内部管理工作程序.docx

1、内部管理工作程序房地产开发项目工作程序为规范公司在房地产开发过程中的经营与管理行为，加强公司的统一经营管理，特制定本规定。一、 房地产拟开发项目的报告、评估与审批工作程序1、凡公司拟开发的房地产项目，首先应由该房地产开发项目的策划小组或策划人，经过详细的市场调研、策划和谈判，就拟开发项目向公司市场开发部提交书面的开发项目可行性研究报告和项目实施建议书。提交的开发项目可行性研究报告内容应包括：（1）、项目的基本情况。包括：土地使用性质和建设类别、项目建设规划现状、项目地理区位、项目周边环境、项目的市政条件（如拟开发项目上下水、供电、供热、天然气的可供应方式）。（2）、项目合作方式。包括：拟开发项

2、目合作方的基本情况、项目拟运作的方式、项目的土地转让价格及相关费用等。（3）、与拟开发项目相关的政策法规依据及可行性。（4）、拟开发项目销售的市场定位、市场价格和销售方案。（5）、拟开发项目的投资（成本）计划和投资方式。包括：项目投资（成本）计划、资金的使用及周转计划、资金回笼计划和资金的财务费用等。（6）拟开发项目的开发建设周期（从签订合作协议书起至项目收尾）和销售周期（7）、根据国家税收政策确定预期项目收益目标。（8）、拟开发项目的市场风险评估及防范措施等。项目实施建议书为项目策划小组或项目策划人对该项目实施的建议性报告。2、公司市场开发部是公司房地产开发项目前期运作和市场销售的业务主管部

3、门。对项目策划小组或项目策划人提交的项目可行性研究报告和项目实施意见书，公司市场开发部应在规定的时间内对拟开发的项目进行实事求是的市场和政策法规评估，并附书面评估意见上报公司经理。3、公司经理根据市场开发部的书面评估意见在规定的时间内负责组织公司开发项目评审领导小组对拟开发项目进行评审。该小组成员由公司经营班子和必要的公司管理部门负责人组成。项目评审内容包括：（1）、对项目可行性研究报告、项目实施意见书及公司市场开发部提交的书面评估意见进行评审，并决定项目实施可行性。（2）、如确认项目可行（下同），确定拟开发项目的开发建设周期、销售周期。（3）、确定公司在项目投资上的可行性和投资总额。（4）、

4、根据公司整体利益，调整和确定拟开发项目的成本计划（包括项目现场管理费和公司机关管理费），确定在项目中应提留的不可预见费用（项目不可预见费用的控制和使用决定权在公司，并从项目部成本管理指标中扣除）。（5）、调整和确定公司对拟开发项目的利润指标。经公司开发项目评审领导小组评审通过的房地产开发项目，形成公司书面评审意见和项目投资和收益报告，并按公司重大投资审批程序报公司董事会审批。4、经公司董事会审批同意实施的房地产开发项目，公司列入经营计划。二、 列入公司经营计划的房地产开发项目，由公司经理组织建立开发项目部和选聘项目部经理。项目部经理由公司经理书面聘任。履行项目部经理聘任工作后，依据公司经营管理

5、责任制，公司经理与项目部经理签订项目经营管理责任书。在项目经营管理责任书中，公司明确与项目部各自的职责范围和权利义务，并规范在项目实施过程中公司统一的经营与管理行为。在项目经营管理责任书中，项目部应承担的主要经营管理指标包括：1、开发项目的建设周期和销售周期（均从起始月结束月）。2、按项目经营管理责任书明确规定应由项目部承担的开发建设成本指标（按公司财务部成本管理目录要求）。3、项目商品房销售收入指标。4、项目部管理人员的现场管理费用控制指标。5、项目资金计划控制指标和项目财务费用计划控制指标。6、公司提出的其他控制性管理指标。7、项目部管理人员工资总额计划性指标。8、奖励与罚则。在开发项目中

6、计划的不可预见费、公司机关管理费及开发利润指标不在项目部承包指标范围内；税费指标虽在项目部成本指标范围内，但由公司财务部统一计划交纳。三、 项目部经理应按公司的有关管理规定，根据拟开发项目的实际岗位需求，提出项目部的管理机构和管理岗位设置意见，并以书面请示报告的形式报公司人力资源部。公司人力资源部根据定岗定责的原则，负责核定项目部的管理机构和管理岗位编制，并报公司经理审批后方可实施。四、在公司完成项目部管理机构和管理岗位的核定与审批工作后，项目部管理岗位的聘用工作由项目部经理负责实施。 项目部经理与被聘人员双方签订书面的岗位聘任书，并报公司人力资源部备案。岗位聘任书的内容应包括：（1）、岗位聘

7、任时间（原则上为一年一聘任，但最长不能超过本项目经营责任书确定的开发周期时间）。（2）、岗位职责和工作范围。（3）、岗位控制性管理指标。（4）、岗位控制性经营指标（重点是成本指标）。（5）、岗位奖励与罚则。（6）、项目经理认为应明确的其他内容。五、项目部经理根据项目经营管理责任书中的内容组织、协调和实施该项目在开发过程中的各项工作任务，并承担其相应的经营与管理责任。六、公司机关各职能管理部门对项目的经营管理指标和相关工作承担日常业务领导、组织协调、检查纠正、指标考核和控制性管理的职责。七、公司与项目部在开发项目实施过程中各自的职责规定1、合同管理职责公司综合管理部是公司合同管理的综合主管部门，

8、并按职责承担其日常管理责任。公司各业务部门是专业合同的审核部门，应按职责承担其相应的管理责任。公司必须加强房地产开发项目在实施过程中的合同管理，坚持以合同维护公司合法权益的原则。尤其是商品房买卖合同，必须经法律咨询，并由公司统一审定合同样本，以避免今后公司与业主可能发生的经济和法律纠纷。经公司统一审定的合同样本，项目部必须严格执行。任何人不得擅自与业主签订补充协议、书面承诺等附件。一旦发生上述情况，公司将追究相关责任人的管理、法律与经济责任，情节严重的，公司将与责任人解除劳动合同。在项目实施过程中，凡属应签订经济合同的，必须在合作开展前与合作方（法人）签订相关合同，并严肃履行合同规定的相关内容

9、。经审定和签字生效的合同，在其有效期内，任何人不得擅自私下出具书面承诺、洽商、补签合同或私盖公章。如发生此类问题，公司将追究相关责任人的管理责任。给公司造成实际经济损失的，相关责任人应赔偿公司相应的经济损失。情节严重的，公司将与责任人解除劳动合同。合同的起草工作由项目部负责组织，并报公司综合管理部。公司综合管理部收到合同草稿后应立即协调相关职能部门对合同草稿进行审核重大经济合同应履行法律咨询程序，在签署审核意见后报公司经理（具有重复性的除外）。公司经理在公司法定代表人授权范围内审批各类经济合同，由公司综合管理部按公司合同管理的有关规定和工作程序负责协调办理。合同文本的内容要规范，责权要清晰，价

10、格要确定，避免出现因歧义而引起经济或法律纠纷的文字内容。合同签订时应由公司法定代表人或依据公司法定代表人的书面授权书签订，并由公司办公室统一签章。公司公章（包括合同章）由公司办公室统一管理。属极特殊情况项目部需要将公司公章临时借出公司办公室的，必须提前向公司写出书面申请，经公司经理批准后方可临时借出。书面申请必须明确其借出时限、签章范围和公章保管责任人。用章时应在批准使用的范围内逐一记录和由项目经理签字，并将记录随公章按时限上交公司办公室。如发生超范围、超时限、超批准权限使用公司公章并给公司造成经济损失的的问题，公司将追究责任人的全部法律与经济责任，情节严重的，公司将与责任人解除劳动合同。合同

11、正式签订生效三日内，公司综合管理部应按规定责成和监督各开发项目部或职能管理部门将所签订的合同正本上交公司编码归档，各单位不得以任何理由拒绝上交。同时，公司综合管理部应将上交的合同及时报送公司财务部一份（合同编号由公司综合部统一负责编制和规范）。在收到合同文本后，公司财务部按合同约定、资金计划和公司资金的实际状况支付资金。未见到合同的，公司财务部一律不支付资金。在合同执行过程中，因各种原因确需签订补充合同时，项目部应提前书面上报公司综合管理部（说明原因、内容和价格），由公司综合管理部组织有关职能管理部门进行审核，并报公司经理审批。如未经报批就擅自签订相关合同的，公司财务部拒绝支付资金。给公司造成

12、法律和经济纠纷的，公司将追究相关责任人的管理与经济责任，情节严重的，公司将与责任人解除劳动合同，对合同的实际执行情况，项目部应有书面完成报告。因各种原因造成所签订合同终止执行或合同失效的，项目部应及时书面上报公司综合管理部备案，由公司综合管理部进行相关的合同清理工作，并报公司财务部备案。公司综合管理部应在每季度末对项目部合同管理工作进行一次全面检查，发现问题及时纠正，并将检查情况报公司主管领导。公司办公室应对项目部使用公章情况进行及时登记，并定期进行核对和检查。2、成本管理职责公司实行公司和项目部两级成本计划管理制度。项目经理是项目部成本指标控制的第一责任人。项目经营管理责任书签订后，项目部经

13、理应根据项目投资计划和项目经营管理责任书中确定的相关经济技术指标，按公司财务部的要求分科目详细编制项目成本计划（即预期支付，此计划不得大于经公司审批的项目投资计划）和收入计划（即预期销售收入）报公司财务部审核。项目成本计划和收入计划一经公司经理审批，项目部和公司财务部不得擅自进行修改或调整。在成本计划实际执行和控制过程中，如一些科目确需进行成本计划调整，项目部应提前将成本调整计划以书面的形式（说明调整成本计划的原因）报公司财务部进行审核，并经公司经理审批。未经公司审批而擅自签订合同或私下书面承诺的补充条款一律无效。如为此而发生经济与法律纠纷并给公司造成实际经济损失的，公司将追究相关责任人的管理

14、与经济责任，情节严重的公司与责任人解除劳动合同。经审批调整后的项目成本计划所涉及增加的投资，总数不得突过项目的总成本计划。如突破总投资（成本）计划或投资收益计划发生变动，必须书面报公司董事会审批。项目在实施过程中，建设成本的实际执行情况项目部应实行月财务和成本报告制度（报表格式由公司财务部统一制订）。公司财务部是全公司成本管理工作的业务主管部门，承担全公司综合成本管理指标的经营管理责任（包括公司机关管理费的计划控制和项目部成本计划指标管理的日常业务领导、指标考核、检查监督与计划控制），并按月将成本执行情况上报公司经理。确定项目部的成本控制计划后，项目部经理应将其分解到项目部各管理部门和相关管理

15、岗位，责其承担相应的经营管理指标和相关经营管理责任，并建立相应的考核问责制及相应的奖罚制度。公司财务部应在每季度末对项目部的成本情况进行一次全面检查，如发现问题应及时纠正，并将检查情况报公司经理。3、资金管理职责公司实行全公司资金统一计划管理制度。公司财务部是全公司资金计划编制、执行和日常管理的业务主管部门。其主要工作职责是负责：（1）、融资和还贷计划的编制与管理。（2）、公司和开发项目资金支出的计划编制与管理。（3）、经营（销售）收入的计划编制与管理。（4）、公司的投资管理和投资收益管理。（5）、财务费用的计划编制与管理。（6）、税务设计及纳税计划的编制与管理等。项目部应在项目开展前编制项目

16、总资金使用和经营收入计划以及年度资金使用和收入计划，并报公司财务部审核，经公司经理批准后由公司财务部编入公司资金计划并监督执行。在项目总的资金计划范围内，项目部应根据项目的实际开发建设进度，每月定期编制书面合同执行明细单和月资金支付清单报公司财务部（具体上报形式和上报时间由公司财务部统一确定）。公司财务部根据资金计划、合同约定及公司资金状况予以审核，并报公司经理审批后方可支付。未编入资金计划的，公司原则上不予支付资金。公司财务部应编制公司年、季、月资金计划和月资金实际完成报告，并及时按月书面上报公司经理。公司财务部在每一个新开发项目正式启动前，应根据依法纳税原则和国家的有关政策法规，进行该项目

17、的税务设计，并将纳税方案报公司经营班子进行审定后严格执行。公司财务部负责项目投资贷款的利息计算和控制性管理工作，并负责还本付息的计划实施。公司财务部应依据企业会计通则，严格规范公司财务管理制度，以加强公司日常财务管理。应当完善的制度包括：公司财务报销制度；公司资金收支审批程序和制度；公司投资审批程序和制度；公司资金借贷审批程序和制度；开发成本财务监管办法；公司资本流动月报告制；财务部门应依法开展的档案资料管理等。4、人力资源管理公司人力资源部是公司人力资源管理的业务主管部门。其工作职责包括：（1）、全公司员工岗位（含项目部）的定岗、定责和定编工作。（2）、员工招聘、待岗、解聘及劳动合同管理。（

18、3）、员工岗位聘任书的签订和工作绩效考核。（4）、企业和员工的社会保障管理。（5）、员工工资及企业工资总额管理。（6）、企业经营管理责任制的签订、日常考核及相关的组织协调管理等。公司各管理岗位由公司统一开展定责、定岗、定编工作。各用人单位如需增加管理和其他临时性工作岗位，应提前书面上报公司人力资源部（附岗位设置原因和岗位招聘条件等）审核，并经公司经理审批后方可进行岗位社会招聘。今后公司员工的来源以社会招聘为主，并按国家的有关规定与其签订劳动合同。根据实际工作需要从社会招聘的员工，其工资待遇可参照公司内部工资总额标准，也可双方协商后上下浮动（但不得突破项目部工资总额），但月工资标准一般不得高于公

19、司内部员工同等岗位的月工资水平。与社会招聘人员签订的劳动合同要按国家有关规定明确社会保障基金的交纳标准和交纳人责任。项目部员工的月工资标准，参照公司工资标准借支。项目部经理对所聘员工的工资在其工作期间经业绩考核，在不突破项目部总的工资总额控制范围内，有权做上下浮动。但无论是公司内部员工还是社会招聘人员，其工资标准必须经书面报公司审批备案后方可执行。员工的聘任依据公司规定的各级聘任权限实施。员工聘任（包括社会招聘人员）原则上为一年一聘任。聘任时，按公司相关规定由聘任人与被聘任人双方签订书面岗位聘任书（聘任书应明确规定被聘任的岗位、职责、经营和管理指标、工资待遇以及奖罚条款）。聘任人负责对被聘任人

20、进行日常的岗位业绩考核，并在年终签署岗位考核意见。公司各用人单位要严格按国家劳动法和劳动合同办事。企业内部员工被解聘或未聘的，一律视为企业待岗人员，并执行公司待岗人员管理办法。属于社会招聘人员被解聘的，应及时解除劳动合同，并做好员工清退的相关工作。要严格控制招聘工人岗位和临时性工作岗位。确属需要，必须报公司审批并由公司人力资源部负责与其签订相关合同。开发周期结束后，项目部即解散。其社会招聘人员应提前按时清退，公司内部人员的工资应及时调整回原标准，并执行公司员工待岗期间的相关制度公司人力资源部应按月将公司劳动用工及相关费用情况报公司经理。5、招投标管理在公司房地产开发过程中，凡按规定应开展对外招

21、投标的项目，均应依法公开进行招投标工作。招标对象必须是企业法人，并应事先对其进行资格、资质、企业信誉等方面的审查。对外开展招投标工作应是公司统一的经营和管理行为。对房屋销售代理经纪公司的招标工作由公司市场开发部依法负责统一组织（项目部相关人员参加）。标的重点是：房屋销售周期（开始年月终止年月）。房屋销售单价和总销售价格（按销售均价计）。房屋销售的相关费用。房屋销售的售后服务（包括业主入住和客户服务）等。公开招投标时应将房屋代理销售服务费用、市场营销广告费用、客户服务管理费用及与房屋销售相关的其他费用捆绑在一起招标。与中标单位签订的合同必须事先报公司经理审批后方可签订。对设计单位的招标工作由项目

22、部依法按北京市相关规定负责组织（公司相关部门负责人参加），但与中标单位签订的合同必须事先报公司经理审批后方可签订。工程总承包（包括市政工程、工程监理）的招投标工作由公司工程管理部统一负责组织（项目部相关人员参加），项目部如有特殊原因，应在招标工作开展前说明。确定中标单位后，工程总承包合同由公司经理审批后统一签订，项目部负责按总承包合同组织实施。在工程总承包范围内的专业分包工程由项目部负责组织（公司工程管理部的相关人员参加）进行招投标，以不突破工程总承包费用为前提。对物业部门的招标工作由公司统一负责组织（项目部相关人员参加）。项目部应根据规范的物业管理合同文本并结合项目的具体情况提前起草合同草案

23、（附标的）上报公司。经公司审核修改后统一开展招投标并与物业公司签订物业管理合同。与各中标单位签订的经济合同中所确定的费用，原则上均应采取费用一次包死的的办法，以严格控制建设成本。6、工程管理公司工程管理部是全公司建设工程（包括市政工程）管理的业务主管部门，对全公司在建各项工程的成本、工期、质量、安全和工程技术管理工作承担业务领导、组织协调和监督考核责任。各项施工合同签订后，由项目部经理负责统一组织实施并按项目经营管理责任书承担建筑工程的成本、工期、质量、安全消防、工程竣工备案、入住及售后服务（含维保）等经营管理责任和现场组织协调责任。公司工程管理部承担相关的协调、监督和服务保障责任。公司工程管

24、理部门和项目部均应严格执行公司所签订的建筑工程合同，不得随意更改合同条款和增加建设费用。如确需对合同的相关条款进行更改和增加建设费用，必须书面报（附补充合同草稿）公司。经公司经理审批后，方可签订补充合同，并按更改后的合同条款执行。各项工程的结算、决算及合同实际执行情况，由项目部负责组织实施，并上报公司工程管理部进行审核和决算价格确认，并报公司经理审批。项目部应按公司的有关制度负责本开发项目各种批件、文件及相关资料的档案归集、整理和及时上交。公司综合管理部每季度进行一次检查指导，发现问题应及时纠正。7、房屋销售及售后服务公司市场开发部是全公司房屋销售、经营性资产租赁和开发项目后期服务的业务主管部

25、门。公司开发建设的商品房销售工作可以由公司组织市场销售，也可委托房屋经纪公司代理销售。委托代理销售的，应进行市场公开招投标（将房屋销售代理费用、广告费用、客户服务费用及相关费用进行捆绑招标）。中标单位应按期完成房屋销售任务并按合同约定承担房屋销售和相关的售后服务责任（包括销售周期和销售价格），项目部按合同应承担相应的监管责任。项目部应建立房屋销售市场预警制度，并及时监管房屋销售进度。如预测房屋销售代理公司确实不能按合同约定的时间完成房屋销售，并及时采取补救措施，并对房屋销售代理公司进行经济处罚直至清退。商品房买卖合同的样本由公司依据相关法律和政策统一组织审定，项目部应严格按公司审定的合同样本办

26、理。商品房买卖合同一经产生法律效力，公司和项目部应本着企业诚信原则，严格按合同约定的小区建设规划、房屋建设标准、小区配套标准、小区市政建设标准和施工工期质量要求组织项目的开发建设，不得擅自变更。要在合同约定期限内完成房屋验收和竣工备案并具备业主房屋入住条件。要加强业主入住时的各项客服工作，建立和完善办理入住时的工作流程，并做好与之相关的组织协调工作。项目部必须在合同约定的时间内完成业主入住工作，并按合同约定内容在规定时间内定人定责办理完其他相关手续，合同履约率应达到100，避免在合同上与业主发生法律与经济纠纷。对开发方未履行商品房买卖合同的相关约定与业主发生法律与经济纠纷，并给公司造成诚信和经

27、济损失的，公司将追究责任人的相关管理与经济责任。情节严重给公司造成重大经济损失的，公司将与责任人解除劳动合同。对业主的法律诉讼，项目部应积极应诉。对业主未执行合同约定的，项目部应及时启动相应的法律诉讼程序。公司办公室负责与法律诉讼有关的组织协调工作。项目部负责业主入住后房屋维保的组织协调工作。在业主入住前，应与施工单位及时签订书面的房屋维保协议书，明确权责，并监督施工单位严格按有关规定执行。项目部应按物业管理合同中的约定及时向物业管理部门办理房屋、设备移交和相关资料，并注意完善相关的书面移交验收手续。八、在每一个房地产项目的开发周期完成后60天内，项目部应完成书面的项目总结报告并报公司。公司各

28、管理部门应在开发周期后的30天内对该开发项目各项经营管理指标的实际完成情况进行考核，并根据考核情况写出书面考核报告统一报公司人力资源部。公司人力资源部做为考核项目经营管理责任书各项经营管理指标完成情况的总牵头部门，应在负责收集整理公司各管理部门的书面考核报告的基础上，在30天内将总的项目经营管理指标考核结果书面上报公司经理。公司经理在公司经营领导班子会议上报告项目考核情况，并根据考核结果按项目经营管理责任书的相关规定提出奖罚意见，经公司经营领导班子会议审定后执行。公司根据项目投资、成本和收益的实际完成情况，写出书面工作报告并上报公司董事会。九、公司各管理部门应根据本规定中的相关条款修改和完善本部门的管理制度和工作流程，并依法制订具体管理细则下发并监督执行。十、本规定自*年*月*日起正式执行。与本规定有不一致的相关办法，届时一律停止执行。