《项目工程管理手册》0420.docx

1、项目工程管理手册0420项目工程管理手册二零一二年五月目 录 31 总则 32 项目招投标阶段 33 项目施工准备阶段 64 项目施工阶段 65 工程竣工验收 136 工程移交与保养 147 支持文件 14 错误！未定义书签。 错误！未定义书签。一 总则1.1 项目工程管理包括项目招投标阶段、项目施工准备阶段、项目施工阶段、工程竣工验收阶段及工程移交与结算的全过程管理，具体内容包括工程进度的协调和监管、重大施工技术方案和技术措施的论证、质量控制与安全生产管理、设计跟踪与监督（含地质勘察设计、大市政、管网综合和竖向设计、施工图设计）、合同与档案资料、材料设备等。1.2 为有效保证开发项目工程进度

2、和质量符合预期要求，各集团所属项目公司应根据集团管理要求，结合项目规模、技术复杂程度，以及相关方(施工单位、监理单位)管理水平等实际情况，有针对性的制订项目工程各项管理制度和措施。1.3集团工程质量监管部是项目工程管理和工程质量管理的专职监督管理部门，对工程管理的过程进行指导和监督，对施工组织中的重点方案和措施及质量控制进行监督和评价。二 项目招投标阶段2.1为保证工程建设的有效执行，在发布项目总包招标文件前15天，集团各项目公司须上报项目工程管理策划方案（详见附件1项目经营策划书编制模版和支持文件7.1工程管理策划方案），由集团项目管理中心质量监管部牵头组织，集团成本控制部、计划部和酒店建设

3、公司（如有酒店项目）共同会审。2.1.1实施工程管理策划方案的目的在于：预先评估工程管理的各环节，提出相应管理措施，以提高工程管理水平，保证项目质量、进度、成本、安全文明等目标的实现，促使各项资源得到最合理的配置和运用。2.1.2工程管理策划方案是在项目现实所能提供条件的基础上进行的、具有明确的系统目标、按特定程序运作的系统筹划活动，能有效地指导未来工程建设的开展，是实现项目预期目标、提高工作效率的重要保证。2.1.3在上报项目工程管理策划方案之前，项目公司会同集团相关部门与相关单位必须充分沟通的内容包括（但不限于）：1）现场土方解决方案；2）场地与施工设施规划：3）临时设施建设与拆除计划；4

4、）总分包工程的交叉组织管理；5）机电、内外装修与主体的穿插；6）市政、大配套、景观工程与主体的穿插；7）商家进场与工程施工的穿插：8）档案及验收策划方案等。2.1.4由集团相关部门对项目工程管理策划方案进行会审后，项目总包方可发标。项目公司和集团相关部门须将工程管理策划方案及会审意见作为招标文件的重要内容，并作为投标人必须实质性响应条件之一（工程管理策划方案编制指引详见支持文件7.1）。2.2 集团所属项目公司工程（配套）部和成本控制部一起编制招标（采购）总计划及各阶段的分计划（制成招标计划表），经项目公司总经理批准后上报集团项目管理中心质量监管部和成本控制部（招标计划表见附件2）。2.3对于

5、集团所属公司上报的招标（采购）计划内容，集团项目管理中心质量监管部及成本控制部可根据各项目招标计划和集团的实际情况，提出审批意见，各公司遵照意见进行调整。2.4集团所属项目公司针对成本控制部编制的标准招标示范文件，可根据各自项目的具体技术条件、地方差异性，对标准示范文件的相关内容进行调整，编制每项业务的招标文件，尤其要重点加入质量控制要求和控制技术措施，以保证工程质量。项目公司工程（配套）部对工程管理条件和要求负责。2.5项目管理中心质量监管部参与对总包、重要分包单位的招标工作，参与确定投标单位的入围条件，以及总包、重要分包单位入围资格的考核。同时质量监管部督促项目公司参与总包招投标工作和组织

6、分包的招投标工作。2.5.1项目管理中心质量监管部作为集团确定总包单位的招标小组成员，参与招标文件中的技术条款和质量控制要求；参与技术标评比；并审核合同中的技术条款及质量控制要求，和具体的施工要求（详见支持文件7.2工程招标文件和施工合同中应明确的质量和安全条款、7.3工程招标文件和施工合同中应明确的进度控制和施工组织措施）。项目公司积极参与总包招标工作，重点做好队伍考察、技术标综合评审打分工作。2.5.2项目管理中心质量监管部监督项目公司做好分包的招投标，项目公司认真确定分包的入围条件，并对分包单位进行认真细致的考察、评估和筛选。重点考察其综合承包能力、技术质量管理水平、组织机构、机械设备和

7、项目班子管理水平和能力，认真做好技术标考核和评审工作，以及综合评审工作。2.5.3项目管理中心质量监管部和项目公司在总包招标中，可对存在质量问题较多，或有过不能胜任工作评价的承包单位，行使入围和中标否决权。2.6 项目管理中心质量监管部作为集团设备、材料集中采购招标小组成员，参与技术标评审，和设备、材料供应商的确定。同时，监管项目公司做好设备材料采购工作。2.7建立监理单位选择参与和审核制度，为加强施工过程中的监控，及时纠正不规范行为，杜绝质量和安全事故，及时有效排除影响工期的各种不利因素，在确定项目的监理单位时，建立对选择监理单位的参与和审核制度。项目管理中心质量监管部参与各项目公司的监理招

8、投标过程，参与确定招标条件和入围单位，重点审核监理单位的整体业务水平，技术服务能力，以及监理单位拟派现场人员的配备情况。定标时，项目公司需把定标结果上报项目中心质量监管部审核，审核通过后发中标通知书。2.8项目管理中心质量监管部参与合格供方管理。参与成本控制部组织的集团集中采购和定向供方的合格评定。2.8.1项目管理中心质量监管部督促项目公司工程（配套）部完成职责范围内的供方的合格评定，重点考评其产品的质量合格情况。经综合评定合格的供方形成合格供方名单，不合格供方形成不合格供方名单。项目公司把名单汇总后报项目管理中心质量监管部备案。2.8.2项目管理中心质量监管部督促项目公司把关列入黑名单的供

9、方永远不得承接五洲任何项目。2.9项目管理中心质量监管部参与项目基坑及支护等重要、危险性较大工程技术方案和措施等的方案论证。三 项目施工准备阶段3.1 集团所属项目公司工程(配套)部负责协调集团所属项目公司各部门，以及各相关方(施工、监理、材料供应商等)进行必要的施工准备工作，并于项目开工报告签发前完成。3.1.1工程（配套）部做好如下组织协调工作3.1.1.1公司各部门之间协调3.1.1.2协调组织各单位（施工、监理、材料供应商等）的进场准备工作3.1.1.3协调政府各部门（建委、质检站、城管、派出所、消防、供电等）的工作3.1.2建立施工组织构架，制定各种施工管理制度和措施，如现场例会制度

10、、现场检查制度、现场安全和文明施工制度等。3.1.3三通一平及办公，即临水、临电、临时道路，场地平整，办公开办设施准备。3.1.4重点做好综合体施工的各阶段现场总平面布置方案，并报中心审批3.1.5审核施工组织设计、监理工作规划和监理工作细则3.1.6图纸会审与技术交底3.1.7分部分项施工进度计划3.2 项目开工报告由集团所属项目公司工程副总经理负责审查批准，并报集团项目管理中心备案。项目开工报告签发前，工程副总经理应组织相关部门及人员认真进行施工准备工作内容检查和核对，确保符合集团项目开工基本条件中规定的各项要求。3.3检查总承包商在未来施工期间自然环境条件可能对施工作业质量（如噪音、扰民

11、、烟尘等污染）的不利影响事先有充分的认识，要求其有充足的准备并采取有效措施与对策以保证工程质量和施工的顺利实施。四 项目施工阶段4.1工程合同划分计划及总分包管理4.1.1项目公司工程（配套）部和成本部一起确定总的工程标段（合同）的划分框架，确定本工程的合同单元，形成合同划分计划表，上报项目管理中心质量监管部备案。4.1.2总包分包管理：重点做好总包、总包中的分包、甲方直接分包、政府相关部门的垄断分包的管理工作。4.1.3项目公司工程（配套）部与成本部一起确定甲供设备材料、乙供材料的权责划分，形成甲供设备材料表、乙供材料表、甲指乙供材料表。4.2项目公司对监理公司的管理4.2.1项目公司应加强

12、对监理公司的现场人员配备进行管理，核实监理公司的人员配备与投标时的人员一致，国家注册监理工程师持证人数的比例，及总监和总监代表的能力及水平。4.2.2项目公司要督促监理公司严格审核应审核的工程资料，同时甲方对监理审核的工程资料重点抽查。4.2.3项目公司加强对监理人员现场工作的监督，尤其对重要工序、关键节点要加强监督，监理公司要确保24小时的旁站服务。4.2.4组织好现场监理例会每周召开一次，做好会议纪要。4.2.5监理要做好监理日记，监理台帐。4.3施工进度控制4.3.1 集团所属项目公司和工程（配套）部应严格执行集团项目管理中心计划部审批的计划执行书，并制定分部分项工程的详细执行计划，为合

13、理完成计划，进行计划内容消项管理。4.3.2 在施工过程中集团所属项目公司工程(配套)部应通过监理方对施工进度进行持续监控，应要求监理方至少每周召开工程例会对施工进度状况进行检查、分析和控制。4.3.3 任何偏离进度计划规定的情况，集团所属项目公司工程(配套)部应组织相关方分析原因，落实补救措施或调整进度计划。任何涉及施工总进度计划的调整，项目公司申请上报，集团项目管理中心批准。4.3.4 集团所属项目公司应在每月向集团项目管理中心上报的月报中，报告项目的上月进度执行情况及本月进度计划。4.3.5 进度管理的各阶段人工组织方案：结合综合体项目的工期计划，充分考虑合理的人工用量，确保工程计划的实

14、施，项目公司依据各不同施工阶段编制人工组织方案，报项目管理中心质量监管部备案，项目公司在施工过程中，要认真组织好劳动力，确保集团计划时点的完成。4.3.6 做好现场各方协调管理工作，参照支持文件7.4工程进度管理和质量安全保证措施。4.4 工程质量控制4.4.1项目施工过程中，集团所属项目公司必须制订工程质量监管计划，并落实监管责任；4.4.2按施工标准间及施工工艺样板确认指引的规定，严格进行必需的施工样板确认。4.4.3按危险性较大工程质量管理指引的规定，编制危险性较大工程质量监管计划，并监督施工单位编制专项施工方案、组织专家论证，并报项目管理中心备案。4.4.4针对性地制定防治质量通病的措

15、施，编制质量通病防治计划，报项目管理中心备案，严格检查验收过程；4.4.5根据项目施工过程质量监管计划和工程质量现场检查内容与要求（指引）的规定，对施工重点部位、工序，以及定位放线等充分运用实测、抽样、复试、检验的有效方法进行工序质量数据分析判断, 严格把关,不断纠偏, 不断总结。4.4.6加大对工序活动跟踪控制的力度和频度, 选择和预控工序质量活动的控制点必须坚持保证重点、确定关键、控制 特殊, 抓好薄弱的设置原则。 对每道重要工序都要实施连续的动态跟踪控制。4.4.7对于发生的比较重要的质量和有碍工程顺利实施的其他问题有权预警下达停止施工指令，暂停施工。4.5材料设备质量控制与验收4.5.

16、1集团所属项目公司工程(配套)部负责对工程材料的采购、进货、检验、储存及使用各项环节进行控制，以保证材料质量和工程质量。4.5.2项目工程部负责甲供材料的验收，督促施工单位按照规定对材料进行抽检。督促、检查施工及监理单位对甲指乙供材料和乙供材料的进货检验。4.5.3在甲供材料（设备）签约之前，项目公司工程(配套)部必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合合同和入围资格技术要求。4.5.4项目所属公司工程(配套)部必须建立进场材料（设备）“产品封样”制度，并将“产品封样”保留到工程竣工及至保修期结束。4.5.5工程（配套）部负责按

17、集团管理制度指引文件和监管计划的规定，对进场材料设备进行验证。4.5.6设备安装完成后，组织设备系统试车验收。4.5.7工程完工后，对产品和服务质量均感满意的供应商，项目公司应组织对其做出书面评价，将其信息输入合格供方名录；对评价不合格的供应商进入不合格供方名录，合格供方名录、不合格供方名录报集团成本部核准后，报项目管理中心质量监管部备案。4.6分部分项工程重点工序和关键主体工程施工项目施工过程中，集团所属项目公司工程（配套）部做好如下各项施工工作：4.6.1规划验线，尺寸定位，专业队伍专人负责。4.6.2大型基坑施工。组织好设计、施工、监理、专家组等单位完成对大型深基坑的施工方案的论证工作，

18、对重要的基坑方案，要组织专家论证会，通过严格论证后形成施工方案，专家论证意见报项目管理中心备案。4.6.3大体积混凝土工程施工方案及施工组织措施。4.6.4主体结构的剪力墙、柱、梁的钢筋混凝土工程及预应力楼板的施工组织方案及技术控制要点。4.6.5特殊结构，如网架结构、轻型钢架、大型雨蓬、酒店巨型吊灯的设计方案、施工组织方案及技术措施。4.6.6高强度混凝土的施工技术、施工组织。4.6.7外墙外保温工程的施工组织。4.6.8室内外装饰工程、内外墙粉刷、门窗工程、砌体工程的施工组织及质量保证。4.6.9防水工程（地下室、屋面及卫生间）的施工组织方案及质量保证。4.6.10质量通病的施工组织方案及

19、质量保证。4.6.11客户敏感点问题的施工方案组织。4.6.12景观工程的重点景观点的施工组织方案。4.6.13确定精装修交房的档次、交房标准及其设计和施工。4.6.14力争获得各种质量奖杯，并争取安全文明施工奖。4.7综合体项目的协调管理集团所属项目公司结合综合体项目施工的特点，做好如下各项管理工作：4.7.1各单体工程的施工次序衔接与进度协调发展。4.7.2同一单体工程裙楼、塔楼和局部钢结构工程的衔接顺序，及质量关键点控制。4.7.3结构主体工程、机电安装工程与内外装工程的交错施工组织方案。4.7.4单体工程与市政管网工程及景观工程的交叉施工组织方案。4.7.5确定项目档次，明确交房标准，

20、制定精装修标准，组织施工。4.8机电系统工程的安装及调试在机电系统工程的安装施工过程中，项目公司工程（配套）部应组织做好如下机电系统的穿插施工工作：4.8.1电梯工程的安装与调试4.8.2中央空调系统的安装与调试4.8.3供电电力系统验收4.8.4弱电系统的安装调试与消防验收4.8.5给排水、供热系统、燃气工程的安装与调试4.8.6市政管网综合，竖向设计，市政工程验收4.8.7系统安装与调试的资料整理与归档4.9工程投资和成本管理及合同管理集团所属项目公司应组织工程（配套）部配合成本控制部做好工程投资管理、成本控制、工程结算和合同管理工作，包括（但不限于）：4.9.1结合工程进度情况，及时核定

21、工程形象进度。4.9.2把好现场签证关。4.9.3做好现场设计变更管理。4.9.4做好合同管理：施工中严格按合同办事，并做好合同的索赔与反索赔管理。4.9.5配合成本部做好工程结算工作，特别是工程量变更的核减。4.10 沟通协调及服务监督4.10.1 集团所属项目公司工程(配套)部现场协调过程中，凡对施工进度、质量和成本有影响的意见或决定，必须形成书面记录(会议纪要、函件或工程联系单)，并发给各相关单位，同时存档备查。4.10.2为确保与各相关方(监理、施工、材料供应商)之间良好的沟通，甲方代表应按时参加监理每周例会，项目公司工程(配套)部应定期召开现场协调会(例会)，及时处理与相关方往来的工

22、作函件，协调解决项目施工过程中发生的各类问题。4.10.3项目施工过程中，为配合销售需要，集团所属项目公司必须制订顾客(业主)看房的程序(流程)规定，明确营销(策划)部、工程(配套)部甲方代表、监理单位、施工单位的责任和工作接口关系，确保顾客满意和安全，维护公司的品牌形象。4.10.4在各主力店的内装施工过程中，项目公司必须按图施工，如有改变，必须与主力店协商解决。4.10.5项目公司在商务部的指导下，积极配合主力店的前期进场准备、装修施工和进场验收等工作。4.11 项目技术资料管理4.11.1集团所属项目公司开发设计部、工程配套部应有专人负责接收、保管、发放图纸，并建立和更新相应的技术资料清

23、单。4.11.2集团所属项目公司工程(配套)部的专人做好所有对外文件的接收、发放，以及收发登记，包括但不限于施工图纸、设计变更、施工技术方案、各方往来的工作协商函件。4.11.3集团所属项目公司工程(配套)部应及时完成相关工程文件资料的收集、整理和保管。4.11.4集团所属项目公司工程(配套)部应定期检查监理公司、施工单位的工程档案，督促监理公司、施工单位与工程同步完成工程技术档案资料的收集、整理和保存，而不是事后补充。4.11.5集团所属项目公司应建立工程施工全过程的图片资料(数码照片、录像等)，特别是关键工序、关键部位、重大仪式(开工、封顶、竣工验收、入伙等)的现场录像或数码照片，形成工程

24、重要档案资料。（详见支持文件7.5项目资料归档清单）4.11.6日常的项目技术资料管理应严格按照项目公司制定的工程档案管理制度进行。4.12安全文明生产4.12.1安全生产管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。集团所属项目公司在组织生产时，必须加强施工现场安全文明生产的管理，切实执行总经理负责制，坚持做好安全生产工作的计划、布置、检查、总结、评比工作。4.12.2集团所属项目公司必须成立安全文明生产领导小组，负责对本单位的职工进行安全文明生产及三防安全教育，制订安全文明生产实施细则和操作规程，实施安全文明生产监督检查，贯彻执行集团的各项安全指令，确保生产安全。安全文明生产领导小组组长由集团

25、所属项目公司总经理担任。4.12.3集团所属项目公司应根据集团制度规定，建立安全风险、环境影响因素识别和控制的管理制度，明确规定安全风险和环境影响因素识别时机、责任和方法。在工程施工和监理委托合同(或相关附件)中必须明确相关单位的现场安全文明施工管理的责任、权限及要求。4.12.4集团所属项目公司按照当地相关管理规定，签订安全生产责任制。五 工程竣工验收5.1专业分包工程验收与主力店验收：专业分包工程验收由集团项目公司组织进行。主力店的进场验收由商务部组织进行，项目管理中心和项目公司参加。5.2酒店的交房对接验收：酒店的交房对接验收由项目管理中心、项目公司、酒店建设公司、酒店管理公司组织进行。

26、机电系统验收由项目公司和酒店建设公司、酒店管理公司、施工单位四方参加，做好验收清单记录表，相关资料报项目公司报备。5.3商业系统与步行街验收：由项目公司、当地商管公司、百货店共同组织验收，综合体项目执行综合体接管、验收和移交指引（详见附件 3）。5.4写字楼、住宅验收：由项目公司、物业管理公司共同组织验收。5.5项目工程竣工验收，分为内部预验收和正式验收，项目竣工验收由集团所属项目公司组织，集团项目管理中心、规划院、商业管理公司视情况参与。5.6在组织正式竣工验收前，工地现场必须组织两次内部预验收，第一次由施工单位和监理单位进行初验，整改结束后形成初验报告报建设单位，第二次由施工单位、监理单位

27、、建设单位参加，按照正式验收程序以套（层）为单位进行复验，整改完全结束后，形成复验报告，方可进行正式的竣工验收。5.7项目正式竣工验收前，集团所属项目公司应将项目竣工验收计划报集团项目管理中心质量监管部备案（详见附件4项目验收阶段计划执行书细化模板），并随附项目预验收情况报告，以及当地主管部门规定的工程竣工验收程序。5.8所有工程验收均应包括实物质量和工程技术资料两部分，集团所属项目公司工程(配套)部应确保项目各阶段验收结果形成记录，并按相关法规要求进行归档。在工程总决算完成后，移交给项目公司档案室存档。5.9集团所属项目公司负责成套工程档案资料的对外移交工作，按当地城建档案管理部门的要求及时

28、移交档案资料，并完成备案。5.10项目管理中心负责督促项目公司按集团项目资料归档清单的要求向集团档案室办理移交手续，并负责对集团所属项目公司提交资料的完整性和有效性进行检查。六 工程移交与保养6.1综合体项目的移交：主力店的移交由商务部组织，由项目公司负责，移交到主力店；商业系统与步行街移交：由项目公司移交到当地商管公司和百货店；酒店的交房移交，由项目公司与酒店建设公司及酒店管理公司进行，移交到酒店建设公司；综合体项目的移交，执行综合体接管、验收和移交指引。6.2写字楼、住宅项目的移交：项目公司移交给住宅物业公司。住宅项目的移交把住宅质量保证书、住宅使用说明书报项目管理中心备案。6.3项目公司

29、向物业管理公司和主力店、商管公司、酒店公司进行项目移交时，必须按照交楼标准向物业管理公司和主力店、商管公司、酒店公司移交并建立移交记录。6.4明确划分保修责任范围和责任。移交过程中，要明确保修的范围和责任，责任方要确保维修服务的质量和时间满足规定要求，项目公司定期对维修任务进行分析评价，加强监督。6.5合同尾款支付及返还质量保证金的管理授权。此款项的支付项目公司授权商业公司、物业公司、酒店公司把关，所有付款必须经过这些授权公司的同意方能支付。七 支持文件7.1工程管理策划方案编制指引7.2工程招标文件和施工合同中应明确的质量和安全条款7.3工程招标文件和施工合同中应明确的进度控制和施工组织措施条款7.4工程进度管理与质量安全保证措施7.5项目资料归档清单