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1、薪酬管理复习资料第一章 薪酬管理总论第一节 薪酬的相关概念及主要功能1.薪酬的演变过程(1)薪资:基本薪资、职位描述、职位评价(2)薪酬:基本薪资,浮动薪资、奖金、高层股权(3)全面薪酬:基本薪资和浮动薪资、股权、奖金、福利(4)全面报酬:薪资(含股权)、福利、工作体验2.报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。3.报酬的分类1）非经济性报酬：（1）职业性报酬：职业安全、自我发展机会、职业灵活性、参与决策 （2）社会性报酬：地位、工作氛围、表扬与肯定2）经济型报酬：（1）工资奖金：基本工资、浮动工资、佣金、红利、绩

2、效奖 （2）福利：保险基金、子女教育费、住房补贴、交通费4.薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的经济性报酬（货币收入），其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。5.对薪酬的理解：可以从5个角度理解(1)交易价格(2)个人(3)企业(4)社会(5)用词的变化（1）薪酬本质上是交易价格交易的条件：A.两个利益主体；B.相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所的得到的，其实就是交易价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。（2）从个人角度看，薪酬是出售劳动所得；（3）

3、从企业的角度看，薪酬是劳动成本（4）从社会角度看，薪酬是国民收入的主要构成部分（60-80%）6.总报酬的构成：基本薪酬、可变薪酬、间接报酬或福利与服务、其它报酬形式1）基本薪酬(1）基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬（职位工资、技能-能力工资）(2）作用：基本工资为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源；同时，基本薪酬往往还是可变薪酬确定的主要依据。(3)影响基本薪酬的主要因素：A.生活费用的变化（通胀水平、物价指数等）；B.其他雇主支付的水平；C.员工本人知识、经验、技能的变化。D.绩效加薪：指根据员工的实际工作绩

4、效确定基本薪酬的增长，是最重要的一种基本薪酬增长方式。2)可变薪酬、间接薪酬(1)可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金（bonus)(2)可变薪酬与绩效加薪既有联系，也有区别：绩效加薪是对员工过去的绩效进行奖励，可变薪酬立足于影响员工未来的行为，计算公式、收益分享的比率事先约定；绩效加薪会产生累积作用，而可变薪酬则为一次性。(3)间接薪酬：不以员工向企业供给的工作时间为单位来计算。通常包括带薪休假、儿童看护、家庭理财咨询、工作餐、健康及医疗保健、人寿保险及养老金等。(4)间接薪酬可以合理避税、满足员工需求等 。第二节 薪酬管理及其面临挑战1.薪酬管理的概念及作用(1)

5、概念：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和形式的过程。（2）作用：A.对员工而言，组织给予的薪酬是所存的物质条件，并以显示自己在组织中的地位和荣誉；B.对组织而言，良好的薪酬管理可以吸引优秀人才为组织服务，并以此激励员工努力工作，同时还有效地控制经营成本。2.薪酬管理的原则(1)公平性：指员工对企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。(2)有效性：指企业薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标，对提高员工工作积极性、吸引留住人才方面的有效性。（从利润率、股价、客户服务水平、产品或服务质量、团队合作、员工创新能力等多方面评价

6、）(3)合法性：指企业的薪酬管理体系和有关管理过程是否符合国家相关法律的规定，如最低工资法、同工同酬法律法规、反歧视法等。3.薪酬管理的公平性(1)外部公平：这种比较体现为员工将本人的薪酬与其他企业中从事与自己同样工作的员工所获的薪酬进行比较（企业间），企业一般会借助市场薪酬调查来避免外部不公平感(2)内部公平：员工将本人的薪酬与企业内其他职位员工所获薪酬进行比较（影响工作态度、内部调配、合作倾向），企业会通过职位评价来强化员工对薪酬的内部公平性的认可(3)绩效公平：员工还会与那些在同一企业中与他们做同样工作的员工进行薪酬的内部公平性比较，从而影响其工作行为，企业会通过绩效考评(4)过程公平：

7、薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性看法，企业一般采用薪酬控制与沟通4.薪酬管理中的若干重要决策（1）薪酬体系决策：薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 （2）薪酬水平决策：薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策：薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 （3）薪酬形式：指员工得到的总薪酬的组成成分（货币、非货币）(4)特殊群体的薪酬：销售人员

8、、专业技术人员、管理人员等的薪酬管理。(5)薪酬管理政策：涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 思考题1、 薪酬含义的理解，从薪酬内涵的演变、薪酬形式的日益丰富化可以得出怎样的判断？对企业薪酬管理有什么启示？2、 关于薪酬管理的公平性。第三章 职位薪资体系第一节 职位薪资体系与职位分析1.职位薪酬的概念（1）指以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统。（2）首先对职位本身的价值作出客观评价，再根据这种评级结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。2.职位薪酬的特点1）优点（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此

9、可以说是一种真正的按劳分配体制。（2）减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力 。（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。2）缺点（1）由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。（2）由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3.实施职位薪资体系的前提条件1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。2)职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 3)是否具有按个人能力安排职位或

10、工作岗位的机制 。4)企业中是否存在相对较多的职级。5)企业的薪酬水平是否足够高。 4.职位薪资体系设计的基本流程 1)组织结构分析2)组织结构分析3)职位描述4)职位评价5)职位等级5.职位分析的含义1)含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 2)组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称

11、为职位规范（job specification） 。 第二节 职位评价技术1.职位评价的定义及其作用1)定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。2)作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。2.职位评价的基本方法1)非量化方法: 试图确定整体

12、职位之间的相对价值次序。(1)排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。(2)分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。2)量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。(1)要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。(2)要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。3

13、.职位评价方法分类所使用的比较方法 所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比较计点法分类法4.排序法的定义及其类型1)定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2)类 型 (1)直接排序法（从最高到最低排列） (2)交替排序法（最高最低最低） (3)配对比较法（矩阵对比循环赛）3)排序法的评价(1)优点A.快速、简单；B.费用低；C.容易解释。(2)缺点A.在排序方面各方可能难以达成共识；B.评价的一致性难以保证；C.职位之间的差距大小无法得到解释；D.可能夹

14、杂个人偏见；E.职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。 5.分类法：1）定义：分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。2）优点与缺点（1）优点A.简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。B.当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。C.可以将各种职位容纳到一个系统之下。(2)缺点A. 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定

15、义。B. 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。C. 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。D. 对职位要求的说明可能会比较复杂。E. 对组织变革的反应不太敏感。6.计点法1)计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：(1)报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。(2)数量化

16、的报酬要素衡量尺度；(3)反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。2)计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。3)报酬要素定义及其重要意义(1)报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的

17、质量、特征、要求或结构性因素。(2)报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。(3)必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。4)报酬要素举例(1)技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。(2)努力程度 体力和脑力的发挥程度。(3)承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。(4)职位条件 完成工作时的环境状况。5)报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不

18、同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。6)报酬要素权重的确定方法(1)运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。(2)运用统计学技术或者数学技术来进行决策。7)基准职位的选取(1)基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；(2)这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；(3)它们代表了所要研究的整个职位结构；(4)员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。8)计点法的优缺点(1)优 点A.评价更为精确，评价结果更容易被

19、员工所接受。B.允许对职位之间的差异进行微调。C.可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。D.评价尺度容易使用。E.广泛应用于蓝领和白领职位。F.明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。G.在法律上更容易得到辩护。(2)缺 点A.方案的设计和应用耗费时间。B.要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。C.标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。D.被认为只适用于管理类职位。E.容易僵化。7.要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：1) 获取职位信息，确定报酬要素。 2） 选择典型职位。 3） 根据典

20、型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 4） 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 5） 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 6） 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 7） 建立典型职位报酬要素等级基准表。 8） 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 思考题1.什么是职位薪资体系？建立职位薪资体系的前提条件是什么？2.职位评价的基本方法有哪几种？其各自的特点是什么？3.案例分析朗讯公司的薪酬管理（第134页）第四章 技能能力薪资体系第一节 技能薪资体系一、含义:是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及

21、知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。二、基本类型1、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度

22、技能积累过程。2、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。三、技能薪资体系的优点1、向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 2、有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 3、一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 4、在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 5、有助于高度参与型管理风格的形成 四、技能薪资体系的不足1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面

23、进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 2、要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 3、 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 4、 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议 五、技能薪资体系的设计流程六、技能分析1、含义：技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。2、技能薪酬操作要点（1）技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的

24、情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。（2）技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。（3）学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下

25、一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。（4）单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道。（5）培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个

26、阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。（6）管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。 第二节 能力薪资体系一、能力的基本概念：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测

27、作用。二、能力模型的类型1、核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。2、职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。3、角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 4、职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。 三、能力与能力薪资挂钩的几种方案1、职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全

28、部替代传统的报酬要素。2、直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 3、传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。4、行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 5、能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 四、以职位为基础的薪酬结构1、薪酬结构：以所完成的工作和市场为基础2、价值评价对象:报酬要素3、价值的量化：报酬要素等级

29、的权重4、转化为薪酬的机制:赋予反映标准薪酬结构的点数5、薪酬提升:晋升6、管理者的关注重点:员工与工作的匹配，晋升与配置，通过工作、薪酬和预算控制成本7、员工的关注点：寻求晋升以挣到更多的薪酬8、程序：职位分析、职位评价9、优点：清晰的期望，进步的感觉，根据所完成工作的价值支付薪酬10、缺点:潜在的官僚主义，潜在的灵活性不足五、以技能为基础的薪酬结构1、薪酬结构：以经过认证的技能以及市场为基础2、价值评价对象：技能板块3、价值的量化：技能水平4、转化为薪酬的机制：技能认证以及市场定价5、薪酬提升：技能的获得6、管理者的关注重点：有效地利用技能，提供培训，通过培训、技能认证和工作安排控制成本7

30、、员工的关注点：寻求技能的提高8、程序：技能分析、技能认证9、优点：持续性学习，灵活性，人员使用数量的精简10、缺点：潜在的官僚主义，对成本控制的要求较高六、以能力为基础的薪酬结构1、薪酬结构：以能力或能力开发和市场为依据2、价值评价对象:能力3、价值的量化:能力水平4、转化为薪酬的机制:能力认证以及市场定价5、薪酬提升:能力开发6、管理者的关注重点:确保能力带来价值增值，提供能力开发的机会，通过能力认证和工作安排控制成本7、员工的关注点：寻求能力的提高8、程序：能力分析、能力认证9、优点：持续学习，灵活性，水平流动10、缺点：潜在的官僚主义，要求成本控制第五章 薪酬水平及其外部竞争性第一节

31、薪酬水平及其外部竞争性决策一、薪酬水平及外部竞争性的作用1、吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。2、控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。3、塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。二、竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策1、较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 2、高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 3、较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效 4、较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本 5、较高的薪酬有利于减少因