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1、绩效管理的困境download案例正文： 绩效管理的困境1 摘 要：ZWY电信是中国电信股份有限公司在ZWY设立的省级子公司，前身为 ZWY电信有限公司，在2003年5月正式成为中国电信股份有限公司的全资子公司，为配合2004年的改制上市工作以及改制后能够尽快与中国电信统一步伐，匹配中国电信的转型战略，ZWY电信进行了绩效管理、流程重组等一系列活动。案例正文主要介绍ZWY电信在流程重组前后，对绩效管理体系带来的各种变化和优势，并从企业文化和战略角度重新审视绩效管理体系的流程和指标，客观、真实地描述了该集团公司发展变化的过程，展示了其面对的问题，引导学生进行思考。附录介绍了电信行业的背景资料以及

2、相关知识点。案例教学手册通过案例摘要、适用对象、教学目标、要点分析等要素的阐明，引导案例教学工作的完成。关键词：ZWY电信；绩效管理；业务流程重组；战略；企业文化 1 中国电信发展战略概述 2008 年中国电信确定了未来三年企业转型的主要目标任务：实施聚焦客户的信息化创新战略，努力成为业界领先的综合信息服务提供商；拓展信息服务领域，积极向 IP 通信、IT 技术、信息内容及应用交融的信息服务领域拓展；突出聚焦客户，按照客户战略分群配置资源，持续提升客户价值，形成差异化竞争优势；加大创新力度，营造客户导向的创新体系和文化；深化体制机制改革，建立集约高效的管理体系。 今后几年，是中国电信转型的攻坚

3、阶段和发展的关键时期，机遇前所未有，挑战也前所未有。一方面，电信面临难得的发展机遇和加快转型的有利条件。从宏观环境看，国民经济继续保持稳定增长，居民消费水平不断提高，通信信息需求将更加旺盛，同时，国家实施电信强国战略，推进国有资本调整和国有企业重组，形成合理产业组织结构，将为构建有效竞争格局、把企业做大做强创造良好环境。从行业趋势看，国际电信运营商加快向 IP 通信、IT 技术、信息内容及应 1.本案例由同济大学经济与管理学院的闫淑敏、成方宁，金玥莲撰写，版权归同济大学经济与管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。

4、 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 用（3I）交融的信息服务领域拓展，将给中国电信实施企业转型、拓展新的发展空间提供了契机。从产业政策看，全业务运营、三网融合成为大势所趋，相关政策会逐步明朗，将为电信企业提供新的增长机会。另一方面，也面临许多严峻挑战和不确定因素。随着移动通信价格的不断下降，移动语音将占据整个语音市场绝对优势，固网面临业务量收进一步下滑局面，发展将承受更大压力。以 VoIP、P2P、WiFi、WiMAX 等为代表的新技术蓬勃兴起，产业价值从传送层向应用层转移，对电信运营

5、商的收入基础造成巨大冲击。iPhone、G-Phone 等新型终端的出现，催生了以终端智能化参与运营的商业模式，动摇了以运营商为主导的盈利模式，对电信运营企业在价值链上的主导作用提出了巨大挑战。随着反垄断法等法律法规相继实施，监管部门将加大管制力度，逐步调整有关资费政策，企业发展面临新的压力。这就要求电信企业要根据形势的发展变化，对战略进行新的调整。2 ZWY电信概况 中国电信 ZWY 公司是中国电信股份有限公司在 ZWY 设立的省级子公司，其前身是 ZWY 邮电管理局，经过 2000 年的邮电分营、移动分离、政企分开、主辅分离等一系列改革后，中国电信集团 ZWY 电信公司于 2000 年 7

6、 月正式成立，翻开了 ZWY 电信新的一页。 2003 年底，按照国务院关于中国电信实行“整体上市，分步实施”的重组上市方案，公司又开始了紧张的重组改制工作。2004 年 3 月，中国电信集团公司决定成立 ZWY 电信有限公司（非法定名称：中国电信 ZWY 公司）。同年 5 月，中电信 H 股全球配售完成，所筹资金用于 ZWY 等 10 个省级电信公司的资产收购，ZWY 电信有限公司成为中国电信股份有限公司的全资子公司。6 月，改制上市顺利完成，ZWY 电信有限公司成立，作为中国电信股份有限公司在 ZWY 地区设立的全资子公司，ZWY 电信作为存续企业继续保留。公司注册资本 79532 万元，

7、下设 5 个市级分公司，15 个县级分公司和 3 个直属单位。公司拥有一支年龄结构较轻，学历层次较高、专业分布较为合理的员工队伍。 2008 年以来，面对激烈复杂的竞争形势和艰巨繁重的发展任务，中国电信 ZWY 公司按照中国电信统一部署，迈出了从固网运营的路径转向现代综合信息服务提供商转型的步伐，认真落实集团公司的决策和部署，持续推进企业转型，强化精确管理，优化资源配置；不断深化企业改革，创新发展模式，建立新兴业务发展新体制新机制；积极转变经营方式，探索品牌经营新途径，推动企业转型取得新成效，各项工作迈向新台阶。 面对新的战略转型，原有绩效管理体系中的一些不足进一步显现，ZWY 电信该如何缓解

8、这之间的冲突，如何更好地解决绩效管理现行体系中的问题，值得进一步思考。同时，绩效管理如何站在企业文化与战略的高度，更好地引导企业的发展，值得进一步探讨。 3 ZWY电信绩效管理体系的构建及实施情况 2003 年，ZWY电信在稳健务实的行业政策监管下，通过各运营公司间的市场竞争与合作，继续保持快速健康的发展态势，全年完成电信业务总量 26.7 亿元，比上年增长 34.2，完成电信业务收入 16.6 亿元，比上年增长 24.8，新增电话用户 65.68 万户，增长率 41.5，年底电话用户达到 223.86 万户。2003 年，是 ZWY 电信各方面稳健发展的一年，也是 ZWY 电信急需改变的一年

9、。ZWY电信将于2004年6月作为中国电信集团公司的省级子公司改制上市，这标志着 ZWY 电信将开始新的发展阶段，将面对体制和经营运作模式的转变，来迎接来自全球的竞争和挑战。 为了使得所有的转变更加地顺利，为 2004 年成为中国电信的省级子公司做准备，尽快在公司管理体制政策上与中国电信保持步调一致。ZWY 电信将进一步加快转换经营机制，逐步建立以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标的经营运作模式，同时在管理模式上力求更加贴近中国电信的要求。2002 年 11 月中国电信集团公司在云南省电信公司召开了中国电信集团绩效管理体系研讨和宣传贯彻会，要求各省公司在 2003 年建立各省公司绩效管理体

10、系。为了使 ZWY 电信在 2004 年成为中国电信的省公司时，符合中国电信在各省公司建立绩效管理体系的要求，ZWY 电信的绩效管理征程，紧锣密鼓地展开了。 ZWY 电信高层管理团队，根据中国电信集团绩效管理体系要求，以平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）为依据，结合集团自身情况构建了绩效管理体系。 这次 ZWY 电信采用的绩效管理体系，构建流程如下： 在明确公司战略目标与了解业务单元职责的前提下，通过制定绩效指标，确定指标权重确立绩效目标，签订绩效通过实施绩效考核，衡量绩效沟通绩效结果，制定下期计划，这样一个循环往复的过程来得出构建 ZWY 电信的绩效管理体系，并不断修正。 根据对

11、ZWY 电信企业组织绩效管理的诊断和对中国电信战略以及 ZWY 电信工作目标的分析，依据平衡记分卡的思想，将 ZWY 电信的战略分成四个纬度：财务战略、客户战略、内部业务流程战略、学习与创新战略（如图 1 所示）。其中客户战略是核心。也就是说，一切皆是围绕着如何满足客户的价值取向来进行的。从财务战略来说，只有满足了客户的需求，才能获得更好的财务结果。从内部业务流程战略来说，内部业务流程的设计，是为了更好的满足客户的价值取向。从学习和创新战略来说，学习和创新是为了不断地改善内部的业务流程，以满足客户的需要。 在绩效管理体系的构建过程中，制定绩效指标是非常重要的一个环节，ZWY 电信借鉴 BSC

12、和 KPI 理论的精髓，通过对 ZWY 电信战略目标的分解，从价值树、岗位职责、客户、企业成长、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，并遵循 SMART 原则，选择影响公司绩效的关键绩效指标，在了解电信企业的运营特点和业务流程的前提下，明确各指标之间的这种因果驱动关系，从而进行因素选择和指标构建。ZWY 电信按照 KPI 的设置理念，主要从价值树、岗位职责、客户、企业成长、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选选择影响公司绩效的关键绩效指标。 通过价值树分解得出的指标有助于员工理解自己的 KPI 指标对公司的影响，如营销成本等指标是通过对价值树的分解得出的；对不同的岗位

13、职责进行设定加以考虑，如设备完好率指标等，可以考核员工完成工作的质量；为体现以客户为中心的经营理念，应设计与客户相关的指标，如客户满意度等；而企业成长类指标则通过如新产品收益指标等指标来关注企业的中长期发展能力；将流程纳入考虑范围是为了规范业务流程，如在流程方面设置了开通及时率等指标；短期重点指标则是为了完成集团的短期任务而设置的指标，如话务量增长等；防范性指标主要是为了杜绝事故、重大障碍、重大问题等，采用直接扣分加强管理力度，如重大投诉等指标七个方面来考虑。 对指标进行初步选择后，利用平衡记分卡的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分指标等四类指标，形成初步的 KP

14、I 方案。但初步的方案中所列入的 KPI 指标很多，需要经过进一步的筛选才能作为最终衡量企业层面的绩效指标，筛选标准主要遵循 SMART 原则。另外，根据电信企业的具体情况，还加入了 B 和 C： 其中 B（Benchmark）是指以竞争对手为标杆，要保持领先对手的优势，C（Customer Oriented）是指要以客户导向，要能达到客户和股东的期望值。综合上述七项原则，去除那些完全不可控、完全不可测、影响不太大、重复指标和已过时的指标等，挑选出 5-10 个一级指标。 在公司的大力宣传和推动下，各单位按照公司的总体部署，相继成立了由公司领导、各部门负责人等人员组成的绩效管理委员会，制定了员

15、工绩效考核管理办法和实施细则，明确了绩效考核的具体原则，按照逐级分解的原则将绩效考核指标层层分解，绩效协议签订至每个部门、每个岗位、每个员工，并能按月进行绩效考核，根据考核结果发放绩效工资。整个工作较之前有了比较明显的进步，绩效考核工作对公司的经营发展、员工思想观念的转变都起到了积极的作用。 历经了一年的绩效改革，公司的业绩提升小有所成，截至 2004 年末，ZWY 电信固定资产原值 36.2 亿元，总资产 24 亿元，固定电话用户已达到 110 万户，宽带业务用户 6 万余户，2004 年实现业务收入近 8 亿元， ZWY 电信已成为目前 ZWY 地区网络规模最大、用户最多的固定电信运营商，

16、公司注册资本达 79532 万元。但是，从绩效管理体系的构建流程就可以看出，绩效管理是一个循序渐进、不断改进的过程，企业在实施绩效管理的过程中，必然会出现各种问题与偏差，同时企业的经营方向与目标也会调整，因此顺应企业实际的变化与发展的需要，绩效管理与时俱进进行改进与完善。 通过一年的绩效管理之后，ZWY 电信各层面员工的反应如何？ 贾致远，副总经理，主要负责运行维护，做事认真严谨。总的来看体系还是比较完整的，但动态管理没有跟上，动态管理最薄弱的环节是没有专门的力量从上到下的推行。员工个人的思想比起以前也发生了很大的变化，竞聘制度在公司内部已经形成风气了，员工在能上能下方面也有突破。在推行绩效管

17、理时，管理者个人的水平和素质很重要，而我们有些管理者并不懂绩效管理，认为就是考核指标完成情况。另外，绩效管理最难的就是在机关中推行，对管理者进行考核，指标无法量化。绩效管理要和其他的环节联系在一起，例如奖惩。很低级的常规的错误就不要和绩效考核联系在一起。现在公司的员工压力都很大，很压抑，任务很重，员工既要看住客户，又要管理欠费，感觉付出这么多，也没有成就感。应避免考核的人不懂生产也不懂业务。 苏敏，自从邮电学院毕业至今以在 ZWY 电信干了近二十年了，现在是大客户部经理。大客户部是电信公司的重要前端部门。他说市场竞争导致工作压力很大，工作繁忙，任务重。公司现在对员工的培训还是比较多的，内容涉及

18、到团队合作以及如何更有效的完成目标等等，但是专门针对绩效管理的培训很少，很零散，大多数都是其他培训中涉及到一块是关于绩效管理的。不是很赞成公司的绩效协议制度，协议制度制定之前没有和部门员工进行充分的沟通，有些员工是被动的签的，个人认为在制定指标值时应该进行充分的市场调研，现在的指标设置不是很合理。希望公司市场部应该深入市场调研一下。对公司考核等级的划分不是很满意，不应该有比例限制，应该制定出一套标准，只要达到标准，就可以评为优秀或者杰出。员工对岗位设置怨言较大，前几年集团的主实分离对员工影响很大，一些作市场的人员被分到了实业，心理不平衡，工作压力大，后来集团又把这些员工划回主业，但是回来后被安

19、排的工作岗位比较低。 李东，人力资源部经理，绩效管理是硬性推的，从今年报上来的考核情况看，还是有些成效的，去年，公司下达的指标是无法完成的，明知完成不了也没办法，还得分下去，今年就比较符合实际了，指标还是有可能完成的。总的来说基础管理和管理层不好衡量，指标设置随意性比较大，临时性工作多。有些部门做的不错，有些就比较差，汇总到我这里没办法比较。每月能力和态度都要考核，定性的不好操作。部门主管感觉打分压力很打，每次都有很多矛盾，效果也是取决于部门的领导。领导的能力对绩效管理的推动起很重要，甚至决定性的作用。员工认为绩效考核应该，但在考核的合理性上争议很大。分公司办公室张扬说，比以前好多了，管控以前

20、不打分，分数也没有和收入挂钩，现在和收入挂钩了，最难的就是定量，希望尽量量化。对学习成长类指标，占了 5%，基本上都是满分。绩效结果的运用：文件下来了，连续两年优秀可以进级，但是没有实施。扣分指标很多，基本上没有激励作用。每个季度考核一次能力，每个月考核一次态度，周期还是合理的，但分数最多相差 5 分，差距很小。部门之间没有可比性。对于考核后处在哪个等级不是很关心，也没有公示出来。 公众客户部员工小李，三个公客部就我们部任务是最重的，工作压力比较大，目标定的太高并且完成的越多给的任务越多。工作氛围有变化，各顾各的，还存在互相抢客户、拆台。考核内容与岗位职责没有相对应，岗位职责与考核的指标有比较

21、大的差异。考核的目的就是和收入挂钩呗。 4 业务流程重组对绩效管理体系的冲击 在 ZWY 电信作为中国电信股份有限公司的全资子公司正式上市之后，为了按照中国电信统一部署，迈出了从固网运营的路径转向现代综合信息服务提供商的步伐，更好地完成中国电信的转型战略，公司高层决定，在内部进行流程重组的工作，希望通过组织架构的扁平化，打破原有的藩篱，重建企业业务价值链，一切以市场和客户为中心，这样就会加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度，更好地贯彻中国电信的整体部署，更好地经营品牌战略，巩固中国电信的品牌和服务形象。 ZWY 电信实施流程再造后，按照工作流程分为前端、后端和管控。前端的员工是直

22、接面向市场的，偏重于市场营销；后端的员工主要负责维护，偏重于技术；而管控的员工主要负责管理协调，偏重于管理。图 2 为 ZWY 电信区公司的组织结构图，图 3 为本地网实施流程再造后的组织结构图。 ZWY 电信通过流程重组，无疑可以打破传统的职能型组织结构，建立全新的面向顾客的流程型组织结构，但是与此同时，许多部门职责和岗位职责都进行了重新调整，流程再造后的公司架构有所偏重，主要是后端和管控向前端倾斜，这些改变还存在一些不仅完善的地方，也或多或少对现行的绩效管理系统造成了冲击： （1） 在职责划分方面：由于缺少规范的职责界定，某些任职者出现部分工作内容与应尽职责不相匹配的情况。无论是部门之间还

23、是部门内部的岗位之间都存在职责划分不清的现象。例如，渠道方面市场经营部和大客户部都在负责，但谁具体负责什么没有做详细的分工和说明；再如财务部和审计部也存在职责划分不清的现象。在同一部门内不同岗位职责划分不清的现象也很多，员工觉得多一事不如少一事，严重影响了员工的工作积极性。另外，有 24的员工反映他们有很多临时性的工作，而且这些临时性的工作在他们的岗位职责范围以外，尤其是在后端，临时性的任务有时候比本职工作还要多。如此一来，员工的绩效考核标准应该怎么定？按照什么定？就是流程再造后绩效系统的一大问题。（2） 在部门之间的协调方面：前端、后端和管控之间在内部协调和有些业务的衔接上存在问题。例如区公

24、司的运行维护部门与财务部门、市场部门、人事部门和建设部门工作联系密切，由于内部客户划分不明确，加之部门之间没有相互约束的指标，存在本位主义的倾向。再如公客部与维护部的测量室业务联系很紧密，但彼此之间缺乏对对方业务流程的了解和沟通，协作存在问题。这些都会影响到组织的效率。即便绩效考核结果，每个员工都非常优秀，但公司整体的业绩没有提升，那么绩效管理系统对于公司的效能，就大大减低了。 总而言之，由于流程重组，许多部门职责和岗位职责都进行了重新调整，但其岗位说明书的制定并没有经过科学的程序，而是每个岗位的员工根据自己的经验写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能然后提交有关部门。造成部门之间和岗位之间

25、职责划分不清，直接影响了绩效因素的选择和指标的确定。 5 ZWY电信的企业文化 在 ZWY 电信进行流程重组的同时，ZWY 管理层特聘专家，对 ZWY 电信已有的企业文化运用 7S 模型进行诊断，诊断结果如图 4，可以看出，无论从人员、风格还是制度方面，ZWY 电信依旧显现着国有企业所具有的一些通病，如： （1） 存在关系化和平均主义。在 ZWY 电信依旧存在任人唯亲的现象，另外在某些事情的做法上还保留有平均主义的痕迹，例如在实施绩效考核时，对工作能力和工作态度的打分，大家的分数几乎差不多。还有许多员工还认为想要得高分，就必须与领导关系好。 （2） 半企业半事业的作风。ZWY 电信作为一个老牌

26、的国有企业，即要承担企业发展的重任又要承担社会责任。在进行决策时必须平衡各方面的关系，影响了组织的整体效率。 （3） 对企业的依赖性较强。受国有企业旧有体制的影响，部分员工对企业的依赖性较强，认为企业有责任和义务解决员工工作和生活中遇到的一切问题，包括子女就业和升学等家庭问题。 公司管理层选择在这一时间点对公司已有企业文化进行审视，是出自深思熟虑。一方面，流程重组与企业文化并非完全独立的两方面，经过流程重组，新的业务流程模式与传统的电信企业运行规则相比完全是两回事，新流程的实施，背后的关键因素是人，人的思维模式决定了新流程的设计品质、导入的接受程度以及后续的执行成效与再创新，因此重塑企业文化就

27、会被自然地提到日程上来， ZWY 电信必须建立与流程重组相适应的企业文化，审视已有的企业文化，可以更好地塑造匹配新业务流程的企业文化。另一方面，ZWY 电信绩效管理体系已初步成型，员工绩效管理系统的运行过程,实际上也就是企业文化的灌输过程,它是企业高层表达和宣扬企业文化的一种途径,向员工表明企业领导所推崇的做事之道。为配合流程重组的进行，缓解现有绩效管理体系与流程重组产生的矛盾，站在企业文化的高度，对现有绩效管理体系进行调整，也是行之有效的方式，因为企业文化与绩效管理本身就是相辅相成的关系。ZWY 电信高管，协同 ZWY 电信企业文化部所有同仁，希望通过进一步加强 ZWY 电信企业文化的建设，

28、与已有的绩效管理体系相辅相成，形成企业自身独特的行为模式和心智模式, 通过深入人心的文化魅力,帮助企业尽快进入良性循环周期。随着公司的上市，ZWY 电信面临的市场竞争也越来越激烈，在严酷的现实环境下，要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须摆脱旧有体制带来的弊病，形成人人关注市场，个个促进企业发展的企业文化，同时进一步建立起员工的危机意识和承担责任的意识。如何通过包括企业使命、战略目标、核心价值观、服务理念、经营理念、企业形象口号、企业行为准则、员工行为准则等企业文化核心内容的正确引导，来重建更好的企业文化七要素模型，也是 ZWY 电信所有管理者们需要思考的问题。 任何一个成功的企业都必须具有以业绩

29、为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效管理体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。ZWY 电信选择以绩效管理为基点，通过绩效管理塑造绩效导向的企业文化，从而实现企业的战略目标，无疑是非常具有战略眼光和符合 ZWY 电信发展现状的。但要达成绩效管理的目标，需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，因此，应进一步统一公司各级员工的认识，通过绩效管理促进 ZWY 电信现代企业制度的建立和完善，改变员工长期以来形成的依赖思想，向组织中的每一个成员表明，企业真正需要和重视的是对企业绩效提升做出贡献的员工，员工的所得和其对企业的贡献密切相关。

30、（案例正文字数：7964） Dilemma of Performance Management after BPR Abstract： China Telecom Co., Ltd., ZWY Branch, formerly known as ZWY Telecom Company Limited, and officially became a wholly owned subsidiary of China Telecom Co., Ltd. in May, 2003. To be in line with the reorganizing & listing work in 2004

31、and to follow up the step and the strategy of China Telecom, ZWY Branch launched the campaign on performance management, BPR, etc. Case study focuses on the merits and demerits on performance management caused by BPR, and re-examines the processes and indicators of the performance system from the pe

32、rspective of corporate culture and strategy. By describing the development and changes in an objective way, the case shows the dilemma the company leader faced with, thus guide students to think. Appendix introduces the background information on the telecommunications industry and knowledge related. Teaching handbook, including the summary of the case, object of application, teaching goals, key points of analysis, etc., can be used by teachers to analyze this case. Keywords: China Telecom Co. Ltd. ZWY Branch; performance manageme