集团化薪酬体系方案.docx

1、集团化薪酬体系方案集团化薪酬体系治理方案福建金辉集团化薪酬体系治理方案（方案二）第一章总 则第一节集团薪酬体系的目的第一条 为适应福建金辉集团（以下简称集团）的集团化运营和异地进展战略，发挥薪酬的鼓励标杆作用，提高各经营单位经营业绩及自主经营热情, 推动各业务板块稳固持续进展；第二条 增进经营单位业绩与经营管理班子长期利益结合，员工绩效与员工收益结合，企业整体效益与全员利益结合，保证集团、经营单位及员工等不同层面鼓励机制有效运行。第三条 科学地标准集团内各分子公司薪酬收入分派制度框架，为内部各经营单位薪酬制度制定、调整和操纵提供依据和标准，确保文化统一，集团有力管控订立本薪酬体系。第二节集团薪

2、酬体系原那么第四条 集团薪酬体系设计遵循以下原那么：(一) 战略导向原那么：内部各经营单位薪酬制度、策略应遵循集团战略执行，薪酬水平与各经营单位的进展时期、战略及效益相适应。(二) 总额操纵、宏观调控原那么：集团对各下属公司薪酬总额和薪酬策略进行适当审核操纵，当下属公司薪酬制度运行冲破“两个低的原那么”时进行必要的调整(三)以职位价值为基础分派原那么：集团内采取统一国际职位评估系统，依照职位的阻碍、沟通、创新、知识等要素评分，成立集团内部一致职位品级调动及福利标准，实行“因事设岗，以岗定薪，薪随岗动，岗薪联动”。(四)动态竞争原那么：各层级员工的绩效及能力将与调薪、异动等决策结合，依照绩效、能

3、力考核结果确信绩效工资、奖金分派和薪酬品级的晋升，并对全员进行正态散布和未位淘汰制，实行双向鼓励，做到“职位能上能下，薪酬可高可低”。(五) 企业与员工协同进展原那么；公司进展的利益与员工个人利益相结合，在企业整体效益增加前提下，适时动态调整薪酬水平，保证薪酬体系的外部竞争力、内部合理性、员工进展性、团队公正性。(六) 公布、公平、公正原那么：在集团内推行实现制度公布、实施公平，执行公正。(七) 偏向性原那么：遵循有利于调动员工踊跃性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高经营单位治理水平和经济效益的目的，强调薪酬策略性和针对性。第三节薪酬体系适用范围第一条 本制度体系的直接适用集团总部、分子公

4、司、地产区域、项目公司及内部独立核算经营单位的薪酬制度的构建及治理，是集团下属公司的薪酬治理及标准的全然依据。第二条 依据集团公司分权标准，各经营单位、区域公司薪酬治理可参照本体系拟定制度细那么、实施方法，报总部审批。第三条 控股公司、合伙公司可依本体系原那么制订适合薪酬制度。第二章薪酬策略及薪酬总额治理第四条为配合集团化整合和主营业务快速进展策略，集团决定在各经营单位、各区域公司实施独立核算制，经营单位整体薪酬的与经营治理目标和业绩挂钩，集团总部将对各经营单位薪酬治理必要引导、总额操纵和宏观调控。第四节薪酬策略第五条金辉集团近五年薪酬策略要紧关注提高市场竞争力和企业进展能力，不刻意保护内部公

5、平性，而注重内部合理性，对核心职位和偏向于领先市场战略，不断增大薪酬差距和倾斜力度，增强薪酬针对性和鼓励性，提高人材吸引与保留能力确保企业高速进展，同时成立战略导向的目标绩效系统，将员工薪酬回报与企业大目标实现结合起来，鼓励各层员工达到。第六条集团对薪酬体系近五年推动目标计划如下，薪酬体系与其他系统协同作用参见金辉集团人力资源治理计划实施方案短期目标（一年内）中期目标（三年内）远期目标（5年内）薪酬体系目标集团内全面建立浮动的奖酬体制，形成一个与绩效挂钩的报酬机制和激励机制。薪酬水平达到市场化标准，提高关键员工实际收入，有效控制人员膨胀，降低固定人工成本10%；通过动态薪酬和员工发展结合，使符

6、合岗位理想要求的员工达五分之二，淘汰不适岗员工五分之一完成集团薪酬体系推行及整合，完善经营单位，形成“高理想、高能力、高工资”及追求业绩至上文化。打造高度忠诚、职业化和高绩效员工团队。第七条 为制定符合行业特点与进展时期的分派机制，实现对优秀人材的组合，提升各经营企业的竞争能力，集团对各经营单位薪酬政策规定如下。经营战略市场地位与企业发展阶段薪酬政策薪酬组合集团总部由经营中心转向决策、管控、服务中心精细化管理奖励管理技巧，提高专业化、职业化水平 较高工资、绩效与团队奖励结合，较高福利福州公司稳步发展，保持利润和巩固发展现有市场地位高端市场正常发展的成熟阶段奖励管理技巧，提高项目运作效率和多项目

7、管理能力平均工资与中等个人、团队和企业奖励相结合，标准福利新设区域公司以投资促进快速发展全面进入迅速发展刺激创业高工资与中等个人业绩奖相结合，中等福利物业略略略略酒店略略略略第五节薪酬总额操纵第一条 集团公司依照薪酬比例操纵、总额预算、目标治理、定岗定编等手腕进行各经营单位薪酬总额调控，其中薪酬总额占营业额比例为要紧审核指标之一，由行业调查和公司历史体会推算，由董事会依据五年战略打算及薪酬策略进行调整发布，各经营单位薪酬比例超出上下限标准时，将由集团绩效薪酬委员会界入进行人力资源审计并提交集团董事会该经营单位人力资源治理分析报告及薪酬调整方案。集团福州公司新设区域公司物业酒店每年薪酬总额占营业

8、额比例X%Y%X%Y%X%Y%X%Y%X%Y%说明所有下属单位加总说明：企业薪酬总额在金辉系指企业在一年内为所有雇佣人员（含技术顾问、兼职及短时间雇员等）所支出全数报酬总额，包括职位薪酬总额、绩效薪酬总额、年度奖金总额、福利及长期鼓励打算支出；第二条 各经营单位负责人在确保薪酬水平与本公司的经济效益和经受能力一致情形下，可结合董事会下达年度目标与本公司预期增加率确信新年度的目标薪酬总额，并据此对本公司内部薪酬鼓励和分派机制的进行自主调剂，原那么上经营单位负责人每一年可调整内部薪酬分派方法，薪酬制度调整时应报集团绩效薪酬委员会批准。第三条 各经营单位年度目标薪酬总额依据人员编制、经营效益、上一年

9、度公司的薪酬水平和所在区域的行业薪酬水平四项因素计算。年初目标薪酬总额 = 50%（今年度各层次人员预算编制上一年度公司各层次人员的平均薪酬）+50%（今年度各层次人员编制上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场化定位平均薪酬）（1+估量增加率）年关核定薪酬总额 = （各层次人员实际编制各层次人员的目标平均薪酬）年度效益调整系数其中：一、各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）治理人员的编制、一样人员的编制；二、市场化定位薪酬参见第三章第一节市场化薪酬体系表制订二、不同公司的估量增加率由集团绩效薪酬委员负责最终确信，董事会确信，参见经营目标制订流程；3、年度效益调整系数由董事会依

10、照该公司年度经营目标和实现情形确信； 4、50%和50%为权重，可由人力行政部依据集团薪酬政策进行调整（a%+b%=100%），经董事会审批后执行。第六节经营单位人力计划第一条 各经营单位总领导应当依据公司的战略打算、本单位经营年度目标及年度打算，确信本经营单位的组织架构，职位分工和人员配置，修订公司组织结构图部门职责权限表并编制人力资源计划表（附表一），报总部审核；第二条 集团总部人力资源部审核各经营单位人力资源整体计划，明确该经营单位现时期人力资源开发利用的总目标、政策、实施步骤及人员预算安排，对职位设置及人员编置进行审核，两边有不合交由绩效薪酬委员会裁决，参见人力资源计划流程。第七节经营

11、单位薪酬预算第三条 各经营单位依照今年度的营业收入、薪酬总额和下一年度的经营打算，对各经营单位中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确信，通过对下一年度各职等和薪档人数的估量，提报下一年度的薪酬预算。第四条 薪酬预算申报从每一年一月份开始，各经营单位人力行政部应依照目标薪酬总额、今年度的经营打算，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总领导审批；并通过对今年度各职级、职档人数的估量，做出年度各项薪酬预算公司薪酬预算明细表（附表二）。第五条 各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力行政部审核，各经营单位薪酬预算报经集团绩效薪酬委员会审议并经董事长

12、批准后执行。第六条 为了增强对薪酬预算执行情形的进程操纵，各经营单位人力行政部应于每一个月初将上月公司实际薪酬发放情形汇总上报总裁、董事长。第八节薪酬总额操纵与经营单位目标治理第七条薪酬目标总额既定情形下，集团可结合各公司自身进展和特性，指导经营单位调整不合理的内部薪酬结构，慢慢伐高长期风险性报酬占整体薪酬的比例，薪酬结构整体比例由绩效薪酬委员会议定，各公司参照标准执行。年度薪酬总额比例关系表岗位薪酬总额比例绩效薪酬总额比例年度奖金总额比例福利及培训费用长期激励计划支出目的提高员工满意度提高过程绩效及管理专业化激励团队，提升企业业绩挂钩稳定和发展员工留住核心员工集团总部福州公司酒店略-物业略-

13、职位薪酬总额是从事本职工作所取得的职位任职固定收入总额，绩效薪酬是指绩效挂钩的浮动收入总额，年度奖金总额是指与经营业绩挂钩的业绩报酬及治理奖项等总额，依照年度经营效益的结果确信。福利总额指各经营单位的发放的各类津贴、补助、商业保险及补充养老金等长期鼓励打算支出指公司推行人材长期鼓励打算对核心员工进行配送股折算金额，不包括购股及分红，薪酬总额与全面薪酬项目关系参见附表三、薪酬总额统计表。 第一条各经营单位总领导应于每一年11月底前向集团总裁进行年度经营目标达到情形汇报，集团依照各经营单位目标达到情形，制订年度效益调整系数，核算各经营单位年关核定薪酬总额。年关核定薪酬总额 = （各层次人员实际编制

14、各层次人员的目标平均薪酬）年度效益调整系数12月的收入能够财务部核准的预估数入帐第二条各经营单位年关奖金分派方案及总额需经集团审核，依照年度目标达到情形对的需对经营单位年关奖金进行操纵。 一、经营单位自行核算年度奖金总额 （年关核定薪酬总额 已发薪酬总额 需暂留薪酬总额）公司年终奖金总额 = 年关核定薪酬总额 已发薪酬总额 需暂留薪酬总额二、经营单位自行核算年度奖金总额 （年关核定薪酬总额 已发薪酬总额 需暂留薪酬总额）该经营单位可在集团年关核定薪酬总额基础上扣除已发薪酬总额及需暂留薪酬总额后用于内部鼓励和薪酬调整。第三条BSCEVA第三章集团薪酬体系第四条 金辉集团内实施以职位绩效工资制度为

15、主的动态薪酬体系，各经营单位薪酬可依照行业特点、员工组成，辅以提成制、年薪制、协议工资等多种制度组合。第五条 全集团范围内依据统一的国际职位评判系统，依照具体职位对企业的阻碍、创新、知识和沟通的程度，对不同公司间职位价值进行评估，使全公司（集团）内所有职位的薪酬都按同一的奉献律原那么定薪，保证薪资制度的内在公平性。第六条 针对各经营单位组织规模、架构和职业转变、绩效与薪酬委员会每二年进行一次职位评判，从头进行职位价值排序，并在此基础上制订、修订薪酬体系表，评估方法参见IPE职位评估手册。第九节市场化薪酬体系表制定第七条薪酬体系表由总部人力行政部负责制订，它框定各经营单位职位工资和上限范围，是在

16、职位价值评估基础上结合集团薪酬策略、支付能力和不同行业薪酬定位制定。 (一)集团总部按期进行市场薪酬调查，调查以各职位年度薪酬总额为标准与同行业进行对照；(二)依照调查结果适时调整各层级职位与市场化薪酬标准差距，保证集团不同层级的薪酬符合市场定位，确保关键人材薪酬在福州市有竞争力，核心人材薪酬在全国有竞争力；(三)考核上岗职位级别全国市场本地市场（福州）其他集团总监以上广州同行市场/75th集团部门经理广州同行市场/60th集团部门主管广州同行市场/50th地区公司经理当地同行市场/75th专业技术人才福州同行市场/75th一般专业人员福州同行市场/60th一般员工福州同行市场/50th第二条

17、薪酬体系表将职位价值与任职者能力结合起来，引导员工重视个人技术的增加和能力的提高，为任职者能力和奉献的薪酬回报预设较宽范围。第三条 依照经营单位规模、策略不同，各经营单位具有起薪线、品级和上限，形成不同的薪带，员工在不同经营单位调动时依据职等薪级进行工资转换。第四条依照不同职等、薪级结合就可确信具体职位任职者的起薪标准（职位工资），各经营单位薪带设置参见金辉集团薪酬体系表。第五条集团下属公司间地域不同由集团绩效薪酬委员会进行调整，员工在集团内跨地域调动时，根据各地公司不同进展时期，采取各有偏重的外派职员薪资福利治理方法。第十节岗位绩效工资制推行第六条 职位绩效工资制是金辉集团推行的大体薪酬分派

18、方式，实发职位浮动工资与员工每季度的工作尽力程度、工作结果相关，反映了员工在当前职位水平上的绩效产出，因此强制在金辉下属所有公司推行。第七条 依照职位承担责任程度不同，职位工资分折为职位大体工资和绩效工资（短时间浮动），绩效工资与月、季度绩效相关，各经营单位可依如实际状况在以下范围选择适合比例进行导入；员工类别岗位工资基本绩效工资一般员工9070%1030%主管级8060%2040%部门经理7050%3050%总监以上6040%4060%第八条 职位绩效工资制对各经营单位治理类和专业技术类的员工（包括从事例行工作且非销售业务的员工）鼓励成效明显，各区域公司绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季

19、度各月职位浮动工资与上季度考核系数挂钩，参见金辉绩效治理制度。第十一节提成制和项目奖金的应用第九条 提成工资制仅适用于销售类员工，如各区域公司销售人员和客户领导，销售高层治理人员采取年薪制不拿取项目提成； (一)各经营单位制订销售政策与提成比例，必需进行充分经营环境预测分析，销售人员的底薪、提成比例可参照职位绩效工资制，员工销售提成比例不亦太高，销售提成收入最高不得超过同职等职位绩效工资制员工绩效工资的5倍，同时销售人员底薪不亦太低，不该低于同职等职位职位绩效工资制员工大体工资的1/3；(二)实行“底薪+提成制营销”人员照常参加公司的KPI绩效考核，绩效考核结果与晋升评估与年度奖金挂钩；第十条

20、为提高房地产开发项目运做效率和项目制导入，集团本钱部将成立对项目策划、计划设计和施工治理能起到有力的经济指标支持和操纵的项目预算指标体系，在对项目进行科学的项目获利预算后协助制订合理的项目奖金方法和奖金总额预算操纵机制。第十一条 多项目运作区域公司可应采取以年度效益奖金为主体、项目奖金作为补充鼓励方式，对项目较少的区域公司可利用单一项目奖金鼓励方式，详细规定见附件金辉集团房地产项目预算及项目团队鼓励方法。第十二条项目奖金在准确核算基础上可采取灵活的支付方式，即保证鼓励的及时性，又要保证合理分担项目后风险，各经营单位可选择支付方式如下。时 间项目前期各阶段项目工期结束当期项目工期结束第二年支付方

21、式一各阶段预提30%项目结束时发放40分期发放剩余30支付方式二项目结束时一次发放70%一次发放剩余30第十二节经营单位目标业绩考核及年薪制的应用第十三条 为了提高公司的经营治理水平，完善对公司高层治理人员的鼓励和约束机制，充分调动核心人材的踊跃性与主动性，公司对部份高层员工实行年薪制。享受年薪制的员工，其工作特点是以年度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的薪酬，目前适用少数人员，由董事会依照公司具体情形再扩大实行年薪制的范围。第十四条年初签定详见经营单位年度目标责任书第十五条年薪标准应参考集团薪酬体系表中的全面薪酬表议订，年薪制的收入结构及计算方式如下：年薪收入整体组成 = 大体年薪 + 绩

22、效年薪 大体年薪属于高层治理人员薪酬的固定部份，为年薪总额的40%，按月计发。绩效年薪属于高层治理人员薪酬的浮动部份，为年薪总额的60%。年关依照对高层治理人员全年实际经营业绩的考核结果计算。绩效年薪=月度绩效工资12个人年度考核系数公司年度效益调整系数其中，绩效工资的确信参见第三章第二节之规定，公司年度效益调整系数参见第二章的规定。第十六条年度逾额奖金是对高层治理人员领导员工逾额完成年度经营指标（即公司年度效益系数大于1时）后所取得的逾额奖励。由董事会在每一财务年度终止后1个月内出台具体奖励方案。第十三节长期鼓励打算及特殊薪酬政策的应用第十七条 为鼓励和吸引优秀人材，提高企业对关键人材的吸引

23、力，增强公司在人材市场上的竞争力，公司对核心员工设立长期鼓励打算，长期鼓励以员工能力、忠诚、业绩等为要紧评估因素，是现有薪酬体系扩展和补充，长期鼓励受益人员和方式由董事会决定，详细规定参见金辉集团核心人材长期鼓励方案。第十八条特殊薪酬治理对象针对不适合年薪制、职位绩效工资制、提成工资制的短时间雇佣或特殊人材。其中包括：临时项目人员、稀缺人材、技术顾问、资源型人材、特聘人材及有较大奉献者等。第十九条 特殊薪酬的治理原那么(一)谈判原那么：特殊薪酬以市场价钱为基础，以短时间合同为要紧方式，可不依据本体系标准，由两边谈判确信；(二)保密原那么：为保障特殊薪酬员工的顺利工作，对上述人员及其薪资严格保密

24、，员工之间禁止彼此刺探；(三)限额原那么：特殊薪酬人员实行动态治理，依据企业经济效益水平及进展情形限制总数，宁缺毋滥。第二十条 特殊薪酬人材的考核与淘汰，要紧依据合同及约定要求在一按时期进行考核，有以下情形者停止特殊薪酬标准：(一)考核总分低于预定标准；(二)人材供求关系转变，再也不是市场稀缺人材。第二十一条 特殊薪酬总额由总裁决定，特殊薪酬人员转为薪酬体系内按所在单位薪酬制度办理。第四章金辉集团薪酬标准第二十二条 金辉薪酬结构内部统一标准，员工收入整体应包括大体工资、绩效工资、工龄工资和年关奖几个大体组成部份。经营单位可参照总部设定的薪酬结构表进行不同组合应用。第十四节职位工资、职位工资及绩

25、效工资的统一规定第二十三条具体职位的职位工资确信是依照任职者本身与职位所要求任职资格匹配程度决定：1如任职者符合大体任职条件，按职等所对应起薪线确信职位工资。2如任职者符合理想任职条件，按职等所对应起薪线上一薪级确信职位工资。3如不符合大体任职条件但需要利历时，按职等所对应起薪线降1-2级定职位工资。4试用期员工，按职等所对应起薪线降2级确信职位工资。第二十四条 职位工资随每一年的年关评估结果挂钩，可上调亦可下降，上调最高为本经营单位薪带上限：第二十五条 职位工资及绩效工资的确信：职位大体工资的标准为： 职位工资 大体工资比例绩效工资的标准为： 职位工资 绩效工资比例绩效工资的实际发放为： 员

26、工标准绩效工资员工KPI绩效考核系数。员工考核系数具体详见当期绩效治理制度。第十五节任职资格与学历工资统一规定第二十六条由于集团应用IPE职位价值评估体系已评判知识和体会，因此任职者学历高于任职资格条件的方可享受学历工资，学历工资为任职者最高学历减本职学历标准，各公司结合以下上限标准自行制订： 正式教育自考成教脱产电大函授博士1400不接受不接受不接受硕士1200800不接受不接受本科600400300200专科300200150100第二十七条 职称代表职位技术评定，同窗历计算方式一样，高于任职资格条件方可享受职称工资，学历、职称二者都具有取其高者。国家认证标准备注高级职称1200中级职称6

27、00初级职称300第十六节工龄工资统一规定第一条工龄从员工正式进入金辉公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资50元/月，员工在金辉内部调动亦计算持续工龄。员工半途离职后返回的，工龄自新入职日起算，以前工龄再也不计算，特殊情形以特批为准。第二条工龄工资实行累进计算，集团内各公司最高可累计10年，10年后再也不增加。第十七节加班工资统一规定第三条为追求治理高效和打算性，集团规定内部门领导以上人员不享有加班工资，因工作加班可调休。第四条新成立未满二年的公司可计发各级人员加班，当做立日期超过二年、应遵循集团规定执行。第五条员工加班申请及工资计算由各经营单位参照集团制度进行标准。第十八节治理津贴统一规

28、定第六条 维持组织精简高效是金辉企业文化之一，为和谐组织扁平化与专业化分工，鼓舞员工充分发挥，各经营单位可对“一人多岗”的治理人员的精力和额外工作量进行物质补助。对同时负责两个职位工作的，兼任职位的治理津贴即该职位的绩效工资部份，与绩效考核挂钩。如兼任职位绩效考核不能达到C等以上应取消对该职位兼任。参与公司综合治理工作（未正式设立职位，如委员会委员），最高补助不高于兼任职位大体工资的40%，名目和具体数额由绩效薪酬委员会评议，批准执行。第七条不同状况的兼职由下属公司申请，绩效薪酬委员会依据工作量繁简、责任程度确信补助额度。第十九节年度奖金统一规定第八条年关奖为各经营单位全员参与经营效益分派，由

29、投资回报率及薪酬总额预算确信，各经营单位年度奖金提取比例由各经营单位年度经营业绩与薪酬总额操纵情形确信，参见本体系第一章内容。第九条设立总裁奖励基金，重奖金辉系统内绩效表现优良的员工。具体数额由董事会确信。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，增强企业文化，以鼓励员工自觉地关切公司整体的进展，总裁可依据企业特点设立并颁发年度奖项，由各经营单位提名员工参与，在全集团范围评比，经绩效薪酬委员会讨论确信。第十条 （待定）创新奖？/职业奖？/优秀治理者？第五章集团薪酬治理第十一条 集团公司的薪酬体系由董事会负责，进行制度、预算审定，集团公司设立绩效薪酬委员具体负责薪酬体系治理和保护，对各经营单位的

30、薪酬制度进行有效地监控，以确保薪酬鼓励成效实现。第一节绩效薪酬委员会第二十八条绩效薪酬委员会职责：计划和推动功效实施，保证员工绩效、鼓励机制发挥作用，引导和提高治理人员能力。一、研究绩效治理及其他工具在金辉应用，解决推行中问题；2、绩效指标监控，催促各层主管进行日常指导及绩效反馈；3、负责考核结果的复核和调整；4、进行职位薪酬标准核定，进行新职位品级评估，确信职位起薪标准；5、参与年度治理人员评估，监督员工进展打算实施，提供绩效改良报告和治理能力提升方案；六、负责依据公司战略制订薪酬策略，并专注研究如何鼓励高管、如何适应下属企业进展不同态势、如何有效操纵薪酬总额。第二十九条 由绩效薪酬委员会/总裁提议，董事决策是不是需要进行经营单位现有薪酬策略调整。集团总部薪酬治理第三十条总部薪酬治理由总部人力行政部进行日常治理、预算和总额操纵。在经