最新人力资源项目建议书优秀word范文 12页.docx

1、最新人力资源项目建议书优秀word范文 12页本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！= 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ = 人力资源项目建议书篇一：XX集团人力资源管理咨询项目建议书篇二：人力资源服务中心项目建议书郎溪县人力资源服务中心建设项目项目建议书郎溪县人力资源和社会保障局目 录一、总论. 11、项目名称 . 12、项目背景 . 1 （1）基本情况 . 1 （2）建立村级人力资源和社会保障服务平台的条件 . 23、项目建设必要性及依据 . 3（1）项目建设依据必要性 . 3二、项目方案及规模 . 4三、建设地点及建设条件

2、. 41、建设地点 . 4四、投资估算和资金筹措 . 5五、结论. 5一、总论1、项目名称郎溪县人力资源服务中心建设项目2、项目背景（一）基本情况近两年来，随着县域经济的发展，我县现有的人力资源市场服务场所，已不能满足日益增长的企业招聘需求和劳动者求职需求，公共人力资源服务场所建设亟待加强。郎溪县所辖2个乡7个镇及2个开发区，共成立了11个人力资源和社会保障所，全县83个行政村和20个社区都配备了人社工作协理员，我县人力资源服务场所建设，取得了一定成效，为促进我县城乡就业、经济发展、构建和谐社会、维护社会稳定做出了积极贡献。在统筹城乡发展实施“二次创业”新形势下，现有的人力资源服务场所还需要加

3、大建设力度，提高服务能力，提升为全县人民提供优质人力资源服务的水平。 3、项目建设依据及必要性根据人社部关于进一步加强公共就业服务体系建设的指导意见（人社部发?201X?116号）, 安徽省委、省政府安徽省人力资源和社会保障厅关于加快推进皖江城市带承接产业转移示范区建设的若干政策意见的实施细则 (皖人社发?201X?42号) ，安徽省委、省政府关于加强和创新社会管理的实施意见（皖发?201X?22号）、省人社厅关于进一步加强就业和社会保障公共服务体系建设的指导意见(皖人社发?201X?43号)、关于深入推进公共就业服务专业化建设的意见（皖人社发?201X?27号）等相关文件精神，建设郎溪县人力

4、资源服务中心是深入贯彻党的十八大精神，促进基本公共服务均等化重要举措之一。 目前，现有郎溪县人力资源市场服务大厅仅为100，其中封闭式办公室面积约为40，现有人力资源市场服务大厅业务用房建设的时间较早，内部设施老化，各项服务均受到场所狭小，设备陈旧所制约。现有服务场所和设施已无法满足全县人力资源服务工作及服务需要。 所以建设新的人力资源服务中心，将进一步规范服务的同时，提高人力资源服务能力。初步建成信息互动、资源共享、功能完备、运转协调的县域人力资源供求服务信息网络。项目的建设有利于农村劳动者转移和城镇就业工程的有序推进。有利于承载郎溪县工业、农业、商业、建筑业以及第三产业等领域的所需的技术人

5、才。有利于促进和谐社会发展，推进以工促农，以城带乡，城乡资源互补，进一步达到城乡建设整体提升，加快小城镇建设的步伐。有利于改善人民生活，增加人民群众的增收致富，确保人民生活安居乐业。 本项目建设是进一步深化改革的需要，是郎溪县区域经济发展的需要，将推进县综合经济实力增强，加快民生工作等各项社会事业的稳步发展。二、项目方案及规模按照关于进一步加强就业和社会保障公共服务体系建设的指导意见(皖人社发?201X?43号)文件规定，实施县及以下人力资源市场服务场所建设包括就业、人事人才、创业指导、就业指导、职业培训、技能鉴定、劳动关系协调、劳动人事档管托管八项服务专区；设施设备包括信息系统、大屏幕显示、

6、自助查询、档案管理等服务设备。服务场所建设规模原则上根据服务对象人数进行合理安排：县级（不含行政办公场所）201X-5000平方米。根据这些文件规定,我县人力资源市场服务大厅建设规模为3000平米建筑面积,内部服务专区全部按文件要求进行配置。 篇三：北京电力人力资源项目建议书北京电力人力资源项目建议书.txt当你以为自己一无所有时，你至少还有时间，时间能抚平一切创伤，所以请不要流泪。能满足的期待，才值得期待；能实现的期望，才有价值。保持青春的秘诀，是有一颗不安分的心。不是生活决定何种品位，而是品位决定何种生活。 本文由zhanghj9999贡献 pdf文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先

7、选择TXT，或下载源文件到本机查看。 中国人力资源开发网（简称:中人网 ）北京电力公司 人力资源管理业务流程梳理项目建议书（二零零四年九月，中国北京）目录1. 华夏基石人力资源顾问公司简介 2. 华夏基石人力资源管理体系理念 3. 北京电力第一阶段需求分析 4. 项目思路与目标华夏基石由和君创业人力资源事业部 与深圳益华时代强强联手组成和君创业H&J VANGUARD中国本土最大的管理咨询公司。被公认为中国管理咨询理念、思想和方法的领先者。 提供中国本土最高水准的管理咨询与投行咨询服务。和君创业 人力资源事业部益华时代 人力资源咨询公司在30多个行业为100多家大型企业提供咨询服务华夏基石 人

8、力资源 顾问公司中国十佳人力资源顾问公司之一。 职业经理人最多的人力资源咨询公司之一。 深入研究中国国有企业变革与提升为切入点最 多的，出书最有操作性的咨询公司之一华夏基石基本介绍华夏基石的理念：客户的成功是我们最大的成功华夏基石的定位：致力于提供系统化、实操性的人力资源管理、企业文化建设解决方案，并协助企业进行方案实施、 变革与管理改善国内最大的人力资源（组织、文化）专业咨询团队；近50名咨询顾问 中： 学历：博士10，硕士85，学士5； 毕业院校：清华、人大占70，专业： 专业：人力资源专业60，工商管理20，其他20； 平均工作年限：4.5年。 近期典型客户1中国电信集团总公司 新疆电信

9、公司 浙江联通人力资源管理体系 8000名正式职工，上市企业 人力资源管理体系中国空间技术研究院中国最大的科技研究所 神州五号的独立研究生产单位近期典型客户2中国南方航空公司近三百架飞机， 中国最大的飞行培训中心中国珠海翔翼公司江苏电力集团公司 天津电力建设公司100家中国最大国有企业的第三位 建设部电力工程施工总承包壹级中铁一局总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地 年销售额超过250亿的中国军事贸易单位 业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等中国北方工业集团公司华夏基石的服务过的客户烟草 “芙蓉王” 常德卷烟厂 白沙集团 ? ? 农业物资 湖南正虹 四川龙蟒 山东六和 广东恒兴 ? ? 金

10、融保险 金信信托 深圳金融联 中国平安保险 ? ? 房地产新奥集团 恒明珠 深圳华侨城 新世界房地产 安徽金大陆 ? ?服务商贸南方航空 雁南飞旅游 首都在线263 中华英才网 中国技术进出口总公司 中国国际电视 总公司 ? ?注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。 华夏基石的服务过的客户消费电子 三菱空调 三星中国 夏新电子 TCL 美的集团 顺特电气 深圳安科 ? ? 电信运营 中国电信集团 新疆电信 浙江电信 浙江联通 北京移动 ? ? 设备商 深圳华为 大唐电信 烽火科技 四川迈普 ? ? 手机商 京信通信 夏新电子 深圳爱施德 TCL ? ? 研究机构 武

11、汉邮电科学研究院 山东鲁能电力设计院 中国空间技术研究院 ? ? 注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。 华夏基石专家阶段完成的部分教材华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心企业管理全面诊断 行业分析与研究 员工满意度调查 人力资源管理指数测评 人才适应性测评 治理结构设计 组织结构设计 管控模式设计 业务流程梳理与优化 权责体系设计 经营者利益分享模式设计 企业 诊断治理结构 与 组织设计咨询产品 与服务人力资源 管理体系人力资源战略规划 职位分析 职位与职种评估 素质模型设计 绩效管理设计 薪酬管理设计 股票期权设计 任职资格与职业化行 为评价设计 培

12、训开发设计 职业生涯规划 E化人力资源管理企业文化 建设企业文化诊断 文化理念提炼 文化手册设计 文化培训手册 文化建设规划目录1. 华夏基石人力资源顾问公司简介 2. 华夏基石人力资源管理体系理念 3. 北京电力第一阶段需求分析 4. 项目思路与目标北京电力的管理问题应该系统思考企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职 责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都 会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系 统思考、系统解决。 企业文化 （价值观、使命远景、管理理念和策略行为标准）指 引

13、 人力资源管理理念企业战略 人力资源战略业务流程 组织架构 强 化人 力 资 源 部 门管 理 者 队 伍信 息 平 台薪 酬 管 理 体 系绩 效 管 理 体 系培 训 管 理 体 系素 质 测 评 体 系任 职 资 格 管 理 体 系职 位 管 理 体 系人 力 资 源 规 划 体 系人 力 资 源 管 理 平 台（注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值可持续发展 可持续发展 企业生存和发展的核心命题 企业生存和发展的核心命题 理念依据： 理念依据： 使命追求 使命追求 核心价值观 核心价值观 战略与竞争优势 战略与竞争优势 组织的核心能力 组织

14、的核心能力 客观依据： 客观依据： 市场与客户 由产品 市场与客户 成功转 客户忠诚 客户忠诚 向企业 为客户创造独特 成功 为客户创造独特 价值 价值 客观依据 就是企 业能否持续地拥有 市场，拥有客户， 企业有两个关键地 要素需要把握， 一，经营客户， 二，经营人才。 一个企业能够多 大取决于企业家 境界与追求员工核心专长与技能 员工核心专长与技能 基于能力的人力资源开发与管理系统 基于能力的人力资源开发与管理系统人力资源对于企业的战略意义（续）人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有 文化的企

15、业是不可能具有可持续发展的。 一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题： 首先： 使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 其次： 在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。 依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么 样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。 依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职 种人才的评价分配模式 价值创造 价值创造 创造要素的价值定位谁创造了

16、企业的价值，价值 创造理念的整合 ?知识创新者和企业家是企业 价值创造的主导要素。2：8 原则 ?依据战略要求对价值贡献排 序价值评价 价值评价 基于人才价值本位的价值评 价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价 系统 ?以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 ?以KPI指标为核心的绩效考核 系统 ?以经营检讨及中期 述职报告 为 核心的绩效改进系统 ?以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统 价值分配 价值分配 分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权、 信息、分享、认可、学习 ?分权的机制与分权手册 ?分享报酬体系的建立 ?两金工程（“金手铐”、“金

17、饭 碗”） ?报酬的内在结构与差异 ?确定富有竞争力的报酬水平 ?核心是组织权力和经济利益分 享 企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用 帕雷托的20/80法则成功要素一正确的战略/策略支持目标 竞争力提升 战略实现企业 关键成功 要素成功要素二组织/资源与文化支持 支持 管理机制与人力资源支持系统2080成功要素三高效运作的人才选拔体系支持红辽公司集团战略 支持战略实现的目标绩效管理体系 实现的人力资源 阶段成长的关键人才培养渠道 系统以战略为导向的薪酬分配体系人数资源人力资源企业核心竞争力有赖于核心关键人才科学 结论：核心人才在整体数量上相对偏少 通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的

18、核心素质（能 力）与人才标准 关键成功因素逐渐细化 分析企业多年来 与外部市场比较成功因素 提炼关键成功因素 形成三层次素质模型构建基于核心竞争力 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 要求的战略目标 组织职责 要求 人员能力 要求 组织目 组织目 标 标 部门/团 部门/团 队目标 队目标 个人绩 个人绩 效目标 效目标成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1 成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1 成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1组织素 组织素 质 质 部门/团 部门/团 队素质 队素质 个人素 个人素 质 质 转化基于组织的 基于组织的 核心能力 核心能力转化转化培育 培育

19、 核心专长 核心专长 与技能 与技能成功因素1素质模型 素质模型因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏基石在多年的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手 段具备核心素质 具备核心素质高通用素质 通用素质稀缺人才 稀 缺 性 核心人才企业的四类人才 企业的四类人才 导致不同人才 导致不同人才辅助人才低 低政需要采用不同的方法评价 需要采用不同的方法评价通用素质 通用素质战略价值将企业人才通过两个纬度分成四类人才：核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才 策通用人才高角色素质 角色素质通用素质 通用素质核心人才的标准：稀缺性，价值大以市场稀缺性原则调整 以市场稀缺性原则调整市场稀缺性（

20、量化数据）目的 目的倾斜核心 倾斜核心 人才 人才 价值大小（关键成功要素 与岗位评价的手段） 以与战略相关性原则调整 以与战略相关性原则调整量化岗位市场稀缺性分析第一步：进行公司人均招聘成本计算 第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表 第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位 第四步：分别评估需要调整的岗位在M值表具体位 第五步：参照表中系数查出M值系数 第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数 对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准 通过职业化行为标准建立引导 各类人才 约束机 制 控制 评价重点是任职资格标准评价 力 举止有方寸，处世

21、有追求 拉力 牵引 机制目标引导产生引导力量 评价重点是业绩指标评 估动力制 励机 激压力阶梯成长通过有效的分配机制设 计，为人才持续成长能 力提升，素质提高奠定 良好物质基础 形成职业通道，一方面为企业建 立人才梯队，另一方面通过阶梯 设计，引导员工成长，支持核心 竞争力的人员越来越多，同时也 产生工作内在动力 评价重点是素质（能力)的评价 企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从 以下五个环节入手 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、六大系统基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系 统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱