项目初稿提成分配办法.docx

1、项目初稿提成分配办法项目提成分配方案随着公司业务发展，公司规模逐渐加大，为激励项目参与人员积极工作，将业务和项目顺利实施，提升项目执行力度和质量要求，提升公司员工的责任意识和竞争意识，达到公司要求的年度项目量目标，特制定以下项目提成分实施分配方案。一、目的 本方案的目的在于明确项目提成分配的规则，确定提成分配的责任、执行、监督、改善的范围和步骤，以便有效的激励团队，更好的完成业务指标。二、范围 本提成方案按照项目为依据来核算。实行项目负责制，按项目合同公司实收金额提成相应点数，依项目组各责任人的贡献大小比例分配提成额。相关人员包括：项目签约人、项目负责人、项目运作直接支持人员、项目运作协助人员

2、以及项目后勤支持管理人员。三、项目类别 方案所涉及的提成类别包括以下四种情况：、业务人员自行开发的项目；公司签约的项目分配给业务员跟进的；公司非业务人员介绍的项目；其它渠道的合作项目。四、项目提成的基本指标（一）、项目涉及的要素项目标的指标简 称权 重备 注项目总标地A100%指在项目合同上明示的由咨询方支付的款项的总称。总标的到帐额B100%首期款到帐额+中期款到帐额+尾期款到帐额。首期款到帐额C30%一般为A的30%或根据合同双方具体商定。中期款到帐额D40%一般为A的40%或根据合同双方具体商定。尾期款到帐额E30%一般为A的30%或根据合同双方具体商定。（二）、项目提成所涉及的内容提成

3、指标简 称项目提成的依据备 注项目总提成F依B的到帐情况决定的可供分配的总金额包括项目小组提成、项目信息费、促成签约费、外聘专家提成。项目小组提成G依B的到帐情况决定的可供项目小组分配的总金额包括项目补助费、项目负责人提成、项目组长提成、项目成员提成、协助人员、风控提成等。项目信息费H根据B的到帐情况决定的可供提供项目准确信息分配的总金额。包括公司业务员、内部员工或个人及公司外其它个人或机构人员。促成签约费I根据B的到帐情况决定的可供促使项目合同最终签订分配总金额包括公司业务员、内部员工或个人及公司外其它个人或机构人员、中介、媒介人员等。项目补助费J根据B的到帐情况决定的可供促使项目合同达标的

4、可供总金额指在合同执行过程中发生的必须增加派驻外地企业（含广州市区驻第三方机构而不能当日返回）的人员的补助。项目负责人提成K根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额指由项目负责人参与计划、指导、实施、监督、协调的项目，项目专员提成L根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额实施过程中担任专员，并参与项目计划、指导、实施、监督、协调等工作。项目协助提成M据B的到帐情况决定的可供分配的总金额指在项目实施过程中担任项目组协助人员，并参与项目计划、实施、培训、协调等工作。项目风控提成N根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额指在项目实施过程中根据与本公司签订的合作协议，并参与项目风险控制、规避、防范等保障措的

5、工作。外聘专家提成O根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额指在项目实施过程中根据与本公司签订的合作协议，并参与项目指导、指导、实施、监督、协调等工作。五、项目组提成指标的评估与考核（一）定性指标评估 1、定性指标系数分解按以下指标对项目进行评估，将项目分为大项目、中项目、小项目项目类别运作范围工期时限（月）项目金额大项目需按整个项目流程全盘运作、跟进6个月T12个月以上X2000万以上（包含2000万元）中项目需整个流程的部分运作跟进3个月T6个月以下1000万元X2000万以上。小项目需整个流程的局部运作跟进1个月以下T3个月以下500万元X1000万元。微型项目只需微小部分的流程运作、跟进

6、1周T1个月以下X500万元。按以下项目运作难易程度评估级别系数级别难度系数（S）工作内容描述评价结果S40%公司内部有现成的项目运作方案和固定的工作流程，不需要重新构思，不需要修改原理只是移动或替换。非常容易40%S60%公司内部有类似的项目运作方案和固定的工作流程，做局部的修改就可以完成，可以部分移植。容易60%S80%公司内部无类似的项目运作方案和固定的工作流程，公司外有类似方案，但我们无法寻找到，需要重新构思形成新的方案。比较困难80%S100%公司内部无类似的项目运作方案固定的工作流程，公司外有类似方案但我们无法寻找到，需要重新构思、并聘请专家指导方可形成新的方案。非常困难说明：难度

7、系数的评估流程及评估办法：项目意向-工作组人员现场勘察-风控人员评估风险-项目组出运作可行性报告评审委员会出难度评估报告及定难度系数（原则上评估委员会应由：总经理项目负责人风控经理财务负责人项目专项目监控、指导负责人共6人组成）。按以下多因素指标评估确定项目级别系数级别工时系数（权比）责任程度等级团队级别评估项目规模（万元）81%100%项目负责人 职业型团队X2000万以上（包含2000万元）60%80%项目专员、专家型团队1000万元X2000万以上。40%60%项目协助人员顾问型团队500万元X1000万元40%以下项目风控员组合型团队X500万元项目组工作结果考核指标分解考核指标考核内

8、容考核主体权重工作分工根据项目工作流程及要求而确定的工作分工项目负责人10%工作作用在整个项目运作过程中所发挥的功能和充当的角色项目专员20%工作总量整个项目运作所需文件、方案撰写总量和权证办理总量、服务次数等项目协助员20%工作时间运作整个单一项目花费时长、节约时间或浪时间，以保证正常工作状态的工作日计算。项目组10%工作效果报告、方案所出具的方案、报告对整个项目的指导、重要程度、建议的效能，整个工作结果的效果、质量、效率等因素。项目组20%风险评估对整个项目存在的潜在风险、不确定性风险的规避和防范、预测项目风控员20%指标合计合 计100%详明：项目组工作结果考核办法：单个项目整体实施完成

9、后3个工作日内由行政部、项目负责人根据项目运作过程的原始记录资料确定考评表并专交财务部存档计算提成。2、定性考核指标系数综合各种定性指标系数汇总岗位职责难度系数（20%）工时系数（10%）责任程度系数（20%）规模系数（25%）团队级别（5%）工作效果考核系数（20%）项目负责人433434项目专员2.50322.5032.50项目协助员222221.50项目风控员1120.5011后勤支持人员0.5011111定性考核指标系数分配责任人提成分配权比应得提成所占比项目负责人4X20%3X10%3X20%+=3.353.65/（3.42.351.901.450.90）36.50%项目专员2.50

10、X20%3X10%+2X20%+=2.4752.60/（3.42.351.901.450.90）24.75%项目协助员2X20%+2X10%+2X20%+=1.901.90/（3.42.351.901.450.90）19%项目风控员1X20%+1X10%+2X20%+=1.0751.20/（3.42.351.901.450.90）10.75%后勤支持人员0.50X20%+1X10%+1X20%+=0.900.90/（3.42.351.901.450.90）9%（二）、因素指标评估1、主观因素对项目目标值的影响情况主观原因导致项目目标“最终达成”的提成情况表主观影响对象整个项目影响范围10%10

11、%-30%30%-50%50%-70%70%-100%项目组成员原因递减扣除提成（%）0%5%10%20%25%应计算提成（%）90%-100%90%-95%80%-90%70%-80%70%客户或政府相关部门原因递增奖励提成（%）0%5%10%20%30%应计算提成（%）90%-100%90%-100%90%-100%100%-105%100%-110%说明：以上评估方法应用于项目目标最终达成，但有主观原因（项目组成员和客户所引起的人为可控）而最终影响了项目的进度或者期限、质量等方面，则据实各自应得提成比例依次递减。以成员5%为处罚等级基础，25%为最终目标值，客户以5%为处罚等级基础，30

12、%为最终目标值，对于一个项目，以对消考虑影响因素而计算提成。主观原因导致项目目标最终“未完成”的提成情况表主观影响对象影响范围10%11%-30%31%-50%51%-70%71%-100%项目完成权比X70%61%-69%51%-59%41%-49%40%项目组成员原因递减扣除提成（%）0%5%15%20%30%应计算提成（%）5%0%0%0%0%客户或政府相关部门原因递减扣除提成（%）0%0%0%5%5%应计算提成（%）0%0%0%5%-10%10%-15%说明：项目运营过程发生的主观原因，而导致项目延迟或最终未达成，则项目组视责任轻重轻度予以降低提成比例。此考核指标与月度项目提成挂钩，如

13、果当月未产生提成项目则依次顺延，归集到具体的责任人。客观原因导致目标最终“完成”对提成额的影响情况目标完整个项目影响范围10%11%-30%31%-50%51%-70%71%-100%项目组成员原因递减扣除提成（%）0%5%10%15%20%应计算提成（%）90%-100%90%-95%80%-90%70%-80%70%客户或政府相关部门原因递减扣除提成（%）0%5%5%5%5%应计算提成（%）95%-100%95%-100%100%-105%105%-110%110%-120%说明：对于项目运营过程发生的客观原因，项目组人员在不懈努力、克服困难的情况下能能延迟或者按时完成工作，则按相应程度给

14、予一定的奖励（具体比例依原因的实际情况而定）。2、主、客观原因对提成率的影响分析主、客观原因影响提成额的分解：客观原因导致完成范围10%11%-30%31%-50%51%-70%70%合计主观完成情况权重95%88.75%90%93.75%92.50%92%范围权重XXXXXXX70%-100%92.50%X26.36(87.88%)24.62(82.09%)24.97(83.25%)26.01(86.72%)25.67(85.56%)127.6351%-70%88.75%X16.86(84.308%)15.75(78.80%)15.97(79.90%)16.46(83.20%)16.42(8

15、2.10%)81.4631%-50%90%X8.55(85.50%)7.98(79.90%)8.1(81.03%)8.43(84.40%)8.32(83.30%)41.3811%-30%93.75%X4.45(89.10%)4.16(83.20%)4.21(84.40%)4.391(87.90%)4.33(86.70%)21.5410%95%X4.51(90.30%)4.21(84.30%)4.27(85.50%)4.45(89.10%)4.39(87.90%)21.83合计60.73（87.40%）56.72（81.65%）57.52（82.80%）59.74（86.25%）59.13（85

16、.10%）293.84应扣提成率20.67%19.30%19.58%20.33%20.12%20%应得提成率79.33%80.70%80.42%79.67%79.88%80%说明：以上指标计算方法综向权比*横向权比 9.50%*95%=87.88% 主观对应权比/提成比例/客观权比 100:87.88=30:X 得出横向X比值:26.36主、客观因素考核指标系数分配客观原因导致完成系数10%11%-30%31%-50%51%-70%70%合计平均应得提成比均值79.33%80.70%80.42%79.67%79.88%400.00%80%项目负责人3.527.77%28.24%28.15%27

17、.88%27.96%140.00%28.00%项目专员2.519.83%20.17%20.11%19.92%19.97%100.00%20.00%项目协助员215.87%16.14%16.08%15.93%15.98%80.00%16.00%项目风控员1.29.52%9.68%9.65%9.56%9.59%48.00%9.60%后勤支持人员0.86.35%6.46%6.43%6.37%6.39%32.00%6.40%（三）、定量考核指标分解1、定量考核指标系数量化NO部门目标项目年度目 标 值达 成 状 况 累计指标系数指标1总目标合同签约率M=100%M=100%M=100%M=100%M=

18、100%M=100%合同履约率N=98%N70%N70%-80%N80%-90%N90%-100%N90%-100%项目完成达标率P98%P40%P70%P90-95%P95-98%P95-98%累计达成率T98%T30%T80%T90%-95%T95%-98%T95%-98%2项目利润率I80%I70%I80%I90-100%I100-120%I100-120%项目费用率C15%C15%C14%C12%C10-11%C10-11%顾客满意度S90分以上S90分以上S90分以上S90分以上S90分以上S90分以上3提成率(%)B=M*4%B=M*0%B=M*2%B=M*3%B=M*4%B=M*

19、4%4发放率(80%)S=80%S=0%S=50%S=7%S=80%S=80%5留存基金(20%)PR=20%PR=0%PR=50%PR=0%PR=20%PR=20%备1、每月5号前各项目组将上个月的项目按目标实际情况统计准确后交财务部。注2、当有某项目标未达成时，相关责任部门采取纠正和预防措施。 说明：以上定量月度为考核时段，年度累计考核，依此标准而确定相信项目组人员提成额。（四）考核指标综合评析1、考核指标系数综合分解责任人综合定量指标占比（0.4）综合定性指标占比（0.3）主、客观原因影响指标点比 （0.3） 加权平均各责任人应得提成率（1）项目负责人35%36.50%28.00%=35

20、%*0.4+36.5%*0.3+28%*0.3=33.35%项目专员25%24.75%20.00%=25%*0.4+24.75%*0.3+20%*0.3=23.43%项目协助员20%19%16.00%=20%*0.4+19%*0.3+16%*0.3=18.50%项目风控员12%10.75%9.60%=12%*0.4+10.75%*0.3+9.6%*0.3=10.91%后勤支持人员8%9%6.40%=8%*0.4+9%*0.3+6.4%*0.3=7.82%备注：项目提成兑付率为：94.01%，主、客观因素影响率为5.99%，根据月度项目实际情况评估，而上、下浮动增、减提成率。六、业务开发的提成与

21、分配（一）专职业务员自行开发签约业务提成办法若由专职业务员自行开发，并需项目组人员负责跟进，且保证项目的运作实施、监督、落实等工作的，则此单一项目提成应包含业务员和项目组人员共同的提成额，具体提成办方案如下： 项目总应收额B （万元）提成权比（%）提成总额业务员项目负责人项目专员风控人员协助人员X5 50X81500X45004500X90004500X1500015000以上项目组相关成员提成分配的比例确定。序号提成人员提成分配备注1项目签约人2项目风险保证金B3项目总负责人C4项目运作人员D5项目支持人员E (二)、由公司签约，项目组人员跟进提成比例的分配方法，提成方案：项目总提成M=项目

22、合同实际金额N*提成比例4%。（且项目总提成M不得大于该项目总利润的50%，项目总提成M不在于该项目总利润的30%。按实际效益如下表分配。）项目小组成员考核指标分解详细分配明细下表。序号提成人员提成分配备注1项目组部门发展基金及奖金A2项目风险保证金B3项目总负责人C4项目运作人员D5项目支持人员E(三)、非业务人员介绍的项目由公司非业务人员介绍的项目提成，介绍人享有项目总收益的2签约，项目组人员跟进此项目享3%的收益提成。提 成 依 据项目组总提成率介绍人提成率3%1%其它战略合作渠道的项目提成提成类别项目组总提成率提成依据介绍人提成率项目信息费3%首期款项15%1%促成签约费总标地到帐额的3%项目小组提成，总标地到帐额的20%七、分配结算5.1分配结算时分为量化指标结算、考核指标结算、协议结算三种模式5.1.1可供量化指标分配结算的主要项目为项目信息费（H）、促成签约费（I）、项目总监提成（K）、项目组长提成（L），主要结算方式见附表一量化结算指标计算方式八、分配执行九.提成发放 1、发放条件3、 新加入成员按照如下计算公式获取相应奖金：入职月数（部门平均分配奖金部门所有成员年度总工作月数），从下一年度开始，按12个月进行分配