中联重科营销系统薪酬激励方案1.docx

1、中联重科营销系统薪酬激励方案1中联重科营销系统薪酬激励方案一、基本原则1、 体现公司规模利润扩张战略的原则2、 满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则3、 满足计算简化、提高激励透明度的原则4、 体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则二、核心措施销售体系的核心任务是不断增加产品销售， 实现公司规模利润扩张战略， 因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩，根据各人实际销售业绩的优劣决定其实际报酬，刺激销售人员增加销售， 多劳多得。 由于销售系统的激励方式与公司其他部门人员的激励方式存在较大差别， 为适应销售系统激励的特点， 销售系统薪酬体系与公司总体薪酬体系在总体原则一致的前提下， 体系的具体

2、设计有所区别：1、 售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资和旧款回收提成四大部分组成：（1） 销售系统岗位工资按核定销售额确定级别， 管理人员核定销售额根据公司总体销售增长目标以标准化方式每年调整；一线销售人员核定销售额视需要调整，保持相对稳定（2） 销售系统人员浮动工资按实际销售额确定：a)其中一线销售人员按单提成，产品不同，提成率不同b)管理人员（包括 M和 H 级）按核定销售额基数和对应的绩效工资基数确定各级别绩效提成系数，根据系数按实际销售总额提成c)绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售增长目标以标准化方式每年调整；对应的绩效工资基数视需要调整说明：核定销售额基数指达到该级

3、别的最低核定销售额。（3） 工龄工资按工作年限每年增加50 元，加满5 年为止（4） 销售系统人员 5 年以上不能获得调级者， 表明该人员不适合从事销售工作，应加以淘汰（5） 旧款回收提成按公司现行规定执行2、销售系统薪酬体系分为 F、M和 H 三层，每层六级，共 18级；M和 H 层比公司总体薪酬体系各多三级， 以满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要说明：公司总体薪酬体系分为 F、 M和 H 三层，其中 F层六级， M和 H 层各三级， 每级再设 9 个横向级别。 由于公司总体薪酬体系中 M和 H 层各只有三级，造成销售系统进行进一步市场细分，设立新的片区经理时，工资级别难以设定；同时公司共

4、108 级的总体薪酬体系使销售系统的级别难以与核定销售额挂钩，或计算非常复杂。因此，销售系统完全按照公司总体薪酬体系难以做到薪酬激励与销售直接挂钩，难以体现计算简明的透明化原则，对管理人员难以达到及时激励的目的。三、具体措施1、固定工资：（ 1）为满足公司明年大规模扩张的需要， 2003 年核定销售额比 2002 年有较大提高， 同时固定工资有所增长，体现与规模扩张相适应的充分激励工资级别固定工资额核定销售额H150001.5 亿以上H247001.31.5亿H344001.11.3亿H441000.91.1亿H538000.70.9亿H635000.50.7亿工资级别固定工资额核定销售额M1

5、38002800 万以上M2350024002800 万M3320020002400 万M4290016002000 万M5260012001600 万M623008001200 万工资级别固定工资数额核定销售额F124001300 万以上F2200010001300 万F316007001000 万F41200400700 万F51000100400 万F6800100 万（ 2） 2003 年一线和管理销售人员固定工资级别按2002 年实际销售额，根据上表确定（ 3） 2004 年起，管理人员各级别固定工资对应的核定销售额按公司总体销售目标增长率同比增长； 管理人员固定工资级别按各分子公司

6、和片区上一年度实际销售额，根据调整后的核定销售额确定以 H 级为例：假定 2004 年和 2005 年公司总体增长率目标分别为 20%和 25%，则 H 层各级固定工资核定销售额变更为：工资级别固定工资额2004 核定销2005 核定销售额售额H150001.8 亿以上2.45 亿以上H247001.561.8亿1.952.45亿H344001.321.56亿1.651.95亿H441001.081.32亿1.351.65亿H538000.841.08亿1.051.35亿H635000.60.84亿0.751.05亿（4）一线销售人员固定工资核定销售额视需要进行调整，保持相对稳定；若进行调整，

7、一线销售人员固定工资级别按上年度实际销售额，根据调整后的核定销售额确定2、浮动工资销售系统人员的浮动工资全部采用销售额提成方式，但一线销售人员和管理人员的提成方式不同。采用提成方式后，一线销售人员和管理人员都不再享受原来设定的绩效工资和超额奖励（1） 销售人员的浮动工资1、一线销售人员按每单合同金额提成2、销售人员提成由底价提成与差额提成两部分构成，通过差额提成鼓励销售人员多做优质合同：提成总额 =产品底价底价提成比率 +差额提成差额提成比率差额提成 =产品销售实际价格底价产品实际销售价格 =合同总额运费多送配件金额回转费多送配件和回转费按公司现行规定严格控制3、销售人员个人具体提成分为销售人

8、员独立做单和协助片区经理做单两种情况：销售人员独立做单：提成100%协助片区经理做单：提成30%4、提成比率：底价提成对不同产品按不同提成率计算，以公司产品发展战略和产品利润率为主要考虑因素，结合产品单价具体核定若产品实际销售价格高于合同底价时，按照下表中规定的比例提成若产品实际销售价格低于等于合同底价时，按照下表中规定的比例的 1/2 提成差价提成：比率由公司研究决定，建议在差价的20%-30%之间利润高中低大规模扩张产泵、塔机泵车品53提成比率大规模发展产 摊铺机品3.5 提成比率市场培育型产铣刨机、水平定沥青搅拌站品向钻2提成比率3维持型产品压路机提成比率25、销售人员提成在满足回款要求

9、的前提下及时发放：合同回款率高于等于 50%低于 70%： 提成按 40%发放合同回款率高于等于 70%低于 80%： 提成按 50%发放合同回款率高于等于 80%低于 90%： 提成按 70%发放合同回款率高于等于 90%低于 100%：提成按 80%发放合同回款率等于 100%： 提成按 110%发放6、绩效考核：1、销售人员提成每做成一单且满足回款要求时及时兑现，其提成不与绩效考核成绩挂钩2、绩效考核目的是加强销售人员的管理，在公司扩张的战略前提下，把原来只具有单纯的销售职能的销售人员能转变为能够提供市场信息与客户管理的复合性人员，适用于以下操作模式：a) 销售人员年终绩效考核分低于70

10、 分时，69分罚款3000元；69分以下，每低1 分，加罚 200 元；罚款从下期提成中扣除b)销售人员年终绩效考核分低于 50 分时予以辞退c) 销售人员年终绩效考核分高于70 分时，71分奖励2000元；71分以上，每高1 分，加奖100 元；奖励在考核后立即兑现3、销售人员绩效考核每年两次， 具体流程参看 中联重科绩效考核手册4、绩效考核指标：销售员业绩考核指标组成表指考信标核息考权类指来评重考评标准人别标源销售财务直35%按照公司销售政策执行， 包括本年计划部接销售任务完成率（ 50% ）、旧款回完成上收率（ 50%）率级本项得分：考评末期得分 * 本项权重系数业 市场片区直20%内容

11、包括：重点工程信息搜集、市绩 信息市场接场信息收集、竞争对手数据搜集指 表内信息上考核末期衡量因素： 工程信息搜集标 容表单级全面准确（ 30%）、市场信息收集全面准确 (30%) 、竞争对手数据搜集全面准确（ 30%）、市场竞争策略合理化建议 (10%)本项得分：考评末期得分 （百分制）* 本项权重系数（ 20%）客户本岗直 20%考核期末提交此报告： 分析内容包管理位提接括：客户付款能力、客户需求、合表内交表上同签定进度、销售货款回笼计划、容单级客户档案考核末期衡量因素： 报告各部分内容全面性(40%)、内容真实性（ 30%）、内容有效性（ 30%）本项得分为： 考评末期提交报告得分（百分

12、制） * 本项权重系数 （ 20%）及时片区直 15%表单每日必须递交分公司一份， 片递交市场接区保存一份市场信息上每月 1 次不按时递交扣 10 分， 2信息表级次扣 20 分，3 次扣 40 分，4 次或 4表、单，次以上当月分数为 0 分客户客户本项得分为： 平均每月得分 （百分管理管理制） * 本项权重系数（ 15%）表单表单遵守上级直 10%工作时间内不得做与工作无关、违销售经理接反销售规章制度的事情纪律记录上每月发现 1 次扣 20 分， 2 次扣40级分， 3 次或 3 次以上当月为 0 分。本项得分：本项得分为： 平均每月得分（百分制）* 本项权重系数（10%）（2） 管理人员

13、的浮动工资：适用于片区经理与分子公司经理层级1、 2003 年管理人员浮动工资首先根据核定销售额基数和对应的绩效工资基数确定各级别的绩效提成系数如下：工资级别固定工资核定销售绩效工资绩效提成额额基数基数系数H150001.5亿22 万1.47 H247001.3亿20 万1.54 H344001.1亿18 万1.64 H441000.9亿16 万1.78 H538000.7亿14 万2.0 H635000.5亿12 万2.4 工资级别固定工资核定销售绩效工资绩效提成额额基数基数系数M138002800 万10 万3.57 M235002400 万9 万3.75 M332002000 万8 万4

14、.00 M429001600 万7 万4.38 M526001200 万6 万5.00 M62300800 万5 万6.25 2、 2003 年各管理人员适用的绩效提成系数按 2002年实际销售额，根据上表确定3、管理人员浮动工资 =管辖范围内实际完成销售额绩效提成系数4、年初确定的绩效提成系数无论实际销售额多少，当年保持不变，当年实际销售额作为下一年度确定工资级别和绩效提成系数的依据5、2004 年起，管理人员核定销售额基数根据公司总体销售目标增长率同比增长；绩效提成系数随之变化：以 H 层为例：假定 2004 年和 2005 年公司总体增长率目标分别为 20%和 25%，而绩效工资基数保持

15、不变，则 H 层各级绩效提成系数变更为：工资级绩效工核定销绩效提核定销绩效提售额基售额基别资基数数成系数数成系数H122 万1.8亿1.22 2.45亿0.90 H220 万1.56亿1.28 1.95亿1.03 H318 万1.32亿1.36 1.65亿1.09 H416 万1.08亿1.48 1.35亿1.19 H514 万0.84亿1.67 1.05亿1.33 H612 万0.6亿2.0 0.75亿1.6 6、发放办法：管理人员浮动工资在满足回款要求的前提下发放：合同回款率低于 60%： 不发放提成合同回款率高于等于 60%低于 70%： 提成按 50%发放合同回款率高于等于 70%低于

16、 80%： 提成按 70%发放合同回款率高于等于 80%低于 90%： 提成按 90%发放合同回款率高于等于 90%低于 95%： 提成按 100%发放合同回款率高于等于 95%低于 100%：提成按 105%发放合同回款率等于 100%： 提成按110%发放7、绩效考核：管理人员绩效考核每年两次，浮动工资结合绩效考核时间，每年发放两次，具体流程参看中联重科绩效考核手册发放金额 =（考核期间内实际销售额浮动工资比率）绩效考核分数回款率绩效考核指标：分子公司总经理业绩考核指标组成表指考信标核息考权评考评标准类指来人重别标源销财直50% 销售完成率 =实际销售数额 /销售任业售务接务绩计部上指划级

17、标完成率产 签 直 15% 每单产品购销合同存档，考核期末品 定 接 统一评分购 产 上 考核末期合同衡量因素：合同价格销 品 级 （ 30%)、合同付款方式 (30%) 、合同合 购 评审执行情况 (40%)同 销 本项得分为：考评末期提交报告得质 合 分（百分制） * 本项权重系数 （ 15%）量 同报告市本直20% 考核期末提交此报告，内容包括：场岗接市场拓展、网络建设的阶段成果、营位上营销政策合理化建议、产品销售统销提级计、回款情况分析、竞争对手情况工交分析、分公司区域内异动情况分析、作报区域内市场营销情况布置、重点工总告程开工情况分析、下一步开展工作结片计划、相应改进建议报区考核末期

18、衡量因素：报告上交及时告调(10%)、报告各部分内容全面性查(20%) 、市场拓展、网络建设现状了(40%) 、竞争环境分析合理性 (20%) 、解建议合理性 (10%)本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） * 本项权重系数 （ 10%）管5%理费10%用片区经理业绩考核指标组成表指信考标考核指息权评考评标准类标来重人别源业销售计财 直60% 销售计划完成率得分=实际销售绩划完成务 接数额 /计划销售数额 *100指 率部 上标级市场信本直息定期岗接反馈 位 上信 级息反馈报告客户档 本 直案管理 岗 接位 上客 级户档案记录10% 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本项权重系数（

19、20%）15% 本项得分为：下属销售人员本项指标平均分*本项权重系数（10%）销 售 片本 直15% 考核期内定期提交此报告，内容区 内 部岗 接包括：工作分配、协调销售与服管 理 总位 上务体系的工作、下阶段工作安排结报告提 级及设想、改进工作效率建议交考核衡量因素：报告上交及时报(10%) 、报告各部分内容全面性告(20%) 、合同管理合理性 (20%) 、片建章建制合理性(20%) 、其它项区工作完成质量(20%) 、建议合理相性 (10%)应本项得分为：考评末期提交报告报得分（百分制）* 本项权重系数表（ 10%）（3） 分子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资子公司副总经理、总

20、经理助理和技术经理浮动工资分别按照 1:0.8 、1:0.6 和 1:0.6 的比例与分子公司总经理的实际浮动工资挂钩，并结合各自的绩效考核得分发放分子公司副总经理、总经理助理和技术经理绩效考核指标：分子公司副总经理业绩考核指标组成表指信考标考核指息权评考评标准类标来重人别源业管辖区财 直50% 销售计划完成率得分=实际销售绩域销售务 接数额 /计划销售数额 *100指计划完部 上标 成率级管 辖 区本 直25% 考核末期提交此报告，内容包域 内 市岗 接括：管辖区域内的市场拓展、网场 营 销位 上络建设的阶段成果、营销政策合工 作 总提 级理化建议、产品销售统计、回款结报告交情况分析、竞争对

21、手情况分析、报分公司区域内异动情况分析、区告域内市场营销情况布置、重点工片程开工情况分析、下一步开展工区作计划、相应改进建议调考核末期衡量因素：报告上交及查时 (10%) 、报告各部分内容全面了性 (20%) 、市场拓展、网络建设解现状 (40%) 、竞争环境分析合理性 (20%) 、建议合理性 (10%)本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制） * 本项权重系数（ 10%）与 分 子分 直10%由分公司总经理根据分公司经公 司 总公 接理助理日常工作配合表现印象经 理 工司 上打分作 配 合总 级本项得分：考评末期得分* 本项状况经权重系数（ 10%）理管 辖 区签 直15%每单产品购销合同存档，考核末域 内 产定 接期统一评分品 购 销产 上考核末期合同衡量因素：合同价合 同 质品 级格（ 30%)、合同付款方式(30%) 、量报告购合同评审执行情况 (40%)销本项得分为：考评末期提交报告合得分（百分制） * 本项权重系数同（ 15%）分公司总经理助理业绩考核指标组成表指信考标考核指息权评考评标准类标来重人别源销 售 计财 直20%按照公司销售政策执行（与分公划 完 成务 接司总经理同）率部 上实际回款额 /计划回款任务 *100*业级权重绩与分公分 直10%由分公司总经理根据分公司经指司经理公 接理助理日常工作配合表现印