工程成本管理方案.docx

1、工程成本管理方案*项目经理部成本管理方案项目经理部根据集团公司、公司成本管理实施方案及2017年公司成本管理工作方案的要求，为提高本单位全员成本意识，落实成本管理责任，全面提升管理水平，结合本单位实际，制定成本管理工作方案：一、成本管理工作指导思想和工作目标（一）指导思想：规范项目成本管理程序，提高项目成本管理水平，使项目成本管理逐步科学化、规范化；使项目的施工成本做到事前预测，事中控制、核算，事后总结、持续降低。 （二）工作目标: 强化全员成本控制意识，确保项目管理成本目标的实现，提高企业效益。二、成本管理工作的具体安排（一）招标、合同管理1.与建设单位发生的招标、合同管理在项目招标文件下达

2、后，项目经理部技术人员及市场开发部人员根据项目招标文件要求及招标图纸内容，对项目实施过程中发生的各种成本进行分析，通过比对两部门成本分析内容，采取更合理的方案，进而优化施工成本输出，通过公司对成本的审核，进一步优化项目成本，最终制定项目成本。项目中标后，在合同签订前，项目经理部与建设单位、设计单位积极沟通，通过考察现场将项目施工中可能存在的变动项目、招标文件不明确的项目及现场实际施工与招标文件不符的项目等，以澄清或图纸会审记录的形式与建设单位进行沟通，明确合同文件内容与制定的成本内容一致后，签订施工合同。施工图纸下达后，项目经理部技术人员须在第一时间明确图纸内容，并将施工图纸内容与合同文件内容

3、比对，对施工图纸与合同文件内容不一致的项目以书面形式与建设单位进行确认，并将变更后的内容制定相关成本上报公司，经公司确认后，以合同补充协议或联系单的形式与建设单位确认。2.与分包方、租赁方等单位发生的招标、合同管理项目经理部在与建设单位签订的合同明确后，围绕合同内容制定相关的施工计划、施工方案及各人、材、机进场计划，按成本内容控制各类成本的输出，对需要对外招标（询价）的施工项目，项目部技术主办根据公司要求编制招标（询价）文件，对拟招标（询价）项目的具体施工内容和范围详细说明，工程量计算准确，相关技术要求、进度要求和费用计算范围明确无误，经项目负责人批准报工程管理部经公司领导会签后，组织相关投标

4、单位进行投标，经公司相关部室开标、评标后，确定中标单位和中标价格，项目部技术主办根据中标报价上报合同会签。（二）项目成本管理1.项目目标成本管理工程开工前，公司相关职能部室针对工程的特点对项目部进行相关交底，交底内容包含本工程的合同风险、技术风险、财务风险和成本风险等，协助项目部在工程开工前对工程的特点和风险进行分析和掌握，并制定相应的措施。项目目标成本制定后，项目经理部根据成本内容，综合分析各施工项目所需的人员配置、机械投入及材料采购等内容，根据施工进度要求，通过招标工作，在不超过目标成本的范畴内，选择工作效率高、施工质量可靠的人员及机械进场，同时通过对工程材料各相关特性及材料加工效率，合理

5、制定材料采购计划，保证材料供应及时。当项目内容存在非常态施工时，例如施工工艺、材料等施工质量及效率可能与成本内容存在偏差的项目，应于该项目施工前进行典型施工，通过典型施工的实施确认该项目施工效率、施工质量，在保证该项目成本不超过目标成本后，合理变更施工计划，完善项目目标成本管理。2.项目施工组织及进度管理2.1施工组织及进度管理2.1.1施工人员的工作效率、机械的工作性能及施工范围合理安排施工内容，合理确定投入人工、机械的数量，避免造成相互制约及窝工，做到人员、机械工作效率最大化。2.1.2合理制定日、周、月施工计划，并根据施工实际情况随时调整计划。2.1.3对某些夜间可施工项目，尽量缩短上一

6、道工序的施工时间，可考虑适当增加工作时间完成上一道工序，使夜间施工得以进行。2.1.4定期对进场人员、机械施工效率进行考核，对某些效率过低，延误施工的人员及机械予以退场。2.1.5针对每一道施工提前做好准备工作，包括人工、机械及材料的进场及相关保证措施。2.1.6做好内部及外界沟通工作，避免临时或突发情况信息传达不及时对施工造成影响。2.1.7确保对每项施工做到全程管理，在施工过程中对某些不合格项一经发现立刻整改，避免造成施工延期或返工。2.2材料成本管理2.2.1材料通过招标比价的方式进行采购，参照成本目标，可通过谈判实现材料的低价采购，但同时需对竞标方价格进行审核，若明显低于成本价格需确认

7、材料的质量。2.2.2密切关注市场材料价格走势，根据往年材料市场价格波动曲线及市场综合供求情况、原材料的价格浮动情况来判断材料未来的价格趋势，通过比对成本目标，尽量选择低于目标成本的价格采购材料，要求材料员及技术员对需进场的所有材料有充分的了解，对于进场时间要求不高的材料尽量选择价格低于成本目标的时机进行采购。2.2.3根据材料用途、数量、尺寸合理进场材料，在加工类材料进场之前，必须仔细研究材料的合理加工尺寸，避免造成材料的浪费。2.2.4对进场材料进行合理堆存并注重材料的保护，避免材料丢失或者因锈蚀等原因造成无法使用的后果。2.2.5对易燃易爆或有毒的材料必须单独进行堆存管理，并配备相关安全

8、保障措施，由专人值守，避免造成灾难性后果。2.2.6根据成本报表对存在损耗性的材料进行定期成本分析，频率不得少于一个月一次，对比材料实际损耗率和目标损耗率，优化施工组织，减少材料的损耗率。2.2.7严格控制材料的进场质量，对质量不合格产品坚决拒收，对材料的采购数量最少由两个技术员同时确认，避免材料实际数量及签收数量存在误差。2.2.8当进场材料数量占比理论使用量90%时，应根据实际材料使用损耗提取材料采购计划，不可盲目根据成本目标工程量将剩余材料一次性大量进场，避免材料剩余过多。2.3办公管理2.3.1加强人员节约的价值观，提高办公效率，对耗材使用前必须严格检查准备工作，确保万无一失后再进行使

9、用，避免责任心不强造成的浪费。2.3.2注重资源的重复利用，对可共用或可多次使用的资源不可铺张浪费进行多次采购。3.项目质量管理主管工程师主抓项目质量管理工作，合理优化施工方案，使用成本低、效率高的先进技术以达到项目质量合格、减少成本输出的目的，技术员全程对项目的实施进行全程质量管理，明确各技术员分工，对其分工项目进行质量考核。在施工过程中，严格按照规范和施工组织设计的要求组织施工，施工班组执行技术交底要求，各岗位人员在组织、技术、实施、检查和整改各环节责任落实到人，质量管理工作须贯穿项目施工的始终，并达到主办主管、全员监督的目的，对施工过程中发生的质量隐患一经发现立刻进行整改，避免造成质量缺

10、陷，同时避免对工期造成延误。4.项目安全管理项目安全管理是项目管理的重中之重，安全生产责任重于泰山。为切实做好项目安全管理工作，项目经理部制定以下安全管理方案：4.1落实一岗双责，安全员主抓项目的安全生产工作，同时，全员必须将安全生产落实到自身的岗位职责中去，做到岗位职责及安全管理职责不分家。4.2在项目施工前，安全员及技术员对项目实施过程中可能存在的安全隐患进行细致入微地分析，对各类安全危险源及不可接受危险因素进行辨识，并生成安全隐患列表，对施工相关人员进行安全交底。4.3在施工过程中，对易燃、易爆、易塌坡、易坠落、易落水、易踩空等各种安全隐患部位设置警示标志，并对现场施工人员的安全防护进行

11、检查。4.3确保进场的施工人员均通过安全培训考试，特种工种均持证上岗，所有施工均按相关操作规程进行。4.4安全员与技术员、施工员每日进行沟通，对日、周、月施工计划有充分的了解，通过对计划部位安全隐患的分析，及时制定相关安全保证措施，根据安全保证措施内容制定安全生产费支出计划。4.5实行领导带班巡视工作，全员全过程对本岗位职责内的项目进行安全管理工作，同时，落实全员监督政策，对任何安全隐患全员均有责任及义务进行管理。4.6通过全员教育，明确安全生产的重要性，同时明确奖惩政策的对象均为全员，杜绝事不关己高高挂起的心理。5.项目应收款管理5.1项目经理部根据每月实际完成的项目内容制作月度进度支付凭证

12、，于建设单位指定上报日期前经公司审核后上报建设单位，待建设单位审批完成后，将进度支付凭证取回，并将数据记录，同时上报公司，生成应收款计划，由项目经理部根据收款计划进行收款工作。5.2项目竣工验收后，立即进行竣工决算的编制，于一个月内完成竣工决算的送审工作，审计单位审核完毕后根据定案表金额编制工程进度款支付凭证，根据剩余工程款金额形成应收账款计划，由项目经理部根据收款计划进行收款工作。5.3应收款计划由项目经理部各职能部门负责将本部门应收款项进行编制，由统计员进行汇总，由项目经理进行统一管理。5.4由项目经理负责项目的全部收款工作，各职能部门分管职责内的收款工作，对已收款及未收款及时做好台账，调

13、整收款计划，根据计划进行收款工作。6.项目税费管理在正确划分新老项目界定的基础上，技术人员根据业主审核完毕后的月进度支付凭证内容，综合分析凭证内的各项目发生的成本，根据成本内容，进行月度结算的编制，结算内容必须与当月进度支付凭证内容一致，保证结算相关的各单位均按结算内容及时开具增值税发票，将发票与结算按规定及时上报财务科，保证税款足额抵扣和抵减等。（三）规章制度的修订及完善项目经理部资料员及技术员负责对公司及集团已制定的规章制度进行收集整理，并将制度内容传达至项目经理部全体成员，各成员根据规章制度内容，结合岗位职责内容，对各规章制度进行落实。项目经理部于项目施工的全过程严格按照各类规章制度进行

14、管理，同时，根据项目管理中出现的各类问题，在解决问题的过程中，可根据规章制度的内容提出建设性的改善意见，由项目经理部对意见进行可行性分析后，上报公司进行审批。（四）统计基础工作在成本管理工作中，统计基础这一环节是展开成本分析、纠偏的重中之重，只有系统地、准确地将各类成本统计基础工作完成，才能保证成本分析、纠偏的有效进行。在施工过程中，各类统计基础工作需要专人去做，然后进行汇总和分析。要做好各类统计基础工作，相关人员必须具备相应的素质、掌握科学的方法，这样才能便于各类统计数据准确统计和汇总，便于对数据进行分析。（五）成本指标、成本报表及成本分析（见附表），项目技术人员认真填写报表所要求的内容，并

15、认真进行分析，对不正常指标及时查找问题所在，制定针对性的方案。三、工作要求及保障措施为切实做好项目成本管理工作，全面贯彻成本工作指导思想，项目经理部制定以下成本管理原则作为全员项目管理工作要求：（一）全面控制原则，成本管理贯穿企业整个经营过程，须在经营过程中发动全员进行全面控制。（二）开源与节流相结合的原则，在生产过程中，通过完善施工组织管理，尽可能减少人员、机械、材料的投入量，合理安排施工顺序，明确施工效率，避免窝工情况的发生。在施工过程中发生的签证项目必须及时上报，保证签证内容合理、合法、真实。（三）目标管理原则，各部门根据制定的成本管理制度对自己职责内的成本目标进行管理。（四）质量管理原

16、则，在质量管理过程中，各管理岗位优化施工组织，在保证工程质量合格前提下，以最少的成本完成工程施工。（五）节约原则，对办公、生产过程中进场的各种资源进行整合优化，从项目的全过程注重节约资源意识，发挥资源的最大使用功能，杜绝浪费。数据是最直观的成本管理成果体现，通过对各类成本报表的制定、分析，可对成本管理进行全方位的总结、纠偏。根据设定的成本管理目标，对项目实施过程中发生的成本生成数据表格，不可片面把成本与产值进行比对、分析偏差，必须根据各阶段、各环节发生的成本与成本目标进行比对，做到全面总结分析，对已发生但未结算的成本进行重点记录，对月、季度、年度成本数据进行客观分析，根据施工情况预测可能发生的

17、目标以外的成本，做好成本预控，结合各种实际发生的成本分析与成本目标的偏差，总结下一阶段成本控制重点，使项目全过程成本处于掌控之中。在项目实施过程中，项目经理部制定以下管理方案保证成本管理的顺利实施：1、各岗位各司其职，做好岗位职责，对职责内的成本管理做到事无巨细，形成局部到整体的成本管理流程。2、对项目成本管理做到项目经理全面掌控，全员参与管理。3、健全成本管理逐级监管制度，对某些偏离成本目标的项目由各相关岗位人员共同分析原因并纠正后期施工。4、设定成本管理的重点项目，根据项目特征自各流程层层把关，控制成本输出。5、定期开展成本管理会议，对成本数据、成本管理难点及下阶段成本管理重点做总结分析，

18、通过对各岗位的考核点评加强全员成本管理的责任心，分享成本管理经验，不断加强全员成本管理能力。四、成本责任落实框架表为保证项目成本管理工作的顺利开展，同时不断提高项目经理部的成本管理水平，项目经理部建立健全成本管理负责制度，明确相关责任人：项目经理，对项目成本全面负责；项目副经理，对施工过程中发生的成本负责；项目总工，对项目成本制定、成本偏差分析、优化施工组织方案、质量管理负责；技术员，对各分项工程发生的成本及质量管理负责；材料员，对工程进场材料采购流程负责；统计员，对各成本报表、办公成本及项目经理部管理成本负责。通过成本管理负责制度的实施，对项目部各职能部门进行考核及规范化管理，学习成本管理优

19、秀模范的管理经验，提高全员成本管理水平，保证成本管理工作的有效实施。 *项目经理部 2017年8月8日 附表 1第 项目部在建单位工程费用绩效指数、进度绩效指数统计表 年 月序号单位工程名称进度绩效指数费用绩效指数备注月度实际产值月度计划产值SPI提前/滞后月度目标成本月度实际费用CPI节支/超支进度绩效指数SPI=月度施工工程实际产值/月度施工工程计划产值 SPI1 进度提前 SPI1进度滞后费用绩效指数CPI=月度施工工程目标成本/月度施工工程实际费用 CPI1 节支 SPI1超支备注：在建工程指未定案工程编制人： 审批人：附表 2第 项目部单位工程月度成本分析 年 月 序号单位工程名称本

20、月完成产值本月目标成本本月实际费用当月盈亏盈亏比例原因分析备注：各单位工程月度目标成本应按照当月施工工程量及目标责任书统计，并编写附表 2-1编制人： 审批人：附表 2-1第 项目部单位（分项）工程月度目标成本 年 月 序号项目名称单位本月完成工程量合同价款目标成本单价合价单价合价一*工程1*分项名称2*分项名称3*分项名称二*工程1*分项名称2*分项名称3*分项名称三*工程1*分项名称2*分项名称3*分项名称备注：未签订目标成本的，可按合同价款对比分析编制人： 审批人：附表 3第 项目部工程质量事故费用表 年 月 序号项目名称单价合价一*工程费用明细编制人： 审批人：附表4 第 项目部单位工程成本分析表 年 月 序号工程名称合同额累计完成产值内部收入（元）销项税等（收入减项）工程成本（元）累计盈亏（元）盈亏比例（%）预警盈亏分析预警分为正常、亏损、超额，亏损和超额均需做盈亏分析，超额即利润率大于10%。本表累计完成产值为取得业主单位确认值，内部收入为取得委托单位确认值，销项税、工程成本及盈亏必须与财务数据核对无误后填报。编制人： 审批人：第 项目部当月产值完成及下月产值计划统计表（无合同）序号项目名称预估合同价款本月完成工作量累计完成工作量下月计划工作量备注单位单价（元）工程量合价（元）工程量合价（元）工程量合价（元）工程量合价（元）一*工程*分项*分项小计合计