HR管理十大体系.docx

1、HR管理十大体系一、企业文化体系 针对问题:问题1.员工同心不同德问题2.老板“你说你的”，员工“我做我的” 问题3.老板“板着脸”，员工“躲得远” 问题4.企业有人才无“将”才，有“将”才无核心 预期收益:效益1.将企业员工的个人目标引导到企业目标上来效益2.规范企业员工行为效益3.使企业产生凝聚力效益4.形成激励机制效益5.帮助塑造企业形象效益6.协调员工的人际关系效益7.建立精神纽带 效益8.维持并促进提高企业形象走进一个优秀的企业，你能感受到一种向上的气氛，一种鼓舞人心的力量，这就是企业文化的作用。企业文化使员工对企业产生一种依恋心情，真正做到以企业为家，处处为企业着想，自觉修正个人行

2、为，维护企业的声誉。这样，就会使企业产生强大的磁效应，形成强大的向心力、凝聚力。这是企业文化所要达到的最高境界。 优秀企业的经验表明，它们之所以取得成功，就在于坚持把企业理念贯彻到企业经营管理等一切工作中，从而形成共同的价值观和共同的信念，使企业成员凝结成一个坚强的集体，人人遵守企业的行为准则和道德规范，为实现企业发展目标而拼搏。 在企业长期的生产经营实践中，员工会自觉或不自觉地形成某些观念、习惯，其中有些是凝结着企业精神的。南极管理咨询推动企业进行结构性变革，变革的核心内容就是创建强有力的、独特的切实企业发展的企业文化。从实践中收集和提炼企业精神，不断充实和完善企业文化体系中的内容和形式，在

3、视觉识别、理念识别、行为识别等系统中加以推广。 组织结构体系针对问题：问题1.老板“茫盲忙” 问题2.“好利众人抢，责任无人担”部门及人员“扯皮” 推卸责任 问题3.事无人管”或“事多人管”企业失误成本速增 问题4.“能用顶不上，没用一大把”预期收益：效益1.优化组织体系（即组织结构扁平化）效益2.明确组织管理布局，清晰管理路线效益3.明确部门与部门之间的衔接关系效益4.确定公司管理模式效益5.岗位设定合理效益6.组织阶层与上下级关系明确效益7.降低人力资源管理成本 组织结构设计是一个建立或改造企业组织的过程，是把企业结构进行有效规划、分析与组合协调的活动。南极咨询的组织结构设计通过综合考虑公

4、司的内外部环境、发展战略和企业文化，实现企业组织的任务、流程、权利和责任的明确与优化；同时，考虑随着组织的发展，组织结构应有一定的弹性和前瞻性，以适应组织的现实状况和未来发展！ 组织结构设计的主要任务是在分析确定企业的基本目标和宗旨的基础上，明确企业的基本战略和核心能力，设计公司的组织架构，明确部门使命和职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权利体系，明确组织决策和冲突解决的规则或制度，建立各部门、各关键责任人的考核和激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。三、人力资源规划体系针对问题：问题1.用人找不到，找到了用不好，想换动不了 问题2.人才断层发展缺少

5、后劲、整体战略难实现 问题3.分（店）公司开业，无人能顶 问题4.临时临头才要人，到哪里去找？预期收益 ：效益1.预测供求差异并调整差异； 效益2.作为企业管理的重要依据； 效益3.控制人工成本； 效益4.辅助人事决策； 效益5.调动员工的积极性。 企业战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质的要求，对支撑未来经营战略所需的人力资源数量、质量和结构进行预测及制定配置计划。四、薪酬管理体系针对问题： 问题1.“薪情难平”则“心情不平” 问题2.“企业见长而薪情未长” 问题3.消极带“薪” 问题

6、4.“企业虽加薪，员工未加绩” 问题5.“薪”“辛”如何连“心”预期收益： 效益1. 吸引、保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标效益2. 为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础效益3. 针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现效益4. 体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高效的薪酬文化效益5. 为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程效益6. 帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策为了建立有效的薪酬管理体系，解决企业薪酬存在的内部有失公平与有效牵引、外部缺乏竞争力等突出问题，南极设计有弹性的公司薪酬政策和执行程序。全

7、面薪酬包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境等可以激励和留住人才的所有东西，而不仅仅是钱。学习与发展、工作环境等则是能让员工体会到自身价值及企业对自己的重视和期望，进而愿意与企业达成长久“承诺“的灵丹妙药。基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。工资按固定工资与浮动工资形式支付。固定工资与员工任职资格晋升挂钩；福利与员工年终绩效考评结果挂钩。基于业绩与能力的薪酬分配系统的特点是短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；长期激励通过调整员工薪点数（分配权）、固定工资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。五、绩效管理

8、体系针对问题：问题1.企业发展势头旺，利润率不高，“见势不见好”问题2.企业目标远大，实现难 问题3.企业效率低、内耗大 问题4.员工不想开工只想歇工，累死勤快的，闲死偷懒的；问题5.员工干好干坏一个样，干多干少差不多问题6.老板压力大、员工压力小- 老板茫然 问题7.员工没有工作成就感，更没有“干好的快乐与干差的痛苦” 员工失落预期收益：效益1.降低企业的运作成本，增加企业利润率 效益2.确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致 性，强化执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性效益3.增强沟通，提高管理者的素质；效益4.为职务变动、薪酬

9、管理、培训发展等管理活动提供依据。根据企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，从企业战略目标出发，选择适当的方法、工具与流程，建立一套基于量化考核的全员绩效考核系统，包括分层分类的绩效指标体系与考核方式并设立相应的激励机制，最终提高公司全体员工的工作业绩，增强公司的市场竞争力，提升公司企业文化的吸引力。六、能力模型/任职资格体系针对问题：问题1.“大材小用”“小材大用”问题2.“张三该不该升职”“李四能不能用”问题3.王二在管理岗位力不从心，他称不称职 问题4.谁是我最可用的人？问题5.“才”与“能”如何鉴定 预期收益：效益1.明确产出优良绩效所需的个人素质和能力，确保岗位目标的达成。

10、 效益2.通过分析绩优人员的才干和品质，设计各岗位最合适的与不合适的个人能力模型；效益3.分析达至各阶段绩效所需掌握的知识和技能，设计各岗位所需的能力模型。效益4.确保做事的人是合适的，从而确保岗位目标的达成。通过行为事件访谈法，来收集高绩效员工行为特征，提取能力要素形成不同类型企业中不同类别员工的能力模型。在岗位能力模型的设计过程中充分考虑能力模型与企业战略、业务特点之间的契合度与匹配性，使得员工的核心专长与技能能够有效地为企业战略的实现服务。能力模型可以运用到招聘、绩效管理、员工发展、培训等人力资源多功能模块中。七、能力评估体系针对问题：问题1.员工看似还行，用却不妥 问题2.王二到底是“

11、人在”“人材”“人财”还是“人灾”？ 问题3.作为“明星员工”的张三一升为主管后就“星光暗谈”，为什么？ 问题4.李四是老马识途还是年迈已过？ 预期收益：效益1.开辟职业发展通道； 效益2.促进业绩提升； 效益3.实现企业和员工共同进步； 效益4.开发员工潜能。 能力评估是通过运用一系列的评估工具和方法，对员工所具备的能力进行科学的系统评定的过程。能力评估包括对管理能力、专业能力及核心价值的评估，能够帮助员工开辟职业发展通道，促进员工业绩的提升，开发员工潜能，实现企业和员工共同进步。八、培训开发体系针对问题：问题1.“市场不是培训出来的”。 问题2.教会徒弟饿死师傅。 问题3.让部下去培训可以

12、，自己当学员绝对不行。 问题4.越投资培训、越是等于花“冤枉钱”，这样的傻瓜谁愿意当呢? 问题5.“培训费时”、“培训耽误正事”； 问题6.“十年树木，百年树人”。 预期收益：效益1.确保员工能力符合岗位要求，确保岗位绩效，间接地降低成本 效益2.使员工能力略高于岗位要求，完成从保障型向主动型、推进型转变，促进企业发展 南极管理咨询所设计的培训开发体系以培训需求为核心，以培养基于企业人力资源战略要求的员工核心专长与技能为目标，在组织管理机制基础上，从制度层面、资源层面以及运营层面系统构建企业培训开发体系。同时借助人才测评与绩效管理体系的互动连接，从培训角度对企业各个类别员工的职业生涯规划以及人

13、力资源开发进行界定。将持续培养企业核心能力与员工职业能力发展相结合，将培养企业战略性人才与解决现实工作中问题与“短板”结合在一起，避免了企业培训中的盲目与浪费。九、继任计划体系针对问题：问题1.是“赶鸭子上架”还是 “恨铁不成钢”？ 问题2.不为晋升作打算，则为去留作准备； 问题3.高升之后，谁来顶？ 问题4.是“用好的”还是“用老的”？ 预期收益：效益1.就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以益得当前和未来所需的核心能力。 效益2.对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，

14、不断满足将来的业务需要。 继任计划即“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力；它通过结构化的流程来评估、培养和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，公司必须在关键领导岗位在任者离开或管理生涯结束之前，进行企业接班人的计划工作，提前储备好后继领导人才，这样才能真正确保企业的稳定、及可持续性地发展。十、职业规划体系针对问题：问题1.是“公司没前景”还是“公司没空间”？ 问题2.谁能知道我的未来在哪里、明天会是怎样？-我的未来是不是只是梦？ 问题3.功成名就能如何？ 问题4.一起跳槽去，员工辞职率高

15、 预期收益：效益1.有助于实现每位员工自主开发精神的有效管理， 效益2.有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差， 效益3.避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失，达到员工个人发展与企业发展的协调与相融。 目前有大量的理论研究和管理经验都表明，人才“跳槽”、“流动”的根本原因在于人才的某些需求得不到满足，这也反映出大多数企业缺乏对员工的职业生涯管理。因此，了解员工各自的特点，通过设定和调整目标，不断为员工指明目标和努力方向，并设定有效的职业发展通道，通过组织和激励，满足不同员工需求层次的要求，最终达到个人与企业双赢的局面，这也是企业留住关键员工、形成核心竞争力、保持企业可持续发展的关键。 职业规划注重帮助员工明确其职业目标并确定如何实施，它为员工规划了在公司发展的方向和职业路径。 职业路径是职业发展体系的具体表现形式之一，它将形成三条平行的“三轨制”职业路径，分别为管理生涯路径（阶梯）、技术生涯路径（阶梯）、专业发展路径（阶梯）；在三条路径的结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励，这使得选择管理、技术、专业路径的人员享有平等的发展机会和层级。