计划管理办法 41草案.docx

1、计划管理办法 41草案计划管理办法 第一章 总则第一条 推行计划管理的目的为了统筹安排集团公司投资开发工作，加强建设项目投资计划的管理，强化内部控制，促使项目建设科学组织、有序实施，达到项目投资管理制度化、合理化和规范化的目标，特制定本办法。 第二条 计划管理的任务 计划管理贯穿于集团公司业务的各个环节，是提高集团公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划、中期计划和短期计划相结合。通过编制投综合计划、分解公司战略规划和年度总投资计划，对公司整体建设投资进行一系列量化安排，有利于战略规划与年度各项工作计划的执行。 2、为绩效管理提供依据。通过对各阶段各

2、环节计划编制、执行及控制情况的分析与评价，为绩效管理提供信息支撑。 3、强化事前谋划、事中控制，促进各项投资计划的完成。通过寻找投资执行结果与投资计划的差异分析，可以及时地发现问题并采取相应的解决措施，确保项目投资按计划执行。 4、促进资源优化配置。通过系统性计划的编制，促进公司资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条 项目投资计划管理的范围 集团公司各阶段各环节工作，所属项目公司全部投资开发项目。第二章 计划管理的职责 按照集团公司整体发展战略及管理流程，采取以建设成本控制为核心，建立健全计划管理体系，保障任务指标的系统性分解和落实，强化对计划工作的控制力，推进公司战略计划和经营计划目标的

3、顺利实现。第4条 集团管理层 总裁是集团战略规划、年度经营计划、年度管理计划等全局性计划的第一责任人，负责对此类计划的编制核批、执行过程协调、执行结果评审。副总裁对分管部门业务的各类计划负有组织编制、协调执行、结果评审的责任，其执行结果并作为绩效考核依据。第5条 计划管理部计划管理部是综合计划管理的归口管理部门，其主要职责是：1、负责集团公司战略规划、年度经营计划、年度管理计划等全局性计划的编制、协调和评价。2、组织、指导、督促各业务部门编制业务计划，并收集汇总整理，跟进和落实项目工作计划，负责按照集团董事会会议、总裁办公会议和工作任务单中的各项重点工作，补充、修正、完善相关计划，并指引各单位

4、编制部门工作计划。三、负责督促实施、跟进集团各业务部门、项目公司重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。 四、负责在主管副总裁的指导和监督下，建立、维护集团公司工作计划管理和评价体系，并对公司及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。第6条 业务部门 集团所属各业务部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。在计划管理过程中的主要职责为：一、负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。二、负责与集团公司保持工作计划衔接关系，并接受集团公司计划管理部门的业务指导和监控。三、组织跟进、协调、落实本部门工作计划

5、，及协调、落实集团公司重点工作计划。四、建立、维护本部门工作计划管理网络，并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。五、负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。第三章 计划管理体系集团公司计划管理体系分主体业务计划和管理辅助计划两大类。主体业务计划一般由战略规划、关键节点计划、主项计划、年度经营计划、专项计划、楼栋计划、月度计划、周工作安排等构成；管理辅助计划一般由基础管理工作计划（人力资源、培训等）、部门保障计划、财务融资计划、审计工作计划等构成。每一单项都有其独特的范畴、内涵与作用，相辅相成，共同作用，形成一个完整的体系。第七条 主体业务计划一、战略规划战略规划就是确定集团公司的

6、长期与近期的发展方向及目标，制定相关实施计划。战略规划是企业经营活动的方向标，是集团公司各类经营活动的行动指南，也是计划管理体系搭建的依据与指导。战略规划由董事会批准执行。二、项目关键节点计划项目关键节点计划根据集团公司战略规划编制，主要是用于界定项目投资开发项目需特别关注的重大事项，控制项目开发节奏，确定项目重大实施方案。项目关键节点计划由总裁批准执行。三、项目主项计划项目主项计划是在项目关键节点计划的基础上编制，主要用于具体投资项目开发全生命周期计划管控，明确项目实施的具体责任和主要实施方案、举措。项目主项计划由常务副总裁批准四、年度经营计划年度经营计划是根据集团公司战略规划、项目主项计划

7、编制，在分析公司内、外部环境的基础上，合理资源配置，确定一年内公司经营工作预期要达到的成果，是公司各项经济活动的发展方向和奋斗目标。年度经营计划由董事长批准执行。 五、年度管理计划年度管理计划是根据具体公司战略规划、年度经营计划编制，是对战略规划行动计划的年度分解，以及为年度经营计划的顺利实现而提供的管理保障计划。年度管理计划由总裁批准执行。 六、部门职能计划部门职能计划由年度计划（经营、管理）和项目主项计划分解而来，是部门职能范围内需统筹的相关专业计划或需提交的本部门的其他职能性的专业保障计划。部门职能计划由分管副总裁批准执行，涉及重大经营、资金使用按相关程序报批。 七、专项计划专项计划是根

8、据年度计划和项目主项计划的要求编制，进一步细化相关领域的工作计划，以加强对项目实施中的重大事项及薄弱环节的统筹管理力度。专项计划由分管副总裁批准执行，涉及集团公司重大事项须报总裁审批。八、月度计划月度计划是按照职能将计划体系要求分条块、领域细化分解，落实实施责任，用于工作开展的指导。月度计划由分管副总裁批准执行，报计划管理部备案。九、周工作安排周工作安排是在月度计划的基础上结合实际工作开展需要编制，用于工作的及时跟进、安排与督办。周工作安排经部门负责人批准执行，报分管副总裁备案。第8条 管理辅助计划一、基础管理工作计划为实现既定目标，须制定相应的基础管理措施、与任务相匹配的人力资源计划、人员培

9、训计划等。基础管理工作计划原则上由分管副总裁批准执行，特别重大事项由总裁批准执行。二、财务融资计划按年度整体运营投入需要，配置财务计划，是集团公司包含项目投资在内的所有资金需求计划。财务融资计划由总裁批准执行。三、审计工作计划按财务审计和项目结算分别编制计划。审计工作计划由分管副总裁批准执行。四、其他管理辅助计划根据战略规划、年度经营目标，应编制相应的其他管理辅助计划，如人力资源计划、员工培训计划、专题管理计划等。此类计划由对应的工作部门编制，由分管副总裁批准执行（特别重大事项由总裁批准执行）。计划体系逻辑关系见下图：计划体系逻辑框架图第四章 计划制定第九条 计划制定的原则一、关键性原则；二、

10、可行性原则；三、激励性原则；四、共识性与一致性原则；五、具体量化原则。第十条 计划制定的内容、程序与要求一、战略规划在上一轮战略规划执行截止期6个月至3个月的期限内，由集团计划管理部牵头组织编制下一个五年战略规划（草案），经集团管理层审核，报董事会批准后颁布执行。战略规划调整每年度十月份上、中旬由集团计划管理部牵头组织修正调整，下旬完成审批。战略规划年度调整内容包括：1、企业战略环境分析；2、战略定位与规划目标；3、战略实施保障与举措；4、行动计划分解。二、项目关键节点计划项目关键节点计划在项目决定启动后一个星期内由集团计划管理部会同投资发展部、工程管理部组织完成编制，项目关键节点计划内容包括

11、：1、项目相关说明（如占地面积、现场情况、周边环境等）；2、节点计划，包括节点名称、相关时间参数、责任部门等，项目关键节点一般应包含以下内容（依据项目特定条件可增减）：办理国土使用权证、交地、总图及建筑方案审批、初步设计审查批复、取得施工图审查报告、目标成本确定、取得工程规划许可证、总包合同签订、取得施工许可证、项目开工、主体结构施工到第十层、现场售楼处、展示区开放、预售许可证办理、开盘、主体结构全部封顶、竣工及联合验收、交房；3、项目开发主要构思（如分期分批初步方案，营销展示初步方案，实施团队组建等）；4、实施保障举措。三、项目主项计划项目主项计划在项目关键节点计划批准后半个月内由计划管理部

12、组织完成编制，项目主项计划内容包括：1、项目相关说明（罗列各专业实施环境资料，如占地面积、现场情况、周边环境等）；2、节点计划，包括节点（或成果）名称、相关时间参数、责任部门等；3、项目开发主要实施方案（如分期分批方案、售楼部及销售展示区建设方案、场地平面布置规划、实施团队组建等）；4、项目实施难点、敏感点分析；5、实施保障举措；6、需要的相关支持。相关内容随项目进展由计划管理部组织及时更新、完善。四、年度经营计划年度经营计划由集团计划管理部牵头，投资发展部等部门配合在头年12月底前组织完成编制，年度经营计划内容包括：1、年度项目开发计划；2、年度主要经营指标及其分布；3、年度土地拓展、营销、

13、成本、资金、投融资、资源等支撑性计划；4、实施保障和举措；5、分解计划。五、年度管理计划年度管理计划由集团综合管理部在头年12月底前组织完成编制，年度管理计划内容包括：1、年度主题：如产品提质年、管理优化年、工作效率年、投资开发提速年等；2、完成经营目标及主题年要求的重点工作：3、年度内部管理、人力资源、财务、客户、团队建设、学习与成长维度管理指标及目标；4、管理举措及实施方案。六、部门职能计划部门职能计划编制的相关要求详见下表（表4.10.6）。表4.10.6 部门职能计划一览表序号主责部门职能计划名称前置条件1人力资源部人力资源规划年度计划、项目主项计划2培训计划年度管理计划3财务部资金计

14、划年度经营计划、项目主项计划4投融资计划年度经营计划、项目主项计划5审计风控中心审计规划（计划）年度经营计划、项目主项计划6资产管理部招商计划年度经营计划、项目主项计划7投资发展部拆迁计划取得土地中标通知书8报批报建计划项目主项计划9规划设计部项目设计计划项目主项计划10园林、精装饰设计计划项目主项计划11工程管理部园林、精装饰施工计划项目主项计划12项目施工计划项目主项计划13策划营销部营销计划年度经营计划、项目主项计划14回款、权证办理等计划年度经营计划、项目主项计划15招标采购部招标采购计划项目主项计划16成本合约部合约规划项目主项计划附注其他项目公司部门职能计划根据集团下达的年度经营计

15、划编制，报集团审批、备案七、专项计划专项计划编制的相关要求详下表（表4.10.7）。表4.10.7 常规专项计划一览表序号专项计划名称前置条件统筹部门协助部门1设计报建难点事项主项计划规划设计部投资发展部、计划管理部2总包合同签订施工图编制成本合约部招标采购部、计划管理部3售楼处、示范区开放取得施工图审查报告工程管理部规划设计部、策划营销部、成本合约部、招标采购部、工程管理部、计划管理部4开盘主体结构施工到第十层策划营销部成本合约部、招标采购部、工程管理部、计划管理部5精装修项目开工工程管理部成本合约部、招标采购部、工程管理部、计划管理部6竣工及联合验收外架拆除工程管理部投资发展部、计划管理部

16、7交房竣工及联合验收营销策划部工程管理部、计划管理部附注专项计划在实际项目操作中可根据工作需要增加八、月度计划月度计划由责任部门及责任人按月编制，月度计划内容包括：1、月度节点计划及重要工作；2、月度基础管理工作：3、决议、决定执行；4、领导交办的其他工作。九、周工作安排周工作安排由责任部门及责任人按月编制，其内容包括：1、上周安排执行情况；2、本周工作安排：3、当前需要支持的相关事宜。第五章、计划执行与监控第十一条 各项目公司、部门对其业务范围内的计划执行负直接责任，负责组织计划的实施，对上游单位负提醒、督促职责，对相关部门负通报义务。第十二条 集团计划管理部负责对年度经营计划、年度管理计划

17、影响重大的关键节点及重要工作的实施进行监控和评估，审核、监督执行各项目公司相关实施方案，负责集团层面的协调、调度和把控。第十三条 集团计划管理部负责对项目主项计划的执行进行监控、预警和督办，对集团公司各部门的职能计划及相关实施方案进行审核，负责项目公司与集团的计划管理对接工作。第六章 计划调整第十四条 计划的集中调整一、节点计划每季度由集团计划管理部组织集中调整一次，报集团审批后执行；二、经营计划每半年度由集团计划管理部组织集中调整一次；三、管理计划由集团综合管理部组织每年度调整一次。第十五条 即时调整一、原则上不在集中调整期不予计划调整，但若出现以下情况，责任部门可以申请计划即时调整：1、政

18、府等外界原因；2、企业经营战略发生变化；3、企业经营环境发生重大变化；4、其他不可抗力及集团领导认可的调整原因。二、计划即时调整权限：1、涉及年度经营指标的变化需报集团批准后执行；2、涉及关键节点延期十天以上需报集团批准后执行；3、一般节点调整且对关键节点计划影响在十天以内由项目公司负责人和计划管理部负责人批准后执行，报集团备案。第七章 计划考核第十六条 相关计划工作完成后，责任单位需及时向下游部门及成果管理部门移交相关工作成果，并取得考核部门的认可。第十七条 集团计划管理部负责集团职能部门计划执行结果的核实；同时负责对项目公司各部门计划执行结果的核实，并报集团备案。第十八条 考核部门需对计划

19、完成输出的成果进行核实与确认，对相关成果进行分类归档、备案。第八章 计划总结第十九条 月度总结一、月度总结由各项目公司、部门组织，报集团计划管理部审核、备案。二、计划管理部负责编制项目开发月度督查通报，对项目开发情况进行总结、通报，通报内容包括：1、月度关键节点计划执行情况；2、月度度基础管理、品牌建设及重点工作推进情况：3、月度项目执行情况；4、下月度重点工作；5、决策支持、建议。第二十条 季度总结一、季度总结由集团计划管理部组织，以项目开发为主要议题。二、季度总结内容：1、计划执行情况；2、基础管理、品牌建设及重点工作推进情况：3、节点计划调整；4、营销（招商）专题研讨；5、下季度重点工作

20、。第二十一条 半年度总结一、半年度总结由集团计划管理部组织，对计划执行情况进行全面的总结。二、半年度总结内容：1、计划执行情况；2、基础管理、品牌建设及重点工作推进情况：3、计划调整；4）相关专题研讨；5、下半年重点工作；6、相关决策与举措。第二十二条 年度总结一、年度总结由集团综合管理部组织，计划管理部配合，对计划执行情况进行全面的总结、分析，部署下年度工作。二、年度总结内容：1、计划执行情况；2、基础管理、品牌建设及重点工作推进情况；3、相关专题研讨、总结；4、下年度计划目标部署；5、计划执行责任落实；6、内审监控；7、相关决策与举措。第二十三条 项目后评估一、项目后评估由计划管理部组织，对项目全生命周期计划执行情况进行全面的总结。二、项目后评估内容：1、项目基本情况；2、项目运营后评估：3、项目研发（设计）后评估；4、项目工程后评估；5、项目营销后评估；6、项目成本控制后评估；7、项目客服工作后评估；8、其他相关经验总结。三、项目后评估时间项目后评估工作原则上于项目竣工验收后即开展，但营销、成本客服等执行滞后的工作内容，可延后到条件具备时开展。第九章 附则第二十四条 本管理制度从颁布之日起开始实行。第二十五条 本制度由集团计划管理部负责解释。