管理好文绩效标准分为基本标准和卓越标准.docx

1、管理好文绩效标准分为基本标准和卓越标准绩效标准分为基本标准和卓越标准绩效标准绩效标准又被称为绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。在设计绩效指标时，组织需要为每个指标确定相应的绩效标准，便于管理者在绩效监控和绩效评价中判断绩效指标的完成情况。在绩效管理实践中，人们对绩效标准的理解主要有两种，第一种是将绩效标准理解为一个区间值，另一种是将绩效标准理解为一个数值，即目标值。（一）作为区间值的绩效标准绩效目标描述的是实现战略所必须做好的事项，绩效指标则是追踪和评价目标实现程度的晴雨表，即强调从哪些方面衡量绩效目标，而绩效标准则说明了各类指标应该做到何种

2、程度才符合组织的期望，即各项绩效指标分别应该达到什么水平。组织在绩效计划制订过程中需要为每个绩效指标确定一个合适的绩效标准。绩效标准的确定通常需要特别注意其可行性，要使其与整个绩效计划体系协调一致，并直接面向绩效管理各环节。某公司销售人员的绩效目标、绩效指标和绩效评价标准的示例如表所示。表某公司销售人员的绩效计划（示例）组织在具体确定绩效标准的时候，需要注意以下三个方面的问题。1绩效标准分为基本标准和卓越标准基本标准是绩效对象在绩效指标上应该达到的合格水平，是对绩效对象的基本要求；基本标准是绩效指标合格的最低标准，通常应用于基本工资的确定。卓越标准是引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质

3、量所期望的卓越绩效水平。卓越标准一般不设上限，也不做强制要求，它鼓励个人挑战极限，超越自我，通过不断的自我超越，树立绩效标杆，引导绩效发展方向。卓越标准主要用于激励性奖励和职位晋升等。例如，某公司关于销售代表的基本绩效标准包含以下几个方面：正确介绍产品或服务、达成承诺的销售目标、汇款及时、不收取礼品或礼金；卓越标准则是强调对每位客户的偏好和个性做出详细的记录和分析、为市场部门提供有效的客户需求信息、维持长期稳定的客户群。2绩效标准通常是一个连续等级虽然绩效标准可以分为基本标准和卓越标准两大类，但是通常是用一个连续的绩效等级来衡量具体的绩效指标完成情况。评分标准和等级描述实际上共同构成了绩效评价

4、过程的标尺。评分标准通常有以下四种划分方式。（1）量词式，即采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平如“较好”“好”“一般”“差”“较差”。（2）等级式，即运用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级，例如，“优”“良”“中”“差”；“甲等”“乙等”“丙等”“丁等”，以及“1”“2”“3”等。（3）数量式，即用具有量的意义的数字表示不同的等级水平，可细分为离散型和连续型两种，如表所示。表离散型评价标尺表连续型评价标尺（4）定义式，即通过语言描述的方式界定评分标准和等级。相对于前面三种评价标尺而言，定义式的评价标尺比较复杂，要求设计者针对每一个评价指标的不同绩

5、效等级进行具体描述，它不仅要求语言高度简练，而且要具体、准确、具有很强的针对性。尽管设计难度大，但是它能够有效地提高评价的客观性，更好地实现评价的行为引导作用，因此在绩效评价中得到了越来越广泛的运用。表是定义式评价标尺的一个例子。表定义式评价标尺3绩效标准是稳定性和动态性的统一绩效标准的制定是管理者和下属充分沟通后共同确定的，标准一旦确定，在外部环境没有发生重大变化的时候，具有一定的稳定性。管理者不能因为个人的喜好和意志的变化对绩效标准随意调整，否则会降低绩效系统的权威性。但是由于管理和技术的大幅进步、外部环境的急剧变化或竞争突然加剧等情况导致原来制定的绩效标准不适应新形势的时候，管理者就需要

6、及时对绩效标准进行动态调整或修正。例如，一家生产型企业因为引进大型先进生产设备，从而实现了生产率和产品质量的大幅提升，此时，其原来的卓越标准就有可能变成了基本标准，这就要求管理者要对原来的绩效标准进行及时调整。（二）作为一个数值的绩效标准将绩效标准设定为一个具体的数值，有利于对绩效的判断形成一个明确的标准。在平衡计分卡中，组织通常使用一个具体的目标值作为衡量绩效指标是否达成的标准。一般情况下，在确立了绩效目标和衡量指标之后，组织就需要为每一个指标设定目标值。目标值是组织所预期的特定指标的未来绩效状态，通常决定了组织为实现既定目标的资源投入程度和员工努力程度。目标值的高低水平在于在挑战性和可行性

7、之间取得一种平衡，既能满足组织绩效改进的需求，又易于让员工接受和信服。由于目标的设置和指标的选择在某种程度上带有一定的价值判断成分，员工即使有不认同的地方也不至于激烈反对。但是确定目标值和行动方案的过程更多地依赖历史数据和客观条件，而且与员工的个人利益紧密相关，这更容易产生分歧和争议。设定科学合理的目标值对于组织绩效的影响非常明显，但它的确是一个艰难的过程。在管理实践中，深入理解具体设计步骤和方法对目标值的设定非常关键。1目标值设定的步骤目标值的设定可以分为两个主要步骤，一是将整体的价值差距分解到每个战略主题上；二是在每个战略主题内，根据战略地图因果关系分别设置目标值。（1）分解价值差距。目标

8、值设定源于愿景描述，即组织设定的最高层面的挑战性目标，它是一个宏伟而大胆的目标，因而在现实和理想状态之间必然产生价值差距，战略的作用就是缩小这种价值差距。管理层可以把价值差距分解到不同的战略主题上。每个战略主题都会以一种独特的方式创造价值，并且它所创造的价值累加起来应该能弥合整体的价值差距。每一个主题的目标值都反映了该主题在支持和实现战略各组成部分过程中的影响力。下面以美国消费者银行为例进行说明，如图所示。消费者银行就财务层面的统领性目标设立了一个价值差距：“当前运营收入2000万美元，5年内净收入超过1亿美元”。随后，它将这一价值差距分解到“运营管理”“客户管理”和“增长”共3个战略主题上。

9、其中，为运营管理主题设定的目标值是，要求“降低25的单位客户的服务成本”，但仍然要提供始终如一的服务；为客户管理主题设定的目标值是“单位客户的收入提高50”，其实现途径是成为客户可信赖的财务规划者，向他们交叉销售多种金融产品和服务；为增长主题设定的目标值是，通过卓越的绩效表现和创新的产品“吸引40万名新客户”。消费者银行为这3个战略主题制定了具体的时间进程表，预计高效运营主题可以相对较快地产生成本节约效益，其目标值的80在一两年内即可达成；加强现有客户关系所带来的收益增长则需要较长时间，主要收益要在34年后才会实现；产品创新和提升品牌形象所产生的客户增长则需要更长的时间。时间进程表显示了实现愿

10、景所提出的挑战性目标的可行性，并且为深入思考每个战略主题内的目标、指标和目标值提供了框架。根据消费者银行的时间进程表，到第5年年末，如果3个战略主题都达到了目标值，那么该银行就可以实现预定的财务目标净收入超过1亿美元，远远超过当前的2000万美元。将价值差距分解到战略主题（2）运用因果逻辑关系设定目标值。这一步就是将每个战略主题的目标值进一步分解到主题内的战略目标中。目标值设定应遵循的最重要的原则是，不能孤立地设定战略主题内各个战略目标值，每个目标值的设定应该和主题中其他战略目标的目标值形成因果关系。下面以客户服务战略主题为例，讲解运用因果关系模拟设定目标值，如图所示。目标值设定流程开始于图右

11、边所示的价值差距提高净收入50。该战略主题财务层面的子目标是提升单位客户收入20。这个增长将为实现总体目标做出贡献。在实现这一目标的众多战略中，该组织最终决定通过提供更高水准、快速响应的个人服务来提高客户保留率。相应地，改善客户服务要求提升员工能力，这个目标可以通过减少高素质员工的流失率来实现。这其中的相关性假设是关键员工流失率降低20，服务水平可以提高30，这种服务改善将减少25的客户流失，同时会增加20的单位客户收入。这条因果关系链提供了清晰的自下而上的战略可行性验证。如果公司发现战略可行，就启动因果关系模拟，制定行动方案来降低关键员工流失率，这一举措将取得减少客户大幅波动、增加预期收入的

12、效果。运用因果关系模拟设定目标值2运用标杆法设定目标值在最初阶段，目标值的数据确定主要依赖管理者的经验判断，随着实践经验的不断积累，有越来越多的客观数据，如公司历史数据、公共数据及行业协会的数据可以参考，企业就有条件采用标杆法设定目标值，也就是说，可以通过对比外部标杆找差距来设置目标值。运用标杆法设定目标值需要认真考虑外部标杆产生的条件及其与企业内部的实际情况是否具有可比性，如果企业的状况和那些对标的外部企业具有相似性，那么这些数据就形成了企业目标值的参考值。平衡计分卡中四个层面的衡量指标都可能存在外部标杆。企业的对标可以从财务层面开始考虑。因为大多数竞争对手都有可能成为上市公司，企业很容易获

13、知行业内其他企业的详细财务绩效状况。因此，企业应该挑战最佳绩效，在某些指标上做到行业最好，如资本回报、收入增长、经营利润及生产力等。它们应该在这些指标上做到数一数二，或者至少也要达到当前1/51/4的水平，尤其当它们目前的水平还低于行业平均水平的时候。一些客户层面的结果指标，如提高市场份额和增加客户数量，从含义来看应该聚焦于外部，以竞争对手作为比较对象。企业也可以请它们的关键客户通过与其他竞争对手相比较，来对其绩效进行评分。对于那些拥有大量相似的分支机构的企业，其内部业务流程层面和学习与成长层面的目标值可以通过内部标杆来设定。例如，零售连锁商店、酒店、银行、快餐店等，可以应用统计分析的方法来确定各项流程的目标值和员工能力的目标值。企业也可以使用外部最好的标杆作为其流程的衡量指标，尤其是关于成本、质量和周期的关键流程。对于一个创新流程来说，生产制造企业或者软件公司可能会将行业内最短的产品开发时间设定为目标值。