企业文化冲突与整合.docx

1、企业文化冲突与整合企业文化冲突与整合【篇一：企业并购的文化冲突与整合管理】 企业并购的文化冲突与整合管理 摘要：企业文化的整合管理是确保企业并购顺利且成功实施的重要因素之一，并购企业文化冲突的表现与原因是多种多样的，对企业文化冲突的规避和采取适当有效的文化整合模式至关重要，并购后采取有力的文化整合管理措施, 为企业并购提供协同效应。 关键词：企业并购; 文化冲突; 整合管理 在全球范围内，跨国并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率，从而发展壮大的捷径和重要手段。“1+12”的梦想，让无数企业前赴后继。但这条捷径，也充满着荆棘与坎坷，大部分企业并购后并未能完成它们最初的梦想和实现其期望的效

2、益。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%则失败于并购后的文化整合。这些表明, 忽视并购双方企业文化的差异, 没有妥善解决文化冲突, 未进行有效的文化整合管理是企业并购失败的重要原因之一。 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国异域经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。 每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，这是企业成功的基础，也是企业发展的核心动力。由于企业文化具有刚性和连续性的特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。一旦两个

3、或多个企业重新组合，企业文化的差异就可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方文化冲突、减少并购风险的重要方法。 一、企业文化冲突的表现 1企业精神文化冲突 企业精神文化是企业价值观、企业经营理念、企业社会责任等意识形态的总和, 它在整个企业文化系统中处于核心地位。因此, 在企业并购中, 4 的冲击, 主要因为: (1) 企业的价值观作为其核心层是难以改变的, 由于原有的企业价值观已经成为员工的思想行为准则, 一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、难以适应, 从而阻碍新的价值观的形成和树立; (2) 企业精神作为企业员工群体的主体意识, 已为全体员工所认同, 一旦主体意

4、识受到冲击或受到否定, 员工的精神支柱就会崩溃, 自然会产生抵触情绪; (3) 原有企业的经营哲学、管理思想、操作方式被否定, 员工发现20年的工作方式突然变得“一文不值”，就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为, 往往对新的经营哲学、管理思想、操作方式采取排斥和抗拒的态度。 2企业制度文化冲突 企业制度文化是指企业的规章制度和行为准则, 如企业的领导机制、组织机构和管理制度，奖惩措施等。被并购企业往往由于机制或管理不善而导致被并购, 取而代之的优势企业的制度文化又是非常严格而无情的, 这必然带来原组织架构的增减、内部人员的调整, 以及规章制度、行为规范的修订, 打破了原企业的内在平衡，而被并购企

5、业的员工难以适应这个转变, 往往更加迷恋、怀念原管理体制, 以致对新的制度文化在意识和行为上, 有意无意地产生抵触情绪与消极行为。因为并购企业往往要求被并购企业按照自己的制度规范来进行, 而被并购企业由于惯性还保持原有的制度规范, 从而使冲突在所难免。 3国别以及地域文化的冲突 企业文化都有一些国别以及地域习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国并购的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。 4劳动人事及薪酬政策文化的冲突 并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其

6、人事及薪酬制度等一般比被并运行，必然要采用新的人事政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事及薪酬方面的差异和冲突。 二、 产生冲突的原因分析 51. 并购前缺乏文化整合规划 根据科尔尼管理咨询公司对全球重点并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中有两个失败风险较高的阶段：并购前的战略策划、目标筛选和调查阶段，以及合并后的整合阶段。美国麦肯锡咨询公司对企业并购大规模的调查显示, 只有四分之一的企业在并购前实施了企业文化的调查、分析和研究。可见，企业文化部分的并购整合计划在目前企业的整个并购整合过程中没有得到应有的关注。 2. 缺乏专业的文化整合人员 在一个规范的并购过程中

7、，并购协议达成以后，并购工作组一般就会解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入下一个并购业务而组建的并购工作组，而被并购企业的整合工作实际上往往由新任领导者组织开展。但是这种方式存在很大弊端：新任经理的时间、精力有限，不可能全身心地投入到整合工作中去，因为与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润、市场占有率和客户满意度等。在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购后运行机制，以及未来发展的方向，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设

8、立专职岗位。 3. 信息沟通不畅，整合方式简单粗暴，达不到协同效应 在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想了解新公司未来的发展方向，以及自己在新公司中的位置。但遗憾的是，在整合实践中，这方面的并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息。相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出许多被并购方员工离职的一个很重要的原因，就是他们缺少关于并购的任何信息而焦躁不安，因此也没有指望能够在新公司中得到满意的职位。 另外很多企业在实施完并购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，收购方强制

9、把相应的管理模式、运作制度简单复制到被并购企6业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起被收并购方员工的抵触情绪和强烈反感，导致剧烈冲突。 三、文化整合的类型 企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有五种模式：同化式、替代式、融合式、促进式、隔离式。 1. 同化模式 同化是指一个企业群体愿意完全接受或采用另一个文化群体的个性和实践的过程。在同化条件下，被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。当一个企业无法取得成功、感到他

10、们的文化和实践无效，并且已成为企业发展的障碍时，该组织的成员往往就会愿意采用他们认为是优秀的、能带来业绩改善的外部文化。同化的前提是一方愿意接受另一方的文化，不是一个强制的过程。因此，对于并购企业来说，同化是一种“软着陆”的文化适应模式，被并购企业只是在组织架构和财务上变成并购企业的一部分，便于控制，风险较低。 2. 替代式 替代式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀

11、，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。 3. 融合式 融合式是指并购双方的企业文化强度相似，又各有所长，且彼此欣赏对方的企业文化，相互学习和吸收对方文化的优点。这种情况下，双方都希望保存各自企业原有的个性、文化特质和组织实践，且都不具备替代对方文化的条件。这就需要并购双方在文化上相互调整，相互渗透，相互影响，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型7企业文化。因此，整合过程中，并购双方都要承担一定的风险，即他们一方面会失去对自己组织和文化的一部分控制，另一方面也会获得对对方组织和文化的一部分控制。 4. 促进式 在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优

12、质，较适合采用促进式的文化整合模式。并购方企业既要增加本企业优质文化的强度，又要汲取和学习被并购企业的某些优质文化，改造被并购企业的劣质文化，来形成一种以并购企业文化为主新型的优势强文化，来适应双方合作和促进企业发展。 5. 隔离式 当并购双方企业文化差异悬殊，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况下，被并购企业又希望保留其所有的文化要素和实践，而保持它的相对独立个性时，应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合难度和代价较大的情况下，如果能够避免文化冲突，保持彼此的文化独立，更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司之间或者跨行业之间的企业并购重组。在隔离条件下，并购企业将难

13、以对被并购企业进行最有效的控制，是一种高风险的选择，被并购企业的错误可能使并购企业陷入危险的境地。 总之，文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。在文化整合的具体操作过程中应注意三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。 四、并购后的文化整合管理 8 企业并购后的文化整合对于企业成功具有重要的现实意义, 企业只有在并购过程中加强文化整合, 才有可能保证并购后企业产生协同效应，这就需要采取适当且有效的方法对文化进行整合。 1. 引入专职整合人员，成立整合领导小组【篇二：浅析企业重组中的文化

14、冲突与文化整合】 浅析企业重组中的文化冲突与文化整合 红云红河集团昆明卷烟厂生产一部一车间杨 娇 摘要：在全球范围内，合并重组已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段，是企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式。但是，当今世界上70的重组后企业未能实现期望的商业价值，而其中大约80失败源于重组后的整合过程。企业重组后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。文化影响价值观，而价值观影响态度，又最终影响行为，因此企业重组不仅仅是一种经济行为，而且还是一种文化行为。本文通过对企业重组中的文化冲突与文化整合的分析，剖析了文化冲突的原因并提出了适合企业重组的文化整合思路。 关键词：企业重组；

15、文化冲突；文化整合 在我国，推进企业并购与整合的重要性，己经被人们所认识。从上世纪80年代中期以来，在国际、国内经济形势和企业制度变迁的冲击下，我国企业并购经历了从政府的指令性合并到政府指导性兼并，从企业自发的并购、救济式并购到战略性并购，从强弱型并购到强强型并购，从不成熟并购到逐渐较规范并购的发展历程。其间，涌现出了一批成功的企业，积累了许多成功的经验。如海尔、海信、长虹和一汽等都通过并购成长壮大了起来，通过整合提升了并购后企业的价值。但就企业总体来讲，虽然已置身于市场经济的体制中，但其管理体制、经营理念、经营机制还存有较浓的计划经济色彩。我国企业特别是国有企业还存有冗员、过度负债、社会负担

16、等沉重的历史包袱。这些问题的存在，自然使得企业在实施并购和整合的过程中遇到了各种障碍，使得并购的效果大打折扣。当前，我国企业已经迈开了国际化的步伐，跨地域、跨国经营和并购已经成为一种常态。面对更广阔的空间，民族的、地域的、不同群体的文化差异更加突出。比较而言，当前的并购重组中，企业更重视资产、技术、销售网络等有形的东西，而忽视企业文化的整合，往往导致了整个并购重组的不成功。研究表明，当今世界上70并购未能实现期望的商业价值，失败的主要原因在于企业文化的冲突。在企业并购重组的过程中，两个不同文化的企业契合成为一个新的企业，企业文化固有的结构、特点和作用决定了两种文化必然会产生一定的冲突。目前，关

17、于并购重组中企业文化建设的主流观点是，根据并购重组双方的不同情况可采取：注入式、适应式、渗透式和分隔式四种策略，其中分隔式是全盘接受其原有的目标公司的文化，从而避免了文化冲突；另外三种方式都存在文化的冲突和融合问题，那么在并购中企业应如何解决文化的差异性，实现企业文化的融合，达到资源整合的协同效应，应该成为企业并购方案中不可缺少的一环。 二、企业重组中的文化冲突 在企业的重组中，有观点认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于重组中应考虑的因素。还有观点认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起，很显然这是对重组后文化融合意义认识不够，忽视了企业重组中的

18、文化冲突。事实也证明，有些企业虽然实现了重组，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1+12的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构conference board最近对财富500强企业中的147位ceo和负责并购的副总的调查，90的调查者认为，实现企业重组后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要，重组后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定重组企业未来发展的一个重要因素。常常是具有较显著的作用，但是并购并非没有自己的问题。主要的问题是难以融合两种文化、经营哲学和管理风格。被并购公司的管理人员很难放弃其独立性，这是可以理解的，我们在

19、这方面所花的时间和精力比预料的多。” 从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下三个方面的差异： (一)价值观的冲突 每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生重组行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一

20、个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使重组双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业重组行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。 (二)行为规则差异冲突 每个企业在处理问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化氛围、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当重组行为发生时，企业的原有使命会被改变，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是重组企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。如企业重组后要进行内部人员的调整，要把人力资源配置到更有效的位置；

21、要修改内部的规章制度以适应新组织的战略管理等等。重组中的这些行为打破了原组织的内在平衡，企业重组的文化冲突也就随之产生。 (三)劳动人事及薪酬政策方面的差异 一般而言，各重组企业的劳动人事及薪酬政策方面存在一定的差异。企业重组后，为转换经营机制、提高管理和生产效率、保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出人事用工及薪酬观念方面的差异及冲突等。 三、文化整合是解决文化冲突的根本 企业整合包括管理、业务、经营、组织、文化等方面的整合。正反两方面的事实表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到重组整合的成败，影响企业的进一步发展。海尔集团先后在

22、全国并购了18家企业，在并购这些企业的过程中，海尔高度重视公司文化整合的作用，第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的公司文化扎下根来使并购企业了解、适应直至自觉按照海尔的公司文化和管理模式思考和行动，从而与海尔集团真正融为一体。 (一)公司文化整合的含义及内容 公司文化整合是以企业价值观念的整合为目标、为核心，以管理制度整合、组织整合、经营整合为手段的文化重整过程。它应包含以下几个方面： 1. 企业价值观念的整合。公司文化是存在于企业群体内具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化资源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，制约和影响着企业管理和目标的效率和效果。由

23、于企业价值观的差异性，因而不同的企业文化冲突整合，更主要在于企业价值观念的转变与统一；员工价值观和企业价值观的统一。 2. 企业制度文化的整合。制度化作为企业文化的媒介层起着联系公司价值观和管理行为、物质文化外层的作用。它是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、领导作风、工作方式、管理制度、管理模式等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大，也是企业重组中最先变革的地方。它涉及到业务流程的变化、部门职责的重新制订、对员工工作内容的重新界定、对员工工作质量的要求，等等。在这当中，管理制度的建立最为重要，特别是员工考核制度和公司薪酬标准的建立最具有标志性。因为它直接涉及到整个企业经营机制的转

24、换和员工价值标准的重新建立。 3. 企业物质文化的整合。它主要涉及企业形象等有关企业最外层、最使人易感觉到的文化特质的整合。为此，要做好重组后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业的产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，逐步在员工思想行为上发挥影响有益于形成统一的新的公司文化。 文化整合本质上是一种工具、一种方法论，也是一种过程。它就是指重组企业中的不同文化通过互相接触、交流、吸收、渗透、融为一体，形成新的企业文化，实现员工对新文化的认同与内化，达到重组后文化的协调配合，化解重组双方文化差异与冲突，从而塑造新的统一的企业文化。 (二)文化

25、整合的方式 1注入式。当重组双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善、濒临破产时，重组企业的优势文化容易把优秀文化注入目标企业，利用优秀文化去激活闲置的资产，达到企业重组所追求的“1+12”的最佳绩效。如海尔集团在重组过程中提出“吃休克鱼”的独特思路，使其扩张之路取得了极大成功。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善掉到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场机会就能重新站起来。 2适应式。有些目标企业的文化虽然整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还具有优势，在这种情况下，重组企业可考虑采用文化适应战略，吸收目标企业文化中合理、有效的部分，

26、通过文化交流和沟通将异质的、有益的因子引入到本体企业文化中。 3渗透式。重组双方企业实力相当，企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，两种优秀文化应互相补充、互相渗透，形成包含双方文化要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业文化。如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、【篇三：企业并购中的文化冲突与整合文献综述、管庆基】 企业并购中的文化冲突与整合文献综述 姓名：管庆基 班级：土木11-1班 学号：81108139 摘要：并购作为企业扩张的重要方式之一, 而企业文化因素，是企业并购中需要亟待解决的问题企业并购是实现企业自身发展的重要途径。中国的企业经历了数次并购浪潮,

27、在取得成绩的同时,也暴露了许多问题。本文从企业并购的现状、问题及发展趋势入手,对国内学者的观点进行综述，在分析这种冲突的基础上，提出了企业并购过程中消除文化冲突进行文化合的一些对策。 关键字：企业并购 文化冲突 文化整合 正文：企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。广义的起源问题是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。 张藕香在并购企业文化整合研究中详细分析了并购企业文化特征：1. 独特性和多样性；2. 积极性和消极性；3. 渐进性和逆向性。并购企业的文化

28、冲突表现：(1)价值观的差异与冲突；(2) 经营理念差异与冲突；(3) 管理风格的差异与冲突；(4) 显性文化差异与冲突。引发冲突的原因：(1) 价值观念差异；(2) 个体差异；(3) 沟通障碍。企业的文化整合措施： (一) 调研原企业文化状况；(二) 确定企业文化整合方案及发展方向；(三) 提炼核心价值观； (四) 进行跨文化培训；(五) 构建新的企业文化；(六) 宣传和贯彻新企业文化。 在现代企业兼并过程中,文化冲突被外化为来自不同企业的理念、管理层、普通员工以及企业规范之间的相互不协调,具体表现为以下几种形式:两种不同理念之间的冲突、员工与管理当局不协调、员工之间不协调。 企业并购中价值

29、观的冲突主要是价值观、行为规则、习俗形象、劳动人事及薪酬政策方面的冲突。这个从内外因分析了并购后企业存在的文化冲突难题。总结得非常全面。1企业个体气质上的差异性埋下冲突的种子；2企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突； 3文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度。深度分析了企业文化气质的不同：个人主义与集体主义，理性主义与感性主义。通过研究企业气质的不同分析产生企业文化巨大差异的原因。本文从另一个方面解释企业并购中文化冲突的原因，通过对气质的研究提出文化管理的方法。 文化整合是指各种文化协调为整体的过程或整体化的状态。所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。

30、不同的企业会以不同的方式进行文化整合。并购中的企业文化整合应具有两层含义：一方面，它指协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间的融合，协调为整体认同的一致过程；另一方面，它也是以原有企业文化为基础进扬弃、创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程，这也是企业文化整合的实质所在。 朱训伟在企业并购中核心能力的聚变与裂变中认为选择目标企业和并购的战略类型首先应该对核心能力聚裂变的可能性和可行性进行分析，其次要考察目标企业是否具有本企业缺少的和需要的关键资源和核心能力。基于资源整合的聚变裂变，有以下几个方面：有形资源整合、人力资源整合、技术整合、品牌的拓展、组织经验的整合。 刘双，于

31、文秀在从企业文化看企业并购的成败，提出关于跨文化的传播，包括对企业文化传播的研究，同时也提出了四种文化融合模式，并对每种模式的适应性进行了充分研究，对并购双方企业文化的强弱形式的研究得出在不同强弱情况下的并购整合策略。 张玉媚在企业跨国经营中跨文化管理问题的思考中认为解决跨文化冲突有三种方案选择: 一是凌驾、二是折衷、三是融合。提出了解决跨文化冲突框架：1、重新确定维系当前关系各处的义务并确定双方从关系中得到的利益；2、识别我们在哪里和怎样不同；3、继续寻找相似之处；4、综合我们的解决办法或利用对立的文化风格中最合适的因素创造结果； 5、回顾学习过程, 掌握它并供将来使用。 文化整合的路径选择

32、，要真正解决不同文化之间的冲突，就从文化的核心入手，即把价值作为突破口：首先，我们应该看到文化冲突背后有着深层次的经济原因。其次，从另一个方面看“文化霸权主义”：我们在反对这一现象的同时，要坚信人类文化共同价值的存在。最后，在文化冲突中所体现的民族问题强调的是一个民族认同问题。 总结：文化在企业中的地位日益突出，成为企业发展的关键性资源；与此同时，知识管理也成为理论研究的热点，引起学界的高度关注。国内外学者从文化整合的各个方面展开了深入探讨和广泛研究，为企业并购后文化整合有序推进提供了理论指导。虽然学者的研究或多或少存在一些局限性，但是随着后续研究不断深入地开展，相信这些难题都会迎刃而解。 参考文献： 1、 张藕香并购企业文化整合研究经济与管理j，2003年09期 2、 夏兆敢，李君企业并购后的文化冲突与管理. 科技创业月刊j，2006年07期 3、 朱训伟企业并购中核心能力的聚变与裂变. 经济与管理j， 2003年03期 4、 刘双，于文秀从企业文化看企业并购的成败. 跨文化传播m，黑龙江出版社