如何将配送中心建成多功能的供货枢纽.docx

1、如何将配送中心建成多功能的供货枢纽如何将配送中心建成多功能的供货枢纽 连锁商业作为世界零售业的一次革命已在我国迅速兴起。它的发展对我国零售业传统的销售方式，既是一种突破，又是一种挑战。 连锁商业以连锁制为轴心，以广谱的门店网络为市场依托；以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流方式配送中心获取物流利润；将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，甚至形成供应链，开发生产利润。是把“商流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。 一、 配送中心是连锁经营的供货枢纽 （一） 连锁的纽带是配送 1、连锁商业是通过“统一采购，将商品集中保管、流通加工，按各门店的需求统一配货、配送，实现最少环节、最短

2、运距、最低费用、最高效率、最大利润”。 2、要实现连锁超市的超常规发展，必须抓好三条： （1） 决策权向连锁超市的总部集中 （2） 物流活动向商品配送中心集中 （3） 经营、管理、决策实现电脑化 （二）配送中心的定义： 配送中心是“汇集连锁门店的订货信息，进行采购、从供货商手中接受多种、大量商品， 并储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理；按众多商场的要求，配齐商品，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送的物流设施”。 （三） 配送中心的功能有：集货、储存、流通加工、配货、配送、信息处理和补货。 二、 如何把配送中心建成多功能的供货枢纽 1、 实现一头进货、直接衔接产销；增

3、强商业对市场信息需求的反馈能力，以促进生产、满足消费、降低市场资源配置成本。达到降低：进价、流通成本、销售价格的目的。 2、 强化储存功能： （1） 库存可有效调节商品的“生产与消费”、“进货与销售”之间的时间差。 配送中心不是“以储存为目的”的。 为了保证“市场需求（缺货率）”和“配货、流通加工等环节的正常运转”，必须保持一定的库存。 （2）集中储存可降低库存总量： 采用“一套资金、一套库存”，可集中优势， 将单个商店不可能投入的（人力、物力、财力）用于采购供货活动。 集中储存比商场的前店后库分散储存，可大大降低库存总量， 增强供销调控能力，有利于组织货源。 3、 合理、经济地组织商品运输

4、（1） 由于超市经营的商品品种不断增加，涉及到的供应商不断增多，因此，必须尽可能减少工厂直送，避免送货车辆对门店销售的影响。 （2） 合理安排送货路线，实现准点配送。 （3） 建立配送中心与配送分中心的配送网络体系 RDC多功能辐射式 *一天行程内配送 *为配送分中心拆零 FDC分拣中心（整箱配送）扇形推 进式 *以避免迂回运输。 （4） 实现“六个最”：最少环节、最短运距（避免迂回运输）、最低费用、最高效率、最大效益、最佳服务。 4、 在开箱拆零、拆包分装、流通加工方面大做文章，让门店集中精力做好、做足生意。 （1） 超市门店面积较小，要把销售搞上去，必须： 增加经营商品的品种（7000种以

5、上） 取消门店内的小仓库，实现无仓经营 扩大副食品联营品种和营业面积 （2） 采取“拆零”措施，压缩每种商品在货架上的陈列数量。 （3） 日用小百货均由配送中心进行分装作业。 满足消费者需求 产生商品的附加价值 5、 加强环境保护意识，做好废弃物物流（废旧纸板箱回收工作）。 6、 做好物料供应的配送化。 7、 建立有效的信息管理系统 （1） 拣货方式由摘果式改为播种法，可大大减轻配货工作量、缩短配货时间、压缩配货费用成本。 （2） 实现单品管理：以寻求压缩库存和降低商品缺货率的最佳点。 （3） 运用计算机对卡车实行单车经济核算，提高运输效率。 （4） 实现生产、物流、销售（即产供销）一体化：把

6、订货信息、库存信息反馈给供应商，把“超市公司补货”变为“供应商补货”。 如何控制配送中心的物流成本 1、 降低物流的总成本，是连锁超市“盈利”的有力支撑。在连锁经营中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重： （1） 美日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4 6； （2） 冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。 （3） 例如，华联超市公司1999年的销售额为42亿元，纯利润为 5000万元，利润率为1.19。（配送中心的物流成本为销售额的 1）。如果不抓好配送中心的物流成本核算，将会给企业带来严重的后果。 2、 物流成本分析 （1） 物流成本的定义： 物流成本是指

7、商品在实物运动过程中，如装卸、搬运、运输、储存、流通加工、信息处理等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。 一句话，物流成本是指完成各项物流活动所需的费用。 （2） 物流成本的内容 （3） 降低物流成本的责任不仅仅在物流部门，物流成本很大程度上决定于“经营策略的制定”。 （4） 上海某超市公司配送中心主要物流费用分析： 物流费： 1325.4万元 房租： 365.0万元 占27.54 运输费： 242.2万元 占18.27 人工费： 557.2万元 占42.04 办公费： 80.0万元 占 6.04% 杂费（水电通讯设备）81.0万元 占6.11 （5） 控制物流成本的主要措施： 降低物流费

8、用应从各方面去抓，但重点是： 运输调度合理化； 人工（劳动力调配、劳动定额管理、减少作业环节）； 仓库（合理安排仓位、减少装卸搬运作业量、机动库、高峰库）； 合理进货、尽可能提高商品周转率。 3、 合理规划设计配送中心的物流流程 （1）根据商品的进货渠道，科学地确定： 哪些商品需经过配送中心储存后再配货 哪些商品应衔接进货、当场配货 哪些商品由工厂、供应商直接送货（共同配送）,以降低物流的经营成本。 （2）合理规划设计配送中心的物流流程，可“缩短商品的周转期”： 可减少银行贷款的利息支付； 可减少仓库租借面积，降低租金和维持费。 如何建设现代化的配送中心 我们在构筑商品配送体系时，深深感到：采

9、用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式，构筑高效的物流配送系统，将是企业新一轮发展的关键。 上海华联超市新一轮发展的目标是：到2003年，门店数达1300家，销售规模130亿，销售利润1.3亿。 为了确保完成新一轮发展计划，必须实现企业物流的现代化。而“物流现代化”应具体体现在以下几个方面： 第一、 要科学地工作商品配送体系； 第二、 要合理地规划商品物流流程； 第三、 要建设高效率、低成本的配送中心； 第四、 要尽可能采用先进的物流技术。 1、 构筑高效率的物流设施 （1） 对配送中心的七项功能赋于新的内涵 例如，“储存”功能，连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库

10、存”。但它与储存仓库的功能截然不同。配送中心大客车原则是解决“供货缺品”。我们的目标是： 20商品的缺品率为0，而80商品的缺品率为 5。 又如，“配货”功能，我们的要求是快捷、准确、应变能力强。配送中心商品在分拣上的存放，大有学问。如何满足整托盘、成箱和拆零商品的配货；如何尽可能扩大配送中心的吞吐能力、满足足够数量的卡车同时进行装卸作业；如何满足配送中心 24小时全天候作业。 再如，“要货、集货”功能，如何实现自动补货，我们在策划新建桃浦配送中心时，反复研讨和论证了这些问题。 （2） 选址： 新建配送中心选址在上海普陀区桃浦地区，紧邻外环线、直接连接沪嘉、沪宁、沪杭高速公路。基地南贴沪宁铁路

11、南翔编组站。配送中心南北均为市政规划道路，通向市区和向外辐射能力很强。 （3） 新建桃浦配送中心的规划特点： 配送中心基地内部的环状主干道路，南、北、东段均为20米宽；形成进出货卡车装卸作业停靠车位及四车道； 在设计时，对新建配送中心的卡车运行路线作了合理的安排，实施分门进出、单向行驶。 （4） 新建配送中心在建筑上的特点 新建的桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。 配送中心的南北两侧各建有4米宽的装卸平台；站台高出室外道路 1米，当厢式卡车尾部停靠站台时，抱垫板与站台面基本上处于同一平面。将商

12、品的装卸作业变成水平移动，大大减少了装卸作业环节和劳动强度。站台作业线总长 270米，可停靠80多辆卡车同时作业。 站台上方装有悬挑8米的钢结构雨蓬，保证配送中心可以一天 24小时全天候作业；大大提高了配送中心的吞吐能力，使配送中心具有极强的发展能力。同时，由于站台高出地面 1米，从而大大提高了配送中心的防汛能力。 理货作业场及上空的楼库，层高5.5米，南北楼库之间有连接通道。楼库每平方米的承载能力为 2吨，可使用1吨电瓶叉车作业。 南北东三个方向的底层全部采用防风卷帘门，作业时打开，非常方便装卸作业。 配送中心的中央空间，采用金属网架结构，上盖彩色夹芯保温钢板屋面；在货架走道上方采用统长型采

13、光带。 2、 新建配送中心具有相当高的科技含量 （1） 仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统；大大提高了仓库空间的利用率； （2） 装卸搬运机械化：配送中心全面采用叉车、托盘作业系统，配以蓄电池拣选搬运车，实现装卸搬运作业机械化托盘作业。 （3） 拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳力的 70；本配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统；以大大提高商品处理速度、减轻作业强度，大幅度降低差错率。 只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品 的货架上的货位指示灯和品种显

14、示器，立刻显示出需拣选商品在货架是的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后揿动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。 电子标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作。 （4） 物流管理条码化与配送过程无纸化： 采用无线通讯的电脑终端，开发为了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条形码、无纸化。 （5） 物流流程的合理化： 充分组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。 3、 建立自动补货系统（ECR） 与大供

15、应商紧密合作，建立自动补货系统，实现“有效的顾客反应系统（ ECR-Efficient Consumer Response）”以削减整体成本、提升供给系统的整体效率。 （1） ECR的核心是要求供应商和零售商共同关注消费者的需求，把精力转移到了解消费者的需求并为之作出努力，让消费者少付出金钱、时间、精力和风险，而获得更好的品质、更新的创意、更多的信息、更加方便、更加新鲜的商品。 （2） 供应商和零售商的共同努力，使之双方共同成为市场的赢家；ECR 力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，接成利益的共同体。 （3） 关于自动补货，有两个问题需解决。 自动补货量的确定条件： *日销售量 *日库存

16、量（包括最高库存量和最低库存量） *要货期（包括供应商的缺品情况） *每批订单的最少数量 自动补货的实施条件： *计算机联网，实现零售商与供应商之间的销售、库存、进货信息的交换； *接口问题。由于配送中心与众多的供应商之间要交换信息，接口问题尤为重要；关键是采用 EDI的标准格式。 （4） 以沃尔玛（Wolmart）为代表的连锁零售商，率先接受了 ECR思想，通过“优化商品结构、有效的补货作业、高效的促销活动和有效地引进新商品”，大获成功。 总之，配送中心的自动补货系统，把供应商、配送中心、商场（POS 系统）的产、供、销三者组成网络与ECR（集成供应链物流管理系统）。使传统的点（企业内信息系

17、统）发展到线（企业间资讯系统）、面（供应链上中下游垂直、水平整合），进而进入“体”（跨集团、跨国经营）。 配送中心的规划与设计 一、 物流系统设计 配送中心的建设是一项规模大、投资额高、涉及面广的系统工程。要建造一个高效率、高服务水平的现代化配送中心，物流系统设计乃是成败的关键。 （一） 配送中心的设计原则 配送中心一旦建成就很难再改变，所以，在规划设计时，必须切实掌握以下原则。 1、 系统工程原则 配送中心的工作，包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理以及与供应商、连锁商场的连接，如何使它们之间十分均衡、协调地运转，是极为重要的。其关键是做好物流量的分析和预测，把握物流的最

18、合理流程。由于运输的线路和物流据点交织成网络，配送中心的选址也非常重要。 2、 价值工程原则 在激烈的市场竞争中，配送的准及时和缺货率低等方面的要求越来越高；而在满足服务高质量的同时，又必须考虑物流成本。特别是建造配送中心耗资巨大，必须对建设项目进行可行性研究，并作多方案的技术、经济性比较，以求最大的企业效益和社会效益。 3、 尽量实现工艺、设备、管理科学化的原则 近年来，配送中心均广泛采用计算机进行物流管理和信息处理，大大加速了商品的流转，提高了经济效益和现代化管理水平。同时，要合理地选择、组织、使用各种先进的物流机械化、自动化设备，以充分发挥配送中心多功能、高效率的特点。 4、 发展的原则

19、 规划配送中心时，无论是建筑物、信息处理系统的设计，还是机械设备的选用，都要考虑到有较强的应变能力，以适应物流量扩大、经营范围的拓展。在规划设计的第一期工程时，应将第二期工程纳入总体规划，并充分考虑到扩建时的业务工作的需要。 （二） 物流分析是系统设计的前提 在建设一个配送中心之前，都要对物流现况进行详尽的分析。 1、 要普查物流的对象，例如，商品的包装形态（纸箱、木箱等），商品的单件包装重量及外形尺寸的最小、最大、平均值，商品根据每一品种的出货量、库存量分项进行“ ABC”分析。 图1是某配送中心的实例。A是品种数20 的商品，处理量占60，是高周转率商品；B 占品种数40，处理量占30，属

20、中周转率商品； C占品种数40，处理量仅10。 A类商品，大多库存量较大，入出库以托盘为单位的大量搬运；由于收货、出货、配货均以托盘为单位的连续作业，故使用叉车最为有效。而保管时，可在库内直接堆放。 B类商品属于中批量商品，库存期比A长，须加强日期管理，先进先出，采用立体式货架进行储存。 而C类商品一般库存仅数箱，为了确保保管效率，往往采用重力式货架最为合理。 2、 物流量的分析及预测 配送中心规模的确定，取决于物流量的大小，故调查必须抓住这个重点，包括物流量的最大、最小和平均值，查明年间、月间、日间的变化情况。 在调查清楚物流量变化的基础上，要科学地分析和预测将来的物流量，它是配送中心设计的

21、重要依据。通常预测内容是从运营之日起，六年内物流量的逐年变化情况，如品种、数量、周转率，以及使物流量发生变化的各种因素。 3、 物流信息处理情况的调查 要了解配送中心订货以及库存、分拣、配送等物流管理信息的处理、信息的网络形式，目前信息处理中存在的问题等等。 4、 作业内容的调查 包括验货的内容、所需时间、验货标准等，作业流程中的包装材料和种类，商品托盘堆码图谱、堆码方案、配货方法、配货量、作业表，分拣的到站数、分拣量及分拣后的处理（装托盘、笼车等）。 5、 入出货条件 包括供应商、供货方式、送货车辆（吨数、每天车辆辆次）、配送量、品种的平均值、最大值，配送要求（紧急发货量所占百分比）等。 6

22、、 商品保管形态的研究 特别是设计高层货架及自动化立体仓库时，必须事先确定托盘上商品的堆垛尺寸（长、宽、高）（图 2）。 在此基础上研究货架空间利用率、搬动的次数、运输的手段等等。 如选择托盘最佳尺寸时，需从6个方面来考虑： （1） 装载效率：根据每种商品的形态、尺寸，研究用怎样的托盘尺寸（平面尺寸、高度）效率最高； （2） 入出库的批次：入库（包括生产批数）及出货批数、大小； （3） 运输条件：从工厂来卡车及配送车辆的装载运输效率； （4） 防止商品倒塌的措施： （5） 操作条件：如根据配货等作业的要求，高度和大小的限制； （6） 已有托盘的尺寸和数量，研究如何有效利用。 7、 配送中心的总

23、物流量流程图 它是在对物流过程中的上述16项进行充分调研后，得到的物流分析成果。（用途 3）是日本某配送中心的物流量流量图。 二、 立项 配送中心的建设，是一项投资相当大的系统工程。要作出建设一个配送中心的决策，项目的立项工作，尤为重要。必须经过“明确目标”、“决定系统范围”、“研究经济与技术可行性”、“编制实施计划”和“研究整个物流系统”的过程。 （一） 新建一个配送中心，必然有其动因。一般不外乎以下几项： 1、 容量不足：企业经营规模不断拓展，经营的商品量、品种数量增加，现有人员、设备及设施能力不足，造成处理能力差，无法迅速、及时完成每天作业，需经常加班加点；或因土地、建筑物面积不足，导致

24、配送中心没有发展余地。 2、 据点分散：例如，集中分散的物流设施，以提高作业效率；或建立区域性的配送中心。 3、 设备陈旧：建筑物陈旧，维持费贵，或物流系统陈旧落后，无法适应流通活动的发展和变化。 4、 环境变化：如交通量增大，运输效率不高；又如城市规划改变，原配送中心地点需要迁移；再如，出货单元由整托盘向整箱，以及由整箱向零散的盒变化，小批量、拆零的倾向日趋强烈，迫切希望物流设施得到改善。 当然，也可能是各种情况的组合。 如果动机不清楚、目标不明确，即使做了一个理论上极佳的配送中心方案，大多在筹措或实施的途中会夭折。（见图 4） （二） 配送中心是一个多功能、集约化的物流据点，系统复杂、各子

25、系统间的协调尤为重要。所以，单凭一个人进行规划是非常困难的，必须把物流、信息、建筑设计及其其他各方面的专家汇聚起来，形成一个开发班子，研究大量的实质性问题，为企业领导的决策提供依据。例如： 1、 如何根据企业经营规模发展的近期、中期规划，建立企业的物流系统和网络体系； 2、 确定建造具备哪些功能的配送中心； 3、 选址在何处，其优点和不足之处如何； 4、 如何改善作业环境、减轻装卸作业劳动强度，实现机械化； 5、 如何实现100的质量保证； 6、 如何实现误配送达到零； 7、 如何减少单据，实现无纸化； 8、 如何提高结算能力； 9、 如何使配送中心的物流流程更合理、更科学； 10、 如何降低

26、物流成本； 11、 如何增强配送中心的适应能力和应变能力； 12、 如何满足配送中心规模进一步拓展的需要。 根据现有配送中心存在的问题，结合现代配送中心应具备的理想模式，参观和考察一些比较成功的配送中心，使我们的建设目标更加明晰。 应该指出，规划工作的定量化，是保证上述要求、目标实现的关键。同时，对各项目标，都应按照“务必达到”、“最好能达到” 等不同的需求程度排列起来；对那些可能是相互矛盾的目标，不可能百分之百的全部满足，这里面有一个目标优化、选定最佳方案的问题。 （三） 要切实研究新建配送中心在整个物流系统中所处位置，对实现各项功能所采取的手段和措施予以比较、选择。 （四） 投资计划的确定

27、。应从物流成本的角度来确定配送中心的投资规模是否合理。例如，要根据企业经营的自销售额发展指标，研究与之相适应的建设投资规模，究竟应多大。同时，还要测算配送中心启动后的维持费究竟需要多少，这个费用占整个物流成本的百分比多大，对企业经营和效益带来的影响如何？企业是否能够长期承受？ 总之，胼手胝足建设项目学立项，是企业、特别是连锁商业企业的经营战略决策的重要组成部分。 三、 总体设计 配送中心的总体规划设计是在物流系统设计的基础上进行的。由于配送中心具有收货验货、库存保管、拣选分拣、流通加工、信息处理以及采购组织货源等功能，故一般占地多、建筑规模大。配送中心的总体设计必须重点解决四个方面的问题。 （

28、一） 总体规模的确定 拣选总体设计时，要根据业务量、业务性质、内容、作业要求确定总体规模。这是一项复杂而又十分关键的工作。 1、 要预测物流量，包括历年业务经营的大量原始数据分析，及根据企业发展的规划和目标进行的预测。在确定配送中心的能力时，要考虑商品的库存周转率、最大库水平。我们通常以备齐商品的品种作为前提，根据商品的 ABC分析，做到A类商品备齐率100、 B类商品为95、C类为 90。由此来研究、确定配送中心的平均和最大储存量。 2、 要根据规范和经验，确定单位面积的作业量定额，从而确定各项物流活动所需的作业场所面积。例如，储存型仓库比流通型仓库的保管效率高，即使使用叉车托盘作业，储存型

29、仓库的走支道占仓库面积的 30以下，而流通型仓库往往要占到50。同时，应避免一味追求储存率高，而造成理货场堵塞、作业混杂等现象，以致无法达到配送中心要求周转快、出货迅速的目标。 根据实践经验，配送中心各作业区的单位面积作业定额大致如表1 所示。 而辅助生产建筑的面积为配送中心建筑面积的58 左右；另外，还得考虑办公、生活用房建筑面积约为配送中心的5 左右。 于是，配送中心总的建筑面积便可大体确定。再根据城市规划部门对建筑覆盖率和建筑容积率的规定，可基本上估算出配送中心的占地面积。 （二）选址原则 配送中心的选址，应符合城市规划和商品储存安全的要求，适应商品的合理流向，交通便利，具有良好的运输条件、区域环境和地形、地质条件，具备给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施。 特别是大型配送中心，应具备大型集装箱运输车辆进出的条件，包括附近的桥梁和道路。 配送中心一般都选址在环状公路与干线公路或铁路的交