管理学复习知识点docx.docx

1、管理学复习知识点docx一.管理的含义管理是一个协调工作的活动过程，以便能有效率和效果地同别人一起，或通过别人一 起实现组织目标的过程。1、管理的目的实现组织目标。2、管理的核心协调。3、管理的基础组织。4、管 理手段-计划、组织、领导和控制等管理职能。5、管理的效率和效果效率二产出/投入管理效率讲求的是管理方式即资源的利用问题，即正确地做事，目的是减少浪费。效果二有效产出/投入管理效果讲求的是管理结果即目标的实现问题，即做正确的事，目的是高成就即实现组织 目标。1.3管理的职能与性质1.3.1管理的职能1、 管理职能的产生与发展法国著名管理学家亨利法约尔于20世纪30年代在其所著的工业管理与

2、一般原理 一书中首次提出管理具有计划、组织、指挥、协调与控制五个职能，在其后的管理理论的 发展过程屮，以法约尔的五大职能为基础，不同的学者分别按自己的观点从不同的角度对其进行修改和补充，以致在管理学的学科体系中形 成了多个不同的管理职能派别o2、现代管理理论一般将管理职能分为4个：（1）计划（2）组织（3）领导 （4）控制1.3.2管理的性质1、 管理的科学性指人们通过对管理活动的客观规律的总结和提炼，已经形成了一整套科学的管理原理、原 则及标准的管理模式、程序和方法，人们从事管理活动，必须遵从这些原理、原则和标准。 即管理的科学性讲求的是管理的标准和管理的共性。2、 管理的艺术性指管理活动应

3、根据不同的环境和条件，因地制宜、因时制宜，灵活采用不同的管理方 法。即管理的艺术性讲求的是管理的创造性和灵活性。2.3管理者的技能2.3.1管理者的技能分类1、技术技能。指使用某一专业领域有关的技术知识完成组织任务的能力。如技术开发技能、财务核算技能、产品营销技能等。掌握途径：教育、学习和培训。2、 人际技能。指处理人际关系、与他人进行沟通的能力。该技能与先天因素如性格有关，而后天的学习和培训也是掌握人际技能的重要途径。3、 概念技能。指对复杂情况进行抽象和概念化的能力，也叫思维能力。该技能取决于个人的知识、经验、胆识等，其提高是一个渐进的、潜移默化的过程。 此外，美国管理协会将管理者的技能分

4、为四个方面：（1）概念技能（2 ）沟通技能（3）效果技能（4）人际技能而所有的管理技能均可归并到相应的管理职能Z屮。2.3.2管理者的技能结构第二章管理理论的发展历史1.1古典管理理论。该理论又分三大派别：1.1.1科学管理理论。该理论的出现，标志着管理理科学的诞生。1、产生背景：20世纪初科技的发展；生产力的进步；企业规模的扩大，管理工作出现复 杂化。2、 代表人物：美弗雷德里克泰罗代表作：科学管理原理（19H年）3、 主要内容：（1 ）作业管理理论核心：提高生产效率目的：实现作业管理标准化动作研究-时间研究一工具与坏境研究一标准化作业一科学地选拔和培训工人实行计件 工资（2）组织管理理论核

5、心：提高管理工作效率目的：实现管理业务制度化内容：计划与执行职能分开；实行例外原则；实行职能制管理。（3 ）提出劳资双方为实现科学管理來一次心理革命4、贡献与局限（1） 贡献改变了管理的发展历史，使管理由经验走向科学极大的提高了生产效率（2） 局限极端的把工人当经济人口局限于企业内部具体的基层作业问题的研究仅重视技术因素，而忽视社会及团体因素对管理的影响泰罗的四条管理原则除泰罗外，对科学管理理论作出贡献的还有弗兰克、莉莲吉尔布雷斯夫妇及亨利甘特 等人。1.1.2 一般管理理论1、 代表人物：法亨利法约尔代表作：工业管理和一般原理（1916年）2、主要内容（1） 提出企业的6大职能：技术、商业、

6、财务、安全、会计和管理。并指出：管理职能 是核心。（2） 提出了管理的5大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（3） 提出了 14条管理原则：分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人服从组织、 报酬、集中、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神及团队精神。3、贡献：在更高的层次上弥补了科学管理理论的不足，使管理科学更加系统化。1.1.3管理组织理论1代表人物：德马克斯韦伯代表作：社会组织与经济组织理论 其核心观点是提出了 “理想的官僚行政组织体系”。2、 主要内容（1）揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型传统权威权威超凡权威合理合法权威组织建立的基础以合法权力为基础建立的组织的特性是有较

7、高的精确性、稳定性、纪律性和有效性。 理想化（2）归纳了理想官僚组织体系的基本特征劳动分工口权威等级正式地选拔正式的规则和制度口非人个性职业定向3、贡献：适应了传统封建社会向现代工业社会转变的需要。1.2行为科学理论（人力资源方法）从社会学、心理学的角度，从人的需求、动机、行为的相互关系和社会环境等方面，研究 人对各项管理活动及其效果产生影响的一门科学。行为科学的产生背景：20世纪30年代，资本主义社会阶级矛盾激化，劳资冲突加剧的结 果。行为科学的产生和发展可分为两个阶段：121人际关系学说阶段（行为科学的早期阶段）时间：20世纪初20世纪4 0年代。此阶段，西方很多学者开始研究人际关系问题。

8、罗伯特欧文工作条件与人际关系研究雨果明斯特伯格 激励方法研究玛丽帕克福莱特群体协调研究切斯特巴纳德 权威问题研究此阶段，最有代表性、影响最广的是美国哈佛大学管理学教授乔治埃尔顿梅奥。 1924-1 932年，梅奥在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达8年的人际 关系试验，即著名的“霍桑实验”，主要内容有：（1）工厂照明实验（2 ）继电气装配室实验（3）电话线圈装配工实验19 33年，以霍桑实验为基础，梅奥发表了工业文明中人的问题一书，其主要内容也即 霍桑实验的结论是：（1）工人是社会人（2）非正式组织的存在（3）以满足员工需要为原则建立新型领导方式 行为科学从古典管理以“物”和“事”

9、为主转移到以人为中心的管理上来，为管理学 的研究开辟了新的领域，提供了新的思路。1.2.2行为科学阶段1947年，在美国芝加哥召开了一次跨学科会议，会上把有关人的问题的研究正式定名为行 为科学。1、研究内容个体行为研究口团体行为研究口组织行为研究。包括组织设计、组织变革与创新、领 导方式与风格等问题的研究。2、主要理论人性假设理论。以道格拉斯麦克雷戈的X理论与Y理论为主要代表。（即经济人理论 与社会人理论）需求层次理论该理论将人的需求分生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求与自我实现需求五个 层次，并认为人的需求是从低级向髙级发展变化的。领导风格理论激励理论第二节现代管理理论该理论的吋I可跨度

10、：2 0世纪50年代现在20世纪50-60年代，在管理理论界出现了一个“管理理论丛林”的局面。2.1管理过程理论以美国著名的管理学者哈罗德孔茨为主要代表将管理工作按计划、组织、领导与控制分为四个相互连接的过程；对各职能的内部规律进行研究。2 .2系统理论该理论主张将组织当作一个系统，用系统的原理实施管理。系统理论认为，现代企业是一个将输入转换为输出的转换系统:2.3权变理论该理论主张管理应随机应变，根据不同的环境灵活采用不同的管理方法和模式，遵循不同 的管理原理。即管理=f （环境）环境变量包括：组织规模技术、任务的不确定性环境的不确定性口个人差异2.4决策理论主要代表人物：美赫伯特西蒙。其代

11、表作是管理决策的新科学（I960年）。主要内 容有：1、 强调了决策的重要性。指115：管理的重心在经营，而经营的重心在决策，故管理就是决策。2、 系统地提出了决策准则。3、 归纳了决策的类型、过程与方法。4、 分析了决策屮组织的作用。2.5其他理论学派经验学派口艺术学派口企业文化学派信息中心学派社会技术系统学派3.6学习型组织和知识管理1、 定义及相互关系学习型组织是一个具有发展持续学习和适应变革能力的组织。知识管理指培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的搜集知识和与其他成 员共亨之，以便取得更好的绩效。知识己近成为现代企业的重要资源，是现代企业主要的利润源泉。创建学习型组织是有效

12、实施知识管理的基础。2、 学习型组织与传统组织的区别第一节组织文化与管理环境1.1.1组织文化的定义指一个组织的信念和价值体系，即组织在长期的发展过程所形成的行为方式、传统习惯和 价值观念，其核心是价值观念。（1）组织文化是种感知一看、听和经历。（2）组织文化有共性一员工用相似的语言描述组织文化。（3 ）组织文化是种描述性的术语一与员工如何看待组织有关，而非评价。1.1.2组织文化的内容及其维度1、组织文化的内容（1） 物质文化。如厂容、厂貌及其他物质面貌。（2） 制度文化。如规章制度等。（3） 精神文化。如价值观念、理想信念、经营思想等。物质文化是表层的，外显的；而精神文化是深层的，内隐的，

13、是渗透在员工心灵之中的一 种意识形态。2、组织文化的维度关注细节；成果导向；员工导向；团队导向；进取心； 稳定性；创 新与风险承受力。所有维度均有从低到高的变化维度的高低由组织的基本价值观和信念所决定一个组织的文化特征由最强的维度所决定1.1.5组织文化的作用及其影响组织文化具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用。组织文化对计划、组织、领导与控制等管理职能产生直接影响：1.1.6组织文化建设的核心1、 创建道徳的文化支持高道德标准的强文化会对员工的行为产生强大的正面影响。风险容忍度高、中低水平的进取心以及看重结果的同时也重视手段的组织文化，最可能 塑造高道德标准。2、 创建创新的文化创新的关键是：参

14、与、沟通、创造、多样化。创新文化的特点：挑战与参与、自由、信任和开发、幽默、冒险。3、创建回应顾客的文化4、创建新的精神境界目的是树立员工的精神支柱，弥补员工的信仰缺失特征：明确的目的、关注个体发展、信任与开放、授权、容忍员工表达自己。1.2管理环境指对组织绩效起潜在影响的外部机构、力量或因素。1.2.1环境类型1、按彫响程度分（1） 一般环境。指对所有组织都产生间接影响的环境，也叫间接环境。 政治法律坏境社会文化坏境口经济环境口技术环境口自然环境（2） 具体环境。指直接对某一特定组织产生影响的环境，也叫直接环境。供应商：材料、设备、工具、资本、人力等的供应者及劳动服务机构。顾客：个体或组织，

15、最终产品消费者或中间商。竞争者：现有或潜在竞争者。政府：中央或地方政府。公众压力集团：消协、新闻媒体、环保等机构。1.2.3利益相关者关系管理1、利益相关者的含义 利益相关者指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。顾客、社团、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会及雇 员等。利益相关者与具体环境要素的区别：前者是从组织与相关者双向相互影响的角度分析 的；后者则仅从外部具体环境要素对组织的单向影响的角度定义的。2、 管理利益相关者关系的重要性（1） 减少外部环境的冲击。（2） 处理好组织与外部各方的关系，树立组织的良好形象，提高组织的声誉。3、 利益相关者关系管理

16、的步骤（1） 确定利益相关者。（2） 确定利益相关者的特殊利益或利害关系。（3）确定关键相关者。（4）采取具体的管理对策。利益相关者伙伴关系：组织与其达成非正式协议。跨区域管理：组织与其开展互动合作。扫描和监控：组织跟踪了解相关者的动向，不釆取具体措施。利益相者管理：开展直接的利益相关者管理营销调研、鼓励供应簡间的竞争、设立政 府关系部门、与公众压力集团建立公共关系的业务往來等。第二节国际环境屮的管理2丄2进入国际环境的全球观民族中心论（母国取向）。该观念认为本国拥有别的民族所不具备的文化、技术、知 识和经验，故不放心让国外员工掌握关键的决策技术和权利。多国中心论（东道国取向）。该观念认为东道

17、国员工知道经营业务的最佳工作方式， 故给予国外机构独立经营的权力。全球中心论（全球取向）。该观念认为无论是东道国还是母国都有优秀的人才，故应不 受国际的限制寻求最佳的方式和人才。现代组织参与国际经营应有全球中心论的观念，但其难度较大，管理者必须同时具备 当地知识和全球知识。2.3国际经营中的跨文化研究管理好跨国公司中来自于不同国家和地区、有着不同民族文化背景的员工是跨国公司能否 有效经营的关键之一。同一民族内不同组织的组织文化有一定的共性，但不同民族的民族文化有较大差异。民族 文化对员工的影响要大于组织文化。不同国家和地区的民族文化的差异很多，而以下儿点是主要的（霍夫斯泰德评价框架）：1、 个

18、人主义与集体主义。如美国人重视个人英雄主义，而中国人重视集体主义。2、 权力差距。权力差距大的地方，人们敬畏权力。权力差距小的地方，人们不太敬畏权力，尽可能追求平等。3、不确定性规避（风险承受力）。低不确定性规避。人们对风险的承受力强。高不确定性规避。人们承受风险的能力差。4、生活的数量和质量。注重生活数量，表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。注重生活质量，表现为重视人际关系，以及对他人幸福的敏感和关心。此外，民族文化的差异还体现在对工作的态度、吋间观念、管理科学方法的使用及人本管 理等方面。还有CLOBE框架。3.2变革的类型321风平浪静式变革。组织如同在风平浪静的海洋中航行的船，按既定

19、的目标保持前进，只是遇到风暴时才有变 化，变革只是对组织平衡状态暂时打破的偶然事件。变革过程美国学者库尔特卢因将此类变革过程归纳为：K解冻的措施：增强驱动力减弱阻力适用于简单稳定的环境3.2.2急流险滩式变革。组织如同在不断出现险情的河流中航行的小木筏，船工不知河流的构造，不了解最终 目的地，变革是种自然状态，变革管理是个持续的过程。适用于复杂动态环境。上述两种形式可能在一个组织中同时出现，即为混合变革形式。3.4管理变革的内容及方法3 .4.1结构变革。此处主要指组织结构的变革。1、 组织设计变革。2、组织结构要素（复杂性、正规化、集权化等）的变革。3.4.2技术变革。1、 引入新的设备、工

20、具或操作方法。2、 自动化设备取代人力。3、扩大计算机的使用范围。3.4.3人的变革。即促进组织人员内部或相互关系的改革。3.4.4组织文化变革。组织文化具有稳定性，故其变革的阻力比其他变革要大。但组织文化具有可塑性，故其变 革仍是可能的。在下列情形下组织文化的变革最为可能：1、大规模危机的出现。2、 领导职位易人。3、 组织新而小。4、 组织文化弱。3.5管理创新创新指形成创造思想并将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程。变革与创新是目的与手段的关系：1、改善组织结构因素。构建有机式组织。拥有富足的资源。加强沟通。2、 强化组织文化。接受模棱两可口容忍不切实际口减少外部控制口接受风险容忍

21、冲突注重结果 甚于手段口强调系统开放3、 培养富有创新精神和能力的员工。创新知识和能力的培训提高员工的高工作保障口鼓励员工成为创新的能手管理者要有较长时间的任期 笫一节社会责任1.3社会责任、社会义务与社会响应社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的义务。前提：遵守法律，并追求经济利益。基础：管理道德。社会义务是一个企业应承担的经济和法律义务，是法律的最低要求。社会响应是企业适应变化的社会状况的能力。基础：社会准则。1.4社会责任与经济绩效1.4.1企业承担社会责任产生的影响影响以下两点社会绩效。作用是明显的，无异议。经济绩效。这是争议的焦点。从短期的财务收益看，社会责任与经济绩效可能成反比变

22、化；但从长期的经济绩效看，社 会责任与经济绩效成正比。1.4.2企业承担社会责任带来的利益树立企业良好的形象口培养目标明确且讲奉献的员工队伍得到政府和社会的更多 支持由此，足以弥补企业承担社会责任所付出的成本。故从长远看，企业承担社会责任能 带来良好的反期经济绩效。1.5共亨价值观与管理绿色化1共享价值观共享价值观是一个组织中能为全体员工所接受和承诺的价值观，它反映了组织赞同什么以 及信奉什么，它影响着组织的运营方式和员工的行为方式。当然，它也影响着组织所承担 的社会责任。2、管理绿色化对组织决策和活动与组织对自然环境影响Z间存在的紧密联系的意识。管理绿色化要经过四个阶段法律方式阶段（浅绿阶段

23、）口市场方式阶段口利益相关者关系阶段口活动家方式 阶段（深绿阶段）活动家方式考虑尊重和保护地球及自然环境。2.3影响管理道徳的因素2 .3.1道德发展阶段前习俗阶段以满足自己的直接利益和不受处罚为原则；习俗阶段受外界环境的影响较 大；原则阶段不受或少受外界环境的影响，具备道德的主体性。2.3.2个人特征指个人的价值准则。该准则形成的途径：个人早年的发展后天的教育与培训个人特征又受以下两个因素的影响：2.3.3自我强度（自信心）衡量个人自信心强度的一种个性度量。自信心强。该类人能克制冲动，遵循自己的判断。口自信心弱。该类人缺乏主见，受 外界影响较大。2.3.4控制点（自控能力）衡量人们相信自己掌

24、握命运即自我控制自我决策的能力。控制点有两种：内在控制点。内在控制力强的人能控制自己的命运，对自己的行为负责，遵循自己的判 断。外在控制点。外在控制力强的人常常听天由命，更多地依赖外部力量。我们鼓励和提倡内在控制。2.3.5结构变量1、组织设计。尽可能减少模糊性。2、上级行为。道德失范。3、合理的绩效评估系统。 评结果还是手段。4、报酬分配方式及奖罚标准。公正问题。2.3.6组织文化1、组织文化的内容和性质。2、组织文化的强度。强文化支持高道德标准。2.3.7问题强度指道德对于管理者的重要性程度。你认为考试舞弊道德吗？1、 危害的严重性。2、对不道德的舆论。3、危害的可能性。4、效果集中度。5

25、、受害 程度。6、后果的直接性。2.5管理道德行为的改善1、员工甄选剔出道德上不符合要求的人。此处的难点是道德调查的方式及“德”与“能”的矛盾。2、 道徳准则和决策规则。道德准则一方面要尽量具体，向员工表明它们应以什么精神从事工作，另方面应足够宽容, 允许员工有判断的自rti。世界500强屮95 %的企业都有自己的道德准则。斯蒂芬通过对美国83家企业的道德准则 进行调查，发现英道徳准则的内容大致相似，一般包括三方面的内容：做可靠的公民不作任何损害组织的不合法或不恰当的事情口为顾客着想3、 领导示范言传身教通过领导的奖罚建立文化基调4、 合理的工作目标工作目标必须明确、合理，以防投机取巧或不择手

26、段。5、 道德培训6、 独立的社会审计与监察。审计必须是独立的且非制度化的。7、正式的保护机制建立一种保护那些处于道徳困境的雇员能按自己的判断行事而不必担心受到处罚的机制。第一节决策的特征及程序1.1决策的含义决策指按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行动方案进行选择 并执行选择结果的活动。1.2决策的特征1、 目标性任何决策活动都是为实现一定的目标而进行的，没有目标就不存在决策。2、 普遍性决策是我们任何一个人随吋随地都要从事的一项工作。对组织管理而言，决策渗透到管理 的各项职能之中。3选择性决策必须从两个以上的方案屮做岀抉择。4、 动态性确定的决策目标及选定的决策方案并非

27、一成不变，而应随环境变化进行不断的调整。1.3决策程序2.3.2识别问题，确定目标o132探索拟定备选方案1.3.3评价选择方案1.3.4方案的实施和追踪1.3.5评估决策效果第二节决策类型决策的普遍性决定了决策的种类十分繁多，不同类型的决策其性质有别，使用的方法各 异。2.1决策按重要性分1、 战略决策。指有关组织长远的、全局性的重大问题的决策。它主要是考虑组织远期的 外部环境，一旦失误，损失难以挽回。2、 战术决策。为实现战略决策日标而对一些局部问题进行的决策。它主要是考虑组织近 期的外部环境，若失误，但发现及时可挽回损失。3、业务决策。为实现战术决策目标而对日常作业工作进行的决策。它主要

28、是考虑组织的 内部条件。2.2决策按层次分1、 高层决策。由组织最高管理者进行的决策。2、 中层决策。由组织中层管理者进行的决策。3、基层决策。由组织基层管理者进行的决策。2.3决策按约束条件分1、 肯定型决策。决策的各项条件比较确定，能预先知道各备选方案结果的决策。2、 非肯定型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会出现多种状况，出现多种不同 的结果，无法根据方案结果进行抉择的决策。3、风险型决策。决策的各项条件不确定，各备选方案会岀现多种状况及结果，而各方案 出现的概率可以预计，根据概率计算期望值并据此选择方案的决策。2.4决策按程序分1、 程序化决策。面对结构良好性问题，对一些经常重复

29、发生的事项按既有的程序和方法进 行处理的决策。2、 非程序化决策。面对结构不良性问题，对一些新的一次性出现的事项无法按现有的程序 和方法进行处理的决策。2.5决策按解决问题的顺序分1、 初始决策。指方案的初次选择。2、 追踪决策。对初始方案的重新调整。(1) 回溯分析。对初始方案的形成机制与环境进行客观分析，找出原因，采取措施。(2) 非零起点。它是在初始方案已消耗一定资源的基础上进行的。(3) 双重优化。追踪方案要优于初始方案在多种追踪方案中选最优者。2.6决策按敏感性分1时间敏感性决策。讲求决策的速度。2、知识敏感性决策。讲求决策的质量。上述各类决策之间的关系是：第三节决策的理性假设与决策

30、风格3 .1决策的理性假设一个完全理性的决策者，会是完全客观和合乎逻辑的，他会理性地定义问题，清晰和 具体地确定目标，并坚持选择那些可能实现目标最大化的方案。3.1.1理性假设的内容1、问题清晰、目标单一。2、方案的结果已知。3、有清晰和稳定的偏好。4、无时间和成 本约束。5、方案的选择按最大化（最优化）进行。3.1.2理性假设的条件只有在下列条件下理性假设才能成为现实：1问题简单2、目标清晰3、方案有限4、时间压力不大5、寻找和评价方案的成木较低6、有支持创新和敢于承担风险的组织文化。3.2决策的有限理性把问题的本质特征描绘为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。有限理性条件下，方案的抉择无法按最优原则而只能按满意原则进行。3.2.1有限理性的原因1、 决策者的信息收集有限2、决策者的知识和能力有限能力包括预见能力和方案的设计能力。3.2.2理性限制