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1、某企业激励机制研究毕业论文某企业激励机制研究毕业论文一、 引言 1二、 文献回顾 12.1国外激励理论研究 12.2国激励理论研究 3三、 交通运输有限责任公司简介 4四、 交通运输有限责任公司激励机制存在的主要问题 54.1激励机制执行力度不够 54.2绩效考核流于形式，员工缺乏竞争意识 64.3薪酬激励水平不高，激励形式过于单一 74.4不重视企业文化的激励作用 8五、 改进激励机制问题的对策 95.1提高激励机制执行力度 95.2严格执行绩效考核制度，提高员工竞争意识 95.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式 105. 4增强企业文化的激励作用 12六、 结论 13参考文献 14致

2、谢 16引言人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之 地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实 施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双贏。员工激励不仅是人力资 源管理的一个重要容也是企业人才发展战略的重要组成部分。管理者应该在公司 中实施有效的激励政策，提高员工工作的积极性，进而提高整个企业的经济效益。 市场竞争的核心是人才竞争。科学有效的员工激励机制将为企业建立优质的人才 体系，为人才的成长构建良好的发展平台，这些将对企业发展起到决定性的作用。员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与 企业相互作用的体现。

3、激励就是调动人的积极性，激励机制是激励赖以存在的各 种手段、方法的总和。笔者认为完整的激励机制应该由绩效考核制度、各种奖励 制度、各种惩罚制度、职位和技能提升制度、激励机制效果的反馈评价等部分组 成。本文通过理论与实践相结合的方法对交通运输有限责任公司员工激励机制 进行了分析研究，指出了企业激励机制存在的缺陷并结合企业实际对完善企业激 励机制提出相应的对策，促使企业激励机制更加完善，使其充分发挥激励员工积 极性、主动性、创造性的作用。二、文献回顾2.1国外激励理论研究2 0世纪初，国外的许多管理学家、心理学家和社会学家就开始从不同的角度 研究怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。这些激励理

4、论侧重于对人的 共性分析，服务于管理者调动生产积极性的需要，以克服泰勒首创的科学管理在 人的激励方面存在的严重不足。经历了从单一的金钱刺激到满足多种需要、从激 励条件泛化到激励因素明晰、从激励基础研究到激励过程探索的演变过程。大概 可分为容型激励理论、过程型激励理论、行为强化型激励理论和综合激励模式理 论四大类。其中比较有影响的是容型激励理论和过程型激励理论。1、 容型激励理论容型激励理论主要以人的心理需求和动机为主要研究对象，从理论上阐述了 影响员工激励过程的各种因素。该理论主要有马斯洛的需求层次理论、奧徳弗的 ERG理论、赫诙伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就激励理论。其中马斯洛的需 求层次

5、理论对人力资源管理的指导意义最大。马斯洛需求层次理论将人的需要从 低到高分为五个层次，依次为生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要以及自 我实现的需要。他要求企业在建立员工激励机制时，必须充分考虑不同员工的需 求差异，根据员工的需要进行激励才能取得好的效果。2、 过程型激励理论过程型激励理论主要以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为主 要研究对象，该理论认为应该用系统和动态的观点来看待员工的激励。其主要观 点有弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论。过程型激励 理论主要从需要、动机和行为之间的关系入手，才可能出现企业所希望的行为。3、 行为强化型激励理论行为强化理论的的主

6、要代表人物是斯金纳。斯金纳的行为强化理论主以学习 的强化原则为基础来理解和修正人的行为。所谓强化，指的是对一种行为肯定或 否定的后果，实施相应的奖励或惩罚，在一定程度上决定了这种行为今后是否会 重复出现。斯金纳认为，无论人还是动物都会争取一定的行为，当认为行为的结 果对其有利时，该行为就会得到强化，人就会趋向重复这种行为，行为出现的频 率就会随之增加，影响行为出现频率的刺激称为强化物；当行为的结果对自己不 利时，这种行为就会趋向减弱或者消失。人会根据经验来“趋利避害”，对一种 行为进行奖励，就会使得这种行为得到进一步强化，就是正强化；对一种行为进 行惩罚，就会使这种行为削弱甚至消失，这被称为负

7、强化。4、综合激励模式理论综合激励模式理论是由波特和劳勒提出，该理论认为应该把激励过程看成外 部刺激、个体部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程，明确指出了 激励、绩效、满足都是独立的变量，绩效导致满足甚于满足导致绩效，而传统的 理论都认为满足导致绩效。2. 2国激励理论研究相对国外研究进展，我国学者关于激励理沦的研究起步比较晚，但是也正因 为起步晚，所以能够充分借鉴国外已有的理论研究结果，结合我国的实际情况， 从不同的方面对激励问题进行研究，对不同类型人员的激励因素进行研究，分析 如何对他们进行有效激励，怎样建立系统有效的激励机制，从而提高工作积极性 和工作效率。也有一部分研究专家专

8、注于激励主体和客体方面的研究。从20世纪 90年代初到现在，我国专家学者对职工需求、工作积极性的调动和激励问题研究 主要按以下几个方面逐级发展：1、对影响企业不同类别员工的激励因素进行研究主要研究成果如下：俞文钊通过设计员工需要自我评价调查表，研究发 现不同单位、职务因素、文化因素、年龄因素等在需要等级上存在不同；黄希庭、 阎嘉陵教授通过对青年的需要进行研究，得出的结论是不同类型青年的需要有不 同的特征；望军对知识型和非知识型员工的激励因素进行对比分析，并就知识型 员工的激励模式进行了深入探讨。2、 对企业经营者激励问题进行研究任奇通过研究论述了企业的激励机制改革与创新必要性和必然性，提出应该

9、 如何建立一套科学合理的激励机制，以便有效发挥员工的主动性、积极性和创造 性从而提高企业的核心竞争力实现企业效益和员工激励的双贏。吕亚君提出 了通过柔性激励调动职工积极性的观点。3、 对人力资本进行研究主要的观点如下：维迎研究认为，对于一个企业来说，人力资本所有者分成 负责经营决策的人力资本所有者即“经营者”和负责执行决策的人力资本所有者 即“生产者”；正周的观点表明，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激 励因素与激励对象（或激励客体）之间相互作用的方式，他认为激励机制应包括诱 导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为规划制度。4、 综合激励体系的研究梁梁、绳良两位学者以

10、心理学理论基础对员工激励进行深入研究，对需求、 动机、行为等相关因素在激励实践中的作用做了研究和总结，提出精神激励要和 物质激励相结合，对员工进行全面激励，满足员工多层次需求的综合激励方法。综观国外的激励理论，大多数是停留在定性分析上，比较注重理论研究的普 遍性，而缺乏对实际问题有针对性的特殊性研究，理论成果较难由企业管理者加 以实际操作应用，可操作性不是很强。特别是在当今，整个社会的发展同益走向 多元化，而社会的多元化又以人的多样性，以人个性的充分伸展为基础，将人归 于一个概念的时代已经结束。因此现代激励理论研究应该跳出传统的认知框架， 针对人的多样性进行具体激励要素方面的研究，才可能获得新

11、的发展，成为可以 真正解决员工激励问题的科学理论。三、交通运输有限责任公司简介交通运输有限责任公司，前身为运输经贸总公司。该企业是和平解放初期组 建成的国有企业，1998年底完成改制成立汽车运输经贸，先后经历更名为汽车 运输总站、汽车运输经贸总公司等，企业艰苦创业50余年，上缴国家利税1600 多万元。2001年诞生的交通运输集团公司，是以汽车运输经贸为核心企业的母 公司，是省规模最大的汽车运输企业，集团公司总资产6. 9亿元，职工8000多 人，使用土地面积940亩，其中市区380亩。在籍各种车辆1860多辆，其中营 运客货车1710多辆。集团公司是集公路客货运输、汽车修理、物流服务、房地

12、产、旅游、交通物资营销为一体的综合性大型企业。集团公司客运线路覆盖全省 地州市县，并幅射川黔湘桂粵闽浙等省区。在充分发挥场地较多、车辆充足、设 备齐全、人员素质较高、管理水平先进的优势，扌石展现代物流服务蓬勃发展势头 已成为物流服务的主角。规模较大、设备先进、技术先进的现代汽车修理厂，明 波东风汽车技术服务中心、西站小汽车修理厂、关上汽车修理厂等，是东风、解 放客货车，富康、悦达等轿车，州、万达等普通客车和沃尔沃、奔驰、大宇等豪 华大巴的特约维修站，分布在南坝、宜良等地的还有十几个汽修厂为用户提供优 质的服务。橡胶轮胎营销在独占鳌头，是正新、三泰等名优轮胎的总代理商，年 营销额上亿元。5个汽车

13、驾培站配有100多辆大小教练车，能同时接纳1000多 名学员培训。集团公司实现规模化、集约化经营，将成为市场经济中的巨人，为 省建设绿色经济强省、民族文化大省和连接东南亚、南亚国际大通道做出新的贡 献。2009年在国有企业改革改制的形势下，金孔雀集团联合、红河、徳宏等 10家省高级资质的交通运输企业，利用市政府公开转让汽车经貝总公司国有产 权的时机，联合参与竞购。于2009年8月29日经过激烈竞价，成功竞标为汽车 经贸总公司国有经营性净资产的产权受让方，并以改制企业为平台，以资产为纽 带，组建了交通运输有限责任公司。于2009年12月30日正式挂牌成立，初步 显现省交通运输航母雏形。四、交通运

14、输有限责任公司激励机制存在的主要问题在经历了国有企业改制和多家企业联合重组成立新企业之后，交通运输有限 责任公司的企业规模和实力获得了极大的扩展和提升，迅速进入的大型交通运输 企业的行列。规模化、集约化的经营使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位， 同时企业拥有的资本、技术、人力等将有力的保证企业成为真正的“交通运输航 母” 为省建设绿色经济强省、民族文化大省和连接东南亚、南亚国际大通道做 出新的贡献。但是在国企改制和企业联合重组的背景之下，作为一个新兴不久的 企业在人力资源管理上仍然不可避免的残留着国企和中小企业的缺陷，这其中公 司激励机制的不完善尤为突出，原有的激励模式已经不能适应企业的发展

15、，亟待 完善和更新。经过对企业的实地了解笔者发现该公司的激励机制主要存在以下几方面的 不足：4.1激励机制执行力度不够首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没 有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员 的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。在访谈该企业一位副 厂长的谈话中我们了解到很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖 励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等 方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用 不能有效发挥。在人才的引进、储备、培育、使用、提拔、留用

16、上没有很好的贯 彻落实既有的激励制度的规定。以公司的一个二级经营单位西沃维修中心为例，该中心人员主要以大型客车 维修工人为主，加班和超时工作是经常出现的情况。按照相关规定对于加班和超 时工作企业应该支付加班工资和获得相应津贴待遇，但实际情况是企业并没有按 照规定支付相应的报酬。对于请假制度的执行情况也存在随意性的管理，员工有 事外出请假并没有相应的请示登记，也不会将其作为考勤记录加以执行，只要领 导点头认可就行，企业中存在不规管理和随意性管理现象笔者在企业的实习期间深刻感受到企业中低层管理人员缺乏人力资源管理 和开发的观念目前是企业迫切需要解决的问题，也是企业员工激励机制不能发挥 应有作用的首

17、要因素。因为这直接影响到企业人力资源管理的系统化、规化和制 度化，关系到企业能否摆脱国企和中小型私企落后的管理模式和观念，提高管理 水平增加企业效益，同时也是企业员工激励机制建立、完善、贯彻落实、发挥最 大激励效用的前提条件。因此企业必须加强中低层管理者的人力资源管理和开发 的专业培训，加强企业既有激励机制的的执行力度。4.2绩效考核流于形式 员工缺乏竞争意识企业绩效考核制度是员工激励机制的前提和基础。是企业实施各种奖励性制 度和惩罚性制度的依据，同时企业员工职位晋升和技能等级提升的制度依据。科 学合理的绩效考核制度能够帮助企业识别优秀人才和不合格人才，使员工“奖有 所依，罚有所据”，营造公平

18、人才使用环境，提高员工的竞争意识。据公司领导介绍目前企业各分公司仍然沿用原有的绩效考核制度，公司在短 期很难整合形成一套统一的人力资源绩效评估系统和激励机制，但公司高层已经 达成共识在未来两年将聘请专业的人力资源管理咨询机构帮助企业建立新的统 一的人力资源管理系统。通过了解得知企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没 有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础 作用，主要表现在下面两个方面：首先，企业目前在对员工进行绩效考核时由于中低层管理者的认识不到位， 考核往往流于形式，没有严格执行企业的考核制度，企业虽然建立了相应的考核 规章制度并有“成文的定期

19、考核制度”，但在实际的运用之中没有得到全面的贯 彻落实。对员工的能力和贡献缺乏公正客观的考评，没有摆脱按照资历、工作年 限和职位高低等因素的影响，考核结果缺乏公平性，没有真正起到激励员工的作 用。其次，在考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金 分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏 信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。企 业在人才使用和评价上存在着比较严重的“论资排辈倾向”，拉关系走后门、平 均主义现象严重，造成需要专业人才的部门被有后门、有背景的低级庸才占有， 抑制中青年人才创新活动。企业激励机制目前面对的另

20、外一个问题是员工普遍缺乏竞争意识。通过访谈 笔者了解到目前企业员工仍然没有摆脱国有企业“金饭碗”的观念，员工之间普 遍缺乏竞争意识或者竞争意识较低，存在严重的“论资排辈现象”。员工对企业 改制重组的看法是“换汤不换药”，依然延续着国有企业工作“稳定，有保障” 的观念。没有树立“优胜劣汰”的概念，导致优才、中才、庸才差别不大，“大 锅饭”的现象严重。4.3薪酬激励水平不高，激励形式过于单一企业员工普遍反应企业的工资水平较低，以该企业下辖的一个二级经营单位（西沃维修中心）而言。该中心共有员工100余人，其中管理人员12人，普通 员工将近90余人。维修中心其中一位副厂长在该中心工作了将近15年，其基

21、本 工资1800，绩效工资1500，技术津贴200，再加上话费补贴等，扣除五险一金 之后，大约可以达到3200左右。另一位在公司干了将近10年的普通员工，其基 本工资为1200，加上维修提成工资和各种补贴，一个月将近2500 -与此形成鲜 明对比的是一些垄斷性较强的行业（卷烟厂和电信等），他们的收入要大大高于 公司员工工资水平，这就使得在同一个地区不同行业，员工的工资水平呈现出较 大的差异。不仅如此，与一些非国有企业（外企和私企）的薪酬水平上也存在差 异。在与一些中小私营企业工资水平对比中企业的薪酬水平明显处于不利地位。 加之企业不能将绩效考核的结果与员工工资和奖金数额的确定结合起来，员工的

22、工资奖金调整过分依据员工在企业的工作年限、职位高低等因素来确定。没有真 正体现员工的能力高低和贡献价值大小，从而不能充分发挥薪酬激励应有的作 用，薪酬激励水平不高。随着企业的发展和企业间人才竞争的加剧。如果不改变这个现状将对企业产 生两个重大的危害：一方面，低水平的薪酬，将不能发挥物质激励的作用，导致 员工流失（尤其是优秀技术工人的流失），员工跳槽现象增加，这对企业的危害 是不言而喻的。另一方面将导致不能吸引优秀的人才到企业工作，不利于企业的 长远发展。激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来 看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶 段

23、，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指 出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到 满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励 是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 因此，要想达到有效激励的目的，必须要物质激励精神激励双管齐下，有针对性 的采取多种激励形式。目前企业对员工的激励主要以薪酬激励为主。长期以来对精神激励的重视不 够，缺乏精神激励的相关制度。中低管理层普遍缺乏精神激励的意识，仅仅认为 激励员工“涨工资”就行，没有必要进行精神激励。随着企业的发展，单一依靠 薪酬激励（

24、物质激励）显然已经不能满足员工的需要，也不符合企业的长远利益。 物质激励虽然是基础，但物质激励只是保健性的短期的激励形式，单纯使用物质 激励具有一定的片面性。企业必须同时辅以相应的精神激励才能达到长期的全面 的激励效果，从而不斷激发员工的在动力和企业“同呼吸，共命运”。4.4不重视企业文化的激励作用企业文化激励是精神激励的重要容，苑分体现了企业的人文环境和对员工成 长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企 业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的的社会关系。一个 优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。长期以来公司管理层，尤其是中低管理层对于企业文

25、化的重要性认识不到 位，对企业文化的激励作用没有充分意识到。很多人认为企业文化建设就是发发 宣传材料，贴贴企业海报，拉拉横幅，喊喊口号等。没有将企业文化建设与企业 的发展规划结合起来，加之企业联合重组不久。公司管理层对企业文化建设还没 有具体的举措，至今企业还没有形成统一的企业文化，各分公司仍然沿用原来的 文化传统。如何建立统一的具有企业特色的企业文化是公司管理层亟待解决的问 题。人力资源部的相关主管表示企业文化建设问题已经引起公司高层的重视，并 且已经提出了初步的规划方案。五、改进激励机制问题的对策针对上述提出的问题结合企业实际，本文将从提高激励制度的执行力度；严 格执行绩效考核制度，提高员

26、工的竞争意识；进行薪酬制度改革，综合运用多种 激励方式；增强企业文化激励作用四个方面进行探讨并提出相应的对策。5.1提高激励机制执行力度针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，本文认为关键是要 加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的 意识。培养中低层管理者企业员工激励事关企业发展大局的思想，明确责任，建 立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关扌普施全面落实执行，执 行不力的有关责任人要进行企业部问责处理。其次，要建立企业职工利益申诉机 制，当企业职工的利益受到损害时可以提供简便高效的维权通道，还要注意发挥 职工民主监督的作用。再次，对企业员

27、工激励制度要加强宣传教育，使企业职工 准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显 不胜任不称职的人员进行职位调整。同时选拔一批优秀中青年干部担任进行空缺 填充。5.2严格执行绩效考核制度 提高员工竞争意识要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标 的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考 核中要以员工的客观业绩为基础，坚捋差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流 程。由职能部门对员工的计划即事先设定的目标执行情况进行检查，再根据企业 规章提出处理意见。绩效考核的结果是对员工进行评价的重要依据，对员工的薪 酬调整、培训

28、发展和职业升迁有重要影响。针对企业绩效考核流于形式、员工缺 乏竞争意识的现状具体措施如下：1、 强调绩效考核的重要性，各级管理者要严格按照绩效考核制度的相关措 施和规定全面贯彻落实企业的绩效考核制度。对不严格执行的有关人员要给予相 应的处罚，扭转“论资排辈”的落后观念。2、 以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以 此准确评估员工的各种表现，绩效考核制度要与各种激励制度、人才培训与开发 计划、人员进退升迁制度和形成相应的配套，要将绩效考核的结果实实在在的加 以运用。特别需要注意的是要将绩效考核制度与薪酬制度进行配套，绩效考核结 果要在工资和奖金的发放中得到体现。“高绩效

29、，高工资；低绩效，低工资”，从 而增强员工之间的竞争，充分发挥薪酬的激励作用。3、 优化企业员工招聘方式，加大校园招聘的使用频率，改变以往过分依赖 企业培养和熟人介绍员工进入企业的模式，加强优秀人才的储备。为企业的发展 引入新鲜血液，对进入公司的新员工建立“职业素养卡”对员工的专业技能、合 作精神、沟通能力、组织能力、勤勉程度、工作责任感、工作业绩等七个方面进 行考核，对“职业素养卡”的不同子项设定权重并赋予相应分值。其目的在于选 拔有潜力的优秀员工，为企业的后续发展提供优质人力资源的保证，促使组织血 液的更新和管理制度的创新。4、针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形

30、 成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不 足之处。5.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式1、进行薪酬制度改革通过在公司部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身 份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努 力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的 分配观念，使公司形成与市场接轨的外公平的价值分配体系。措施如下：(1)建立竞争的用工机制，采用全员聘用的方式，因事设岗，因岗招人。促 使企业逐步形成“能者上、庸者下，公开竞聘，唯才是举”的用工竞争机制，以 最终提高员工绩效和企业效益。(2)建

31、立市场化的薪酬体系，并且打破原有按工龄、资历、身份的分配制度。 全体员工经公司评估后，重新确定职位及职级，并以此确定新的薪资等级，并彻 底拉开收入差距。真正实现人才价格和贡献价值的回归。(3)优化薪酬结构基本薪酬：根据岗位来确定薪酬高低，责任较大，较复杂的工作比责任较小， 较简单的工作收入高。要清楚的界定企业部员工工作的相对价值并且苑分体现了 薪酬的部协调性和公平性。需要注意的是，在构建这一薪酬激励机制时，首先要 对各项工作的价值做出客观评价，然后根据评价的结果来确定各项工作对应的薪 酬水平。否则，就会流于形式。基本报酬的激励作用较弱，但是属于保健因素， 一旦设定不合理，则会引起员工的不满甚至

32、离职。奖金：以员工为企业做出贡献的大小为标准的，根据公司的经营目标按 实际完成业绩之问的对比来制定。实际完成业绩以绩效考核体系的标准严格进行 考核。根据绩效考核的成绩，明确对员工进行奖励（惩罚），使员工对绩效考核 产生信任，在受到奖励之后激起其对自己本职工作的热爱和工作积极性，从而起 到激励机制的作用。在处理基薪和奖金之间的关系上，公司对员工的基薪根据考核结果（基层员 工每3个有调整1次，中层员工6个月调整一次，高级员工则根据企业的考核结果1 年调整1次）进行上下调整，而奖金完全与员工的业绩挂钩。公司从上至下实行目 标管理，明确责权，年终严格依据原先所设定的工作目标进行考核。同时对新工 资体系中受冲击较大的原编制职工，以津贴的形式对“身份”因素、“年功” 因素进行补偿。新薪资体系执行后，岗位年薪在2. 4万元以下的原企业编制的职 工，可根据厂龄长短，按月享受不同额度的“身份”津贴。“身份”津贴累计最 高为2. 28万元，这项过渡性的薪资政策，在执行中分3年逐渐递减。“身份”津 贴计发办法及标准为W=QxN（w为身份津贴，Q为身份津贴基数 N为津贴发放年限 系数，设第一年N=1，第二年N=0. 6，第三