时间会给我们答案的。大阳与大运

16、：大阳与大运的发展轨迹至少说明一个道理：企业困境的改变要靠人，但靠的不是一个人。远勤山的出马似乎给大阳带来了改变，远勤山也因此在摩界经理人方面获得一些荣誉，然而远总的代理商出身似乎带来了相当的局限性，中国大美人巩丽丰胸一颤：心随我动，大阳摩托！狂轰滥炸在中国主流媒体之间，曾让一部分中国百姓的心和巩丽的胸一起动了起来，但后续呢？后续应该是开发一些同样让人心动的产品出来，搭建起让人感动的售后服务平台等等，可大阳怎么做的呢？在美人身上舍得花钱,在产品研发上呢？为了降低成本又稳定品质将产品重心转移至广东大阳，并做出、而且只能做出你有我有全都有的产品出来，更让人不耻的是拷贝一个本田威武（甚至贴花都是一样

17、）在市场上大肆销售。大阳品牌没做好，远总的大运又来了，不知道这属不属于国有资产流失，大运是怎么出炉我们不管，但营销思路如出大阳一辙，同样是大美人，行头挺酷：风弛天下，大运摩托。在大运摩托还没风弛天下之时，张柏芝的艳照门事件倒是风闻天下，唉，摩坛多少风云事，尽付笑谈中.申明：本论引处一篇文章光阳光阳作为台湾最大的摩托车生产企业，在台湾市场上的表现可谓生龙活虎威风八面，即使面对日系品牌的左右夹攻，也依然连续4年市场占有率维持NO.1，是当之无愧的台湾摩界老大。而在祖国大陆市场，光阳摩托并没有像它的名字那样享受阳光般的温暖，相反在日系摩托车品牌坐享丰硕的收获时，它却一步步迈入寒冬。摩界城头变换大王旗

18、，为何？风水轮流转，明天到我家。这在企业界已经不是什么大惊小怪的事了。早在1993年台湾光阳就与大陆的摩托车企业进行技术方面的合作，开始推广光阳技术及品牌，仅比日本本田与广州摩托车集团战略合资生产五羊本田晚不到6个月。紧接着的1994年台湾光阳与西藏珠峰公司合作成立了西藏珠峰光阳动力机械有限公司，真正生产销售光阳品牌的摩托。应该说光阳今日的失落并不能归结于其进入大陆市场的迟缓。且在上世纪90年代中期，由于五羊本田等日系合资品牌一直致力于国产化，珠峰光阳摩托则更多的是依赖于直接进口台湾光阳的原配件再进行组装。因此，在产品品质及销量上珠峰光阳曾经一度领先于本田系、雅马哈系、铃木系。时过境迁，200

19、6年初公布的销量统计数据，铃木系2005年销量已经达到100多万台，雅马哈系也连续两年放量上扬，本田系两个合资品牌加起来也逼近150万辆。可光阳在大陆的2个合资品牌的国内销量加起来却怎么都突破不了30万辆小关。除了光阳之外，三洋、东泽等台湾三大摩托车巨头均齐齐在祖国大陆市场上频频失意。在上世纪90年代中后期，东泽发动机早就名声在外非常红火，几乎大部分的广东摩托车生产企业都用过东泽发动机，并在东泽发动机的助力下迅速成为广东知名品牌。时至今日，那些曾经受过东泽恩惠的企业依然健在，但几乎都不再使用东泽发动机了。出人意料的是拥有强大的发动机优势的东泽摩托却差不多在大陆市场上销声匿迹了。摩界城头变换大王

20、旗，为什么衰落的偏偏是台企品牌，为什么作为台湾老大的光阳也不能幸免?原因如下 一、上错花轿嫁错郎，怨谁？ 正如日系摩托车品牌进入中国选择与本土企业合资一样，台湾摩托车企业在大陆开拓市场的重要途径同样是选择大陆本土的合作伙伴。然而恰恰是这最重要的一步，曝露了光阳战略远瞻能力的严重失误，也为其后来的江河日下埋下了伏笔。日系摩托车品牌一般都会选择三个以上的中国本土合作伙伴，雅马哈选择了建设、南方、林海，本田选择了嘉陵、五羊(广州摩托集团)、新大洲，铃木选择了豪爵、轻骑、望江、金城等。尽管日系在选择上也或多或少会出现偏差，但至少总体并不影响它们在中国的战略布局，因为与它们合作的企业如今大多都成为中国摩

21、托车行业名副其实的一线品牌，可谓名利兼收。反观台湾光阳，其也鉴仿日本三大家，在祖国大陆寻找合作伙伴。麦科特摩托是光阳最早的技术合作伙伴，然而可惜的是二者并没有进入实质的合资生产光阳品牌摩托的阶段。如果这样看，那么台湾光阳与西藏珠峰联姻后的珠峰光阳算是光阳大陆的第一胎。在与西藏珠峰度过一段较长的蜜月期后，光阳发现醒来的时候果然置身海拔8848的珠峰之巅。2001年5月，中央纪律查检委员会开始调查珠峰摩托涉嫌走私一案，珠峰光阳在大陆的生产与销售也随之冻结。而这一年，恰恰是三大日系品牌在中国积蓄已久，全面发力的一年。经历过这一遭，光阳犹如断臂之虎，生而不猛，眼睁睁地看着日系合资品牌上演虎口夺肉的大戏

22、。光阳委身珠峰之错就在于，它选择一个擅长做贸易的企业，选择了一个把事业当生意做的企业，而不是选择一个真真正正踏踏实实把生意当事业做的合作伙伴。同时也反映了其对大陆企业的了解与洞悉力居然还比不上日系的企业，对合资企业谈判力与控制力也大大不如日系。珠峰倒了，可是光阳的另两位伙伴常州光阳、湖南光阳同样并没有给光阳带来多少惊喜，市场表现平平，品牌推广及建设严重滞后，渠道拓展乏力，始终没有能够在销量和利润贡献上给出一个个满意的数据。 二、研发不能与时俱进，可气！对于上世纪90年代中后期的中国摩托车市场，产品车型具有很高的话语权。谁拥有畅销的产品，谁就拥有市场。“产品决定销量”成为当时市场真实的写照。“豪

23、迈”是光阳品牌最典型的一款车型，其受欢迎程度由仿造它的厂家都能活得又滋又润可见一斑。除此之外，光阳还在大陆市场投放了不少车型，但由于国情的特殊性和知识产权缺乏保护，许多不错的车型还没热销起来就被国内的厂家大肆模仿并以更实惠的价格推向市场，对光阳的新产品形成了强大的反阻力，自然迫使自主的新车型多夭折于襁褓之中。由于光阳一直坚持“我生产什么就卖给消费者什么”，而不是坚持“消费者需要什么我就生产什么”以消费者为本的产品导向，以及光阳没有与时俱进地对产品进行升级改造，导致进入2000年后，“豪迈”几乎成为一个藏匿于博物馆的车型。而与之形成鲜明对比的是无论是YAMAHA的天剑，还是SUZUKI的EN12

24、5，或是HONDA的MCRT和锐箭系都畅销至今。事实上并非这些日系车型真的成为神话般的经典，而是识时务地对它们进行改造与技术升级，及时推出更新的车型来刺激市场。如新本将GL款挂CG机来给国产的五羊款正名：万里行，踏板车推出“E彩”，“E影”等；雅马哈在“天剑”系列不断完善的基础上又推出“天戟”等大受市场热捧的车型；五羊一本田则在进入2003年后一直致力于产品的升级，2005年后更是加快了丰富和升级自身产品的步骤。拥有强劲的研发，但缺乏对大陆消费者市场的持续洞悉，或者说缺乏锐意进取的决心成了阻碍光阳经典产品再创经典的绊脚石，从而也间接反映了其产品管理的缺失。 三、价格机制腐而又僵，失望。在进入大

25、陆市场的初期，光阳就没有真正用心去，制造属于合资企业的本地化零部件配套系统，其大多数部件均直接采购台湾光阳。由于上世纪90年代中期全国的摩托车市场价格都维持在一个较高的水平，光阳的价格定位更是处于巅峰之列，因而在那个时候光阳并没有感受到来自进口零部件成本上的压力。随着三大日系合资品牌国产化进程的加快，国内摩托车市场的日益成熟，以及城市禁摩风暴的普及，高价的策略被市场的理性宣告寿终正寝。上世纪末，销售价格过万元的摩托车比比皆是，就连纯粹国产的摩托车品牌在价格上也紧随外资日系三大品牌和台湾光阳合资品牌。可步入21世纪后，这样的价格标签已经是难觅踪影。光阳品牌价格机制的木讷与过于高傲自大使其错失了快

26、速发展的黄金时期。在西藏珠峰未出事之前，光阳一直顽固地在大陆市场奉行迂腐的高价策略，没有因地制宜地调整符合市场发展的价格体系。长期以往，消费者不仅认知光阳不错的产品品质，同时也将死板的高端价位定格在脑海里。如果光阳在1999年之前实行灵活弹性的价格策略，那么光阳的总体市场占有率将会别有一番天地。因为在那个时期，光阳与三大日系合资品牌的总体差距并不明显，而且在品质上略优胜于专注与执行国产化的日系品牌。进入2000年后，一切都朝着出乎光阳意料的方向发展。屋漏偏遭连夜雨，珠峰光阳的撞礁已经让台湾光阳黯然神伤，三大日系合资品牌全面降价更让光阳的如意算盘全部落空。随着国际原材料成本的增加，再加上光阳配套

27、采购系统多直接从台湾进口零配件，居高不下的生产成本使自己无法在市场变动中占据有利位置。而三大日系品牌国产化进程的成熟让它们更具有成本的竞争优势，从而牢牢抓住了市场的话语权。尽管1997年常州光阳正式投产，大张旗鼓地施行本地配套战略。但由于产品质量、产能、营销、渠道方面的原因，常州光阳在很长的一段时间内并没有为市场所接受。事实证明，羽翼未丰的常州光阳并没能协助台湾光阳打好世纪初那场生死攸关的翻身仗。四、错把品质当品牌，遗憾 ！台湾光阳早期在大陆拓荒的成功缘于其出众的产品品质。虽然品质给光阳带来了非常不错的市场口碑，同时也让其滋生了夜郎自大的心理。由于珠峰光阳大陆方面的合作伙伴只片面地关心销量和利

28、润，与此同时在2001年之前珠峰光阳给台湾光阳带来的回报尚可，对品牌建设的长期工程大家都缄默不语搁置一旁，或者认为光阳的好品质就等同于好品牌。台湾光阳在短期的利润面前自甘堕落，丧失了矢志不移地打造光阳大陆品牌的决心。光阳品牌的空壳化在2001年珠峰光阳出事后暴露得一览无余。假如海尔厂房某一天被烧光后，消费者将来依然还会继续购买海尔品牌的产品，因为它的”真诚到永远”还在那里。可珠峰光阳只因为大陆珠峰方面的问题就令整个大陆光阳动弹不得。因为，消费者发现光阳除了品质似乎再也没有给他们带来其它的什么价值与感受。此时此刻，三大日系摩托品牌产品国产化成熟度已经如日中天，然而它们都没有因为产品品质的卓越而固

29、步自封。新本“在用心服务、传递喜悦”理念向网络终端灌输的同时，及时的跟进了本田关怀365活动。五本率先在行业内提出“先服务后销售”的品牌销售理念，不遗余力地通过系列化的品牌传播与市场活动强化其“将喜悦传到下一代”的品牌核心主张，让顾客感受到除了品质之外的更多附加值。雅马哈也不敢有丝毫怠慢，“全体一心，创造理想，希望与感动！”的品牌建设总纲正日益为消费者所高度认同。作为中国摩界的老大豪爵在其销量高歌猛进的同时也诚心竭力地打造“服务零距离”的售后品牌，其服务之快、执行之准让业界惊叹不已，而光阳也领略到了以“精准缔造名牌”为品牌口号的豪爵不仅仅精准于品质，更精准于服务、精准于品牌的建设。毫无疑问，光

30、阳在品牌打造的角逐中再次处于下风。 五、整合推广乏善可陈，可惜 光阳在大陆的整合推广也同样苍白无力。本世纪初，摩托车行业在告别了高价的销售时代的同时也告别了单纯品质拉动的年代，光阳似乎不谙国情，即使在新产品的上市推广中，光阳也逊色于日系合资品牌。国内的摩托车厂家都在疑惑，为什么本田系每向市场推出一款新产品都获得了成功，而自己却难以望其项背。殊不知，本田在为每一款新产品上市时做足了前期的准备工作，从新产品落地到真正上市至少需要半年以上的调研测试期，涉及内部技术人员对该车的性能反馈测试、本田老用户甚至是竞争对手用户的不公开试骑测试。经销商测试以及合作广告策划公司员工的测试。在用户调查的项目中又包括

31、外观设计、品牌形象、油耗、品质、耐久性、加速性能、噪音、刹车性能、稳定性能、操控性能等多方面的内容，一套成熟而行之有效的新品上市工作有条不紊地展开，确保了上市推广的万无一失。光阳只会埋怨国内厂家的抄袭仿造，却没有检讨其新品上市策划的缺失，采取填鸭式的策略自然鲜有人买账。 六、渠道终端脆弱松散，硬伤 !“得渠道者得天下”，渠道在2001年后成为摩托车企业营销工作的重中之重。光阳也许会问，我也有我的渠道啊，为什么还会冰火两重天，“得渠道”与“有渠道”一字之差，却谬以千里。在六七年前光阳正处于鼎盛时期，那个时候凡是代理光阳品牌的经销商都赚了钱，可以说是经销商慕光阳的名而来，纷纷围着光阳转，可称之为送

32、上门的经销商。经销商在与厂家的博弈中明显处于劣势位置。而光阳也傲慢地认为自己是强势品牌，我给我的经销商赚了钱，经销商应该感谢我。在最应该与经销商结成战略同盟的时候反而扮演让经销商伺候的大爷角色。一旦企业遭遇不测，经销商体系立刻土崩瓦解，谁都不会在第一时间想到与光阳共渡难关。所谓“得”，首先以德服人，晓之以理，再惠之以利方能得其心，结成长远牢固的合作伙伴关系，而不是凌驾于上的厂家和卑躬屈膝的经销商。由于厂商关系的极其不和谐，在珠峰出事后，珠峰光阳的经销商立刻毫不留恋地重寻新主，早期积累的网络优势瞬间消弭殆尽。而常州光阳与湖南光阳则因为整体经销商素质良莠不齐，缺乏规范化管理，无法对其它品牌的成功经验进行有效复制，结果屡战屡败难成大器。 重新审视，光阳的症结所在 在2005年劲隆光阳培训师对合资品牌大陆攻势与光阳如何作为的分析中提到：光阳是唯独一个能在国际上与日系等国外品牌抗衡的中国品牌，而且确实光阳拥有中小排量踏板车方面的绝对优势。此外，还获得“法国专业机车评比第一名”，“全台湾内外销第一名”、“台湾区最高品质奖”等彰显实力的荣誉。而今天，光阳更是以先进的制作技术透过其合资企