华侨城集团宪章.docx

1、华侨城集团宪章华侨城集团宪章目录第一章 集团定位 第二章 文化品格 第三章 运行机制第四章 管理体制 第五章 持续成长 第六章 人力资源第七章 管理方略 第八章 附 则华侨城集团的崛起，是中国改革开放壮美进程的缩影，是几代创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。面对新的更严峻的挑战，为了集团的可持续发展，有必要提炼经验，整合理念，明晰战略，统一意志，优化行动，特制定本宪章。本宪章以未来10年为时间跨度，以知识经济、经济全球化和中国经济体制转轨变革为宏观背景，以制度创新、经营创新和管理创新为主题，以变革为核心，提出集团产权革命和经济形态升级双重战略任务，确定集团未来发展的一些重大战略选择以及运行机制、管

2、理体制变革的基本思路；阐明集团的价值主张和文化取向。她是华侨城集团面对环境变化所作出的主动、系统并具有未来意义的回应。本宪章是各级管理人员的行为纲领；是指导各项经营管理工作的基本准则；是统领其他管理制度、政策、规范、战略、对策等的基础法则。本宪章来源于实践智慧的常青之树，将指引、帮助华侨城人推开新世纪的成功之门。第一章 集团定位第一条 基本性质华侨城集团公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。华侨城集团是由华侨城集团公司作为核心企业发起的，以及由其投资的子公司即全资、控股和参股企业所组成的企业集团。第二条 使命和愿景华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，

3、以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。第三条 主要目标华侨城集团追求实现可持续成长和确保业界一流地位。在未来10年内（自2000年起），总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到300亿元人民币的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力。三大主导产业的发展目标是：（一）消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。（二）旅游业：“

4、旅游城”成为中国大陆主题公园旅游景区第一品牌，与境外同类景区交映生辉。（三）房地产业：在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。第四条 基本经验华侨城集团成立14年来，经历了奠定基础、产业突破和发展壮大三个阶段，在消费类电子业、旅游业、社区综合开发及房地产业三大产业领域形成了市场优势。应继承的基本经验有：（一）经营理念和战略选择。“规划就是财富”，“环境就是资本”，“结构就是效益”等超前、创新的经营理念以及开发区开发建设模式是华侨城人经营智慧的结晶，是集团成功的内在根据。产业领域选择的合理和产业结构的优化，是集团高速成长的关键之一。（二）市场导

5、向行为。坚守企业本位，遵循市场规律，立足于企业的长远发展；逐步剔除政企合一的遗传基因，摆脱惯性思维的掣肘，不追求与企业目标相背离的其他目标。（三）著名品牌培育。在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌倾斜，在10余年时间内培育出康佳、锦绣中华、世界之窗、中国民俗文化村、欢乐谷、华侨城地产等著名产品品牌以及“康佳A”、“华侨城A”等著名国内资本市场品牌，为民族工业、旅游业的发展增添了光彩。（四）社会资源整合能力。在具有中国特色的社会主义市场经济环境中，在经济体制转轨和特区经济发展宏观背景下，充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会，超常规高倍速发展。（五）不良资产退出

6、机制。内部资产的调整和重组，产业结构调整和资产结构调整的有机结合，是集团快速发展的重要手段。尤其是不良资产的清理，突破了国有资产存量调整的制度性障碍，保证企业肌体的健康和集团经济总体质量的提高。（六）多民族移民文化。华侨城人（其中包括归国华侨）来自五湖四海，既有中华民族优秀文化的渊源，又有国际化文化背景。在经济特区的环境里，在艰苦创业的实践中，孕育产生了充满创造力和活力的华侨城文化。开放意识，创新精神，包容心态，变革勇气，是华侨城之魂。主题公园等多项国内首创，是华侨城创新文化的结晶和象征。第二章 文化品格第五条 文化基调华侨城集团在汇集中华民族优秀文化的基础上，吸收借鉴世界优秀文化，创造充满活

7、力的文化生态。源远流长、博大浩阔的中华民族文化，乃至全人类文化是华侨城集团成长的无尽源泉。民族化和国际化是华侨城文化的基本取向；热爱祖国、走向世界是华侨城文化的基点-“中国心，世界情，华侨城。”第六条 宗旨和核心价值理念集团的宗旨是：致力于顾客利益的最大化；致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献。集团的核心价值理念是：创造新的生活品质。集团的基本价值主张是：贯通中西文化；重视知识资本；坚守市场导向；强调责任意识；倡导敢为人先。第七条 企业精神全体员工应认同和信奉的企业精神是：同根，同心，求实，求精；敬业，合作，学习，创新。第八条 品牌的文化个性华侨城集团是以文化

8、含量高为特征的企业。“华侨城”这一品牌综合的文化特色是：时尚-雅俗交融，恢弘气派；典雅-品质高贵，追求一流；现代-开放文明，面向未来。第九条 企业文化积累和建设华侨城人重视企业文化的积累和继承光大；诚挚总结、提炼企业前辈所创造的优良文化基因，使之成为集团发展的底蕴。还将吐故纳新，对企业文化进行滋养、丰润和淘洗，永葆企业文化的青春活力和对环境的高度适应性。需要防范和消除小生产文化、封建文化对企业发展的制约。每位员工都有培育、认同、维护、发展和传递企业文化的使命和责任。集团以统一的企业文化指导、规范内部企业子文化；同时，允许并鼓励企业子文化的培育、创造和个性发展。企业子文化的成熟、健康发展是集团企

9、业文化向纵深发展的坚实基础。第十条 组织氛围集团营造公平、公正、公开的组织氛围。遵循人权理念和相互尊重、人格平等的人际关系准则；在理性的基础上，按法治的原则确定组织伦理（价值分配原则和用人基本准则）；创造内部有效沟通的体制和制度环境；形成管理者和被管理者融洽配合的良性互动。第十一条 文化是土壤，人才是种子集团将企业文化作为吸引人才的重要机制。同时，为优秀人才尤其是企业家人才提供丰富的企业文化营养和优良的企业文化环境，使之在成长过程中摆脱滞后的文化理念的制约，不断开阔视野，提升境界，增强竞争力。第三章 运行机制第十二条 制度变革集团追求企业制度的变革和创新，对其中不适应企业发展和环境变化的部分进

10、行大胆的改革，保持企业制度的超前性，并以此获得超额收益。第十三条 内部产权革命根据产业结构调整和内部机制转换的双重要求，集团将在部分产业及企业推行产权置换，实现产权结构的多元化；逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例，使员工的“主人翁”地位具有产权上的依据。第十四条 新分享经济集团重视并承认经营者和员工尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用，并在企业收益分配中予以体现。集团依据知识经济时代劳动尤其是智力劳动的贡献法则，进行以劳动价值论为渊源的企业分配制度的创新，对智力劳动起决定性作用的部分高科技和现代文化经营领域实行分享制度，即企业经营者及员工除工资性报酬之外，可

11、分享企业利润。分享比例视不同情况由集团公司派驻的产权代表、企业经营者和员工代表协商确定。第十五条 资产责任人格化集团公司确定子公司中所属资产的人格化责任主体，并将其公布于众。责任人的个人利益，与资产的保值增值状况密切关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。第十六条 经营者选拔考核的市场化、外部化市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一。可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。第十七条 经营者选拔的连带责任机制凡参

12、与子公司经营者选拔的决策者，无论集团内还是集团外，均需承担用人不察之责。用人不当时决策者要承担收入、职权、机会、声誉等方面的损失。第十八条 经营者激励与监控集团公司通过目标责任制向子公司经营者传递资产保值增值责任，使其报酬与业绩直接挂钩。经营者激励形式主要有：享受年薪，参与赢利分配，持有企业股票（包括股票期权）等形式，以及其它配套的长期报酬政策。不同成长周期，不同规模和效益水平，不同性质的企业，其经营者激励形式和力度不同。对子公司经营者的监控由该企业董事会、监事会实施，主要方式有：（一）绩效考核制。在目示管理制度下，以实体绩效考核为基础，以个人绩效考核为基准来监控经营者的工作表现，分析评价个人

13、的贡献与失误。（二）财务监督制。对企业的经营、财务运作情况及经营者行为进行有效的过程检查和审计。（三）企业监察制。以企业的管理哲学、管理制度、管理规范为准绳，核察、监督企业经营者的工作行为。第四章 管理体制第十九条 集团公司领导体制集团公司经营机构即集团公司经理层，是集团公司经营管理决策中心。集团公司总经理是集团公司法定代表人。集团按中国共产党章程以及中央有关政策、规定建立党组织，充分发挥党组织的作用。集团公司党委是集团的政治核心。集团公司经理层和集团公司党委成员可双向进入，互相兼任。第二十条 集团公司职能集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主

14、要行使投资决策、资本经营、子公司监管、资金资产管理和战略管理等职能。根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：战略研究部门、投资管理部门、企业管理部门、财金管理部门、人力资源管理部门、行政管理部门等。第二十一条 集团公司和子公司管理关系集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。对子公司的管理，集团公司依据以下原则：（一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。（二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职

15、能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。（三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按公司法规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目审批权限等，将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。第二十二条 完善子公司法人治理结构集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现；集团公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进

16、能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。集团公司所派董事、监事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决策及监管水平。集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。第二十三条 集团公司对子公司的监控集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所有者权益为原则。控制方式包括：（一）股权控制。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处分权等。（二）财务控制。集团公司按“大财务”理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。（三）人

17、事控制。集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表。同时透过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权。集团公司将不断完善产权代表管理制度。（四）制度控制。按照国际惯例对子公司实施定期报告制度，实体考核制度，监督审计制度等。（五）信息控制。集团公司凭借信息网络动态掌握情况，及时发现问题并作出反应。第二十四条 集团公司职能部门的创新功能变革创新是集团公司职能部门的最基本功能和存在的主要理由。职能部门务必保持危机意识、变革冲动和创新激情，成为集团新的运行机制、管理体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。第五章 持续成长第二十五条 经济形态升级鉴于集团所拥有的资源条件变化和环境的变化，经济形态升级是

18、未来几年内统揽集团发展全局的战略任务，是集团持续经营变革的主题。经济形态的升级，意味着集团经济质量的根本改善和提高，经济内在活力的增强和新的增长点的培育、形成，集团整体竞争力的提升。它有两方面的含义：（一）从资源型经济向知识型经济转变。即从主要凭借得天独厚的土地资源以及其他物质资源发展经济转变为主要凭借文化资源、科技资源以及智力资源发展经济；进言之，发挥知识资本的决定性作用，增加经济中的科技、文化含量。（二）从区域型经济向跨区域型经济转变。即从主要在华侨城开发区范围内开发经营转变为在更大的空间范围（国内、国际）内投资经营。集团经济要从拥有政策优势转变拥有企业优势，要走出华侨城，走向更广阔的市场

19、，进入更为复杂、更富挑战性也更加充满机会的新环境。第二十六条 知识就是优势根据经济形态升级的战略要求，集团要通过良好的体制、文化环境，富有吸引力的机制和政策，强有力的投入，着重开发、培育、保护、增加知识资源，在国内形成知识资源优势，同时营建走向世界的知识资源基础平台。集团的核心竞争力表现为组织的整体经营智能和科技创新能力。前者具体表现为学习能力，决策能力，管理输出能力，创造具有市场优势的运作模式和业绩的经营能力。后者具体表现为专有技术以及新产品等的开发能力。集团提倡营造“工作+学习”的工作氛围，比别人更善于学习是华侨城人核心竞争力的关键。第二十七条 激活就是价值激活资本要素，即物质资本、无形资

20、本和人力资本，是集团经营管理的核心命题。激活是指将沉寂的资本要素转为充分利用和充分实现价值；以现有的资本要素为基础，在更为广阔的空间内整合利用更为丰富和博大的资源，即以“小资本”驱动“大资本”，以“无形资本”驱动“有形资本”；重新发现和评估资本要素价值；以更加积极的态度进入波澜壮阔的国内外资本市场。集团通过各类资本的综合营运，通过资本在集团内部、外部的流动和交易提高集团整体资产的市场价值。资本经营运作时，依照实业经营与资本经营相结合，战略调整和资产重组相结合，内部重组与外部重组相结合，资产重组和金融运作相结合，资产重组与管理整合相结合的基本原则。集团将充分利用内地、香港及国际资本市场，拓展融资

21、能力。通过资产重组及金融创新，顺利进入新产业，退出部分经营领域，迅速实现技术水平的提升，扩大利润来源，提高资产收益。第二十八条 创新就是未来创新是集团经营管理过程中恒久不变的主旋律。在经营创新方面，重点之一是资源模式的创新-以新的方式和途径开发、增加集团所拥有的各类资源尤其是具有独特价值的资源；重点之二是商业模式的创新-改变市场游戏规则，创立或导入新的商业运作方式；重点之三是产品模式的创新-开发新的产品和项目引导市场潮流。员工的创新意识、组织的创新机制和团队的创新能力是三位一体的创新基本结构。对这三项要素，集团采取有效、有力方式进行改善和提升。集团力求成为创新项目生根、开花、结果的沃土。第二十

22、九条 国际化战略导向集团在国际市场背景下，审视自己的位置，练就自身的能力，增强与国际市场的互动，取得生存与发展的机会和空间。国际化包括市场的国际化-现有产品生产和营销外移，选择主要面向国际市场的新兴产业，开发具有国际竞争力的产品，以及旅游游客构成的国际化等；包括研发的国际化-到国外嫁接或组建高科技研发平台；还包括资本运作的国际化；企业管理的国际化以及人才队伍的国际化等。国际化并不仅仅是一种战略选择，而是集团在经济全球化和中国加入世贸背景下的必由之路。在实施过程中，要循序渐进，量力而行，防范风险。第三十条 产业结构和新的增长点依据“结构就是效益”的成功法则，集团在产业结构选择上以“专业化为主，多

23、元化为辅”为指导思想。在不断提升主营产业核心竞争力的基础上，按照市场统一性或技术统一性或资源统一性原则，实现相关产业的多元化。继续保持以消费类电子工业、旅游业和房地产业为主导产业的格局不变，同时逐渐开拓和进入一些新的产业领导。由此，新的经济增长点一方面来自于现有主导产业的经营深化-产品升级换代，以及拓展经营宽度-产品的相关多元化；另一方面来自于新的产业领域：（一）具有“大产业、大市场”前景的高科技产业；（二）适应集团资本经营要求和资源积累要求的新金融项目，以及收购兼并等资产重组项目；（三）与主导产业关联性强的诸如影视、媒体、演出等文化产业。集团努力提高各产业的科技水平和科技含量，提高各产业的抗

24、风险能力和长期的竞争能力，以高科技打造长寿公司。第三十一条 主导企业和新兴企业与产业格局相适应，集团将形成以三大企业集团为主体，以新兴企业及其他有关企业为辅的子企业结构。其中主体企业集团为：消费类电子工业集团；旅游文化投资集团；房地产开发集团。新兴企业包括：高科技投资企业（主要负责集团高科技项目的投资以及整合、协调）；金融服务企业（主要负责以集团为客户的投资银行服务以及有关资本经营项目的操作）等。集团知识经济的组织载体和组织依托以主体企业为主。同时重视和扶持具有良好前景的中小型高科技项目和企业。集团在未来将努力书写出中小企业从丑小鸭到白天鹅的精彩篇章。第三十二条 华侨城，旅游城华侨城开发区集中

25、外文化、生态环境、先进科技于一体，以旅游为主体概念，将成为具有未来意义的“中国二十一世纪生活居住示范区”。要把华侨城开发区建成城市环境优美，服务功能齐全，社会风尚健康，管理先进，富有文化内涵的文明社区。在华侨城开发区建设和管理过程中，需真正重视以服务导向的软环境的营造，保持鲜活和富有生机的整体形象。第六章 人力资源第三十三条 基本劳动关系：契约制华侨城集团与员工之间建立以竞争、自由选择和契约为基础的长久合作关系，双方结为同命运共成长的利益共同体。契约制破除注重个人资格品位的“身份制”，承认市场交换关系，尊重、维护、保障员工权益。劳动契约和心理契约是连结集团与员工的双重纽带。前者是双方利益关系的

26、基本规则，后者则是双方精神上的依恋和融合。第三十四条 人本主义人力资源是集团成长的第一要素。集团发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。提高人的积极性是集团全部管理工作的中心之一。全体员工要遵守职业道德，强化责任意识和角色意识，努力提高自身素质和技能。集团内各级管理者和被管理者要形成相互尊重，融洽配合，理性高效的良性互动关系。第三十五条 功绩原则功绩原则是集团人力资源政策和人力资源管理的基础原则：以业绩多寡论英雄，业绩面前人人平等。从功绩原则出发，集团建立客观、公正、有效的人才选拔机制、绩效考核管理体系和价值分配制度。第三十六条 人力资本优

27、先投资造就出一支谙熟市场脾性、具有创新精神和竞争力的企业家队伍，一支具有企业经验、善于经营管理的职业经理队伍，一支掌握科技知识、精通专门技术的科技及专业人才队伍，一支具有熟练的岗位技能、精力充沛的基层员工队伍，是集团持续、长期的任务之一。要加大对人力资本的投资力度，并将其放在优先考虑和安排的位置，为广大员工创造、提供学习和训练的机会，使集团成为工作、学习一体化组织，使集团整个人力资本迅速增值。全体员工需强化自我人力资本投资意识和终身学习意识，不断提高自身素质和技能。第三十七条 内部竞争机制和内部创业机制集团创建公开招聘、公开竞争、竞争上岗、内部劳动力市场等形式的人才内部竞争机制，向集团内部传递

28、市场压力，发现优秀人才，适当淘汰不合格人员；集团防范和消除人员臃肿、剩余人员沉淀等组织老化现象；妥善安排和处理新老员工及管理人员的交替。集团向具有创业意愿和能力的员工提供创业资源和创业机会，鼓励员工内部创业。第三十八条 价值分配集团以市场原则、功绩原则为价值分配的基本准则，运用支付月薪、颁发年薪、赋予职权、提供个人发展机会及培训学习机会、持有股份等形式以及不同的报酬组合，满足员工多元化混合需求；同时，作为调节集团内部利益关系和激励机制的多重手段。集团针对不同类别的员工实行分类分层的分配制度。不同类别的员工各自行走在彼此有一定对应关系的收入轨道上；每类员工又区分为若干分配层次；伴随着员工的职业生

29、涯，其收入具有丰富的变化空间。忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是企业的中坚力量，要在发展机会、经济利益、组织权力等方面明确地向他们倾斜。第三十九条 企业家的摇篮基于集团的经营性质和战略任务要求，集团要花大力气发现、培养企业家尤其是青年企业家人才。提供高层次的培训和经营实践机会，是企业家人才培养的主要途径。少年的华侨城呼唤少年英雄。华侨城集团将培育出面向新世纪的青年企业家群体，保证事业后继有人。第七章 管理方略第四十条 成长风险管理华侨城人应始终居安思危，在高速成长中对风险进行有效的控制。（一）规模控制。严格执行集团产业政策，遵循已达成共识的投资理念；遵守效益优先，适度扩

30、张的准则，力忌头脑发热的思维方式和“大跃进”式的发展情结。尤其在集团高速成长阶段，要对风险防微杜渐，保持足够的控制力。（二）财务保守。恪守稳健的财政政策，保持合适的负债率和良好的资产结构。规范集团公司与子公司的资产关系和责任限度，防范子公司将债务负担转嫁到集团公司。（三）冲突缓解。在集团快速发展过程中，通过制度规范及时有效地调整组织内部利益关系，通过疏导沟通化解可能造成风险的各类冲突和矛盾。（四）危机处置。设立风险预警系统；设定危机处理的程序；明确危机事件的处置责任人；提高处理危机事件的能力。（五）领导架构。实践充分证明，领导班子的稳定是降低、消除企业风险的重要条件。集团要通过制度，保证领导体

31、制的规范，领导政策子的稳定，领导人的平稳过渡和理念、政策、战略的延续。第四十一条 决策管理决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。主要原则有：（一）在各级决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免越级决策或推逶责任的现象出现。（二）各级经济实体的决策主体均按法定的决策程序决策。任何人不得搞非程序决策。（三）各级决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实和查证的记录。（四）决策中主张多体现民主，决策后强调体现集中。对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。（五）决策应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，尤其对利用外脑给予充分重视，并视为顺应知识经济的明智之举。第四十二条 信息网络管理信息管理是新世纪企业管理的核心内容。集团重视采用计算机和网络新技术，改进企业管理手段。（一）导入数字化管理概念，积极发展和推进电子商务。在集团内部各企业构建信息网络平台，提高内部信息资源共享的程度；对外与国际互联网络高速互联，逐步实现集团业务管理和商务活动电子化，信息流转扁平化，从而提高对市场的反应速度和运行效率，增强信息时代的适应能力和前瞻