给任主任的总结新版.docx

1、给任主任的总结新版结论 财务管理有漏洞，没有部门整体年度预算、结算等；行政科有管理公司固定资产的职责，但仅限于固定资产的物权，对资产价值不做任何评估； 总经理管理的幅度过宽，大事小事均要亲自过问；具体论据（备忘）目前行政科仅有办公用品预算，以季度为准，没有年度预算和部门整体预算。 结论 区政府的行政影响和干预在影响了朝阳公园的业务，因而公园的经营发展有着不确定性和不可预见性； 公司管理决策流程存在问题，项目决策前缺乏可行性分析研究，经营项目没有成本核算； 中层管理人员整体素质较低； 管理多头问题严重，计划性差； 拆迁资金压力大； 公司缺乏激励机制，留不住人才。具体论据（备忘）1“蓝色港湾”项目

2、已由前任区长同意，但现任区长对方案不满意，故此项目无法按原计划实施，目前此项目仍在停滞阶段；由此说明区里对经营项目的干预；2公园的功能定位按重要性排序依次为：高科技、文化、教育、娱乐和休闲；3经营发展方面的建议包括：开发公园周边房地产，如高档别墅，建酒店，提供演艺场所等；4绿帝公司目前仅是房地产项目公司，还不具备房地产开发能力；5绿帝公司的部室设置及职责如下： 办公室：行政后勤 拆迁科：配合拆迁服务公司安排居民拆迁和企业搬迁； 计划发展部：项目立项，项目规划等；员工5人； 工程部：网球场建设的配合工作；员工6-7人； 经营部：西小区外资合作企业的资金收缴，高尔夫球场的撤项；员工3人； 物业管理

3、：负责旅游一条街的租金收取； 另有财务人员两名。6绿帝公司已与其他公司合作开发的项目和拟开发的项目： 综合服务楼：3万平米，还为办开工许可证，属于土地转让； 热厂改造：位于西小区，已有规划许可证，正在办开工许可征；属于土地转让； 天瑞和信项目：西小区D组团，属于土地转让； 中宏祥项目：西校区H3号地，属于土地转让； 春园项目：已收尾，属于盒合资合作； 南湖二期：属于合资合作； 碧湖居：属于合资合作； 京达公寓：属于合资合作。 结论 田总来后，将16家公司整合为5大板块机关、华营、绿帝、绿波、物业（韩） 田总来后，成立了目标考核办，主要职责 对经理办公会上确定的工作任务进行监督执行，要求各部门和

4、子公司每月5日前将本月的工作任务书交上来，并在本月25日进行考核，看是否按时完成任务；同时，每月制定各部门的精神文明任务，并考核 编辑公司的制度汇编，供区领导的视察；制度的执行和下发，必须先经工会、职代会和党委的批准 目标考核办的考核结果与奖金有挂钩具体论据（备忘） 结论 绿帝公司并非一个真正的独力经营实体，而是总公司在房地产开发和合作方面的一个办事机构，并没有自己的业务 总公司领导管得太细，没有授权，下面人员办事的积极性不高 朝阳公园开发公司包括下属公司部门间有相互推卸责任的现象，责任心普遍不足。 朝阳公园应该围绕“大”的特点，以及北京是中国“文化”中心的品牌，来树立公园的独特主题 朝阳公园

5、最大的优势是：位置好、土地大 外国人，高级白领在公园附近居住的较多，应该是公园重点考虑的客户群之一。所以公园应该适应他们的生活习惯，及对服务，环境的要求 目前手上的项目已不多，结束后，绿帝公司将面临解散的问题下一步工作1. 需进一步访谈绿帝公司总经理马爱国，以及法人田总。具体论据（备忘） 绿帝公司情况：1， 绿帝公司主要业务都向马爱国汇报，但重点业务需向田总汇报。2， 绿帝公司实为一个项目公司，主要做西小区开发。公司仅负责做项目，其收入全部归入总公司（例如旅游一条街的租金收入）。因而员工开支，办公费用等均来自总公司拨款。3， 绿帝公司分为7个部门，经理办公室，规划部，工程部，经营部，拆迁部，物

6、业部，和财务部。其中工程部负责项目管理。部门间的协调，部门与总公司的协调：1， 拆迁任务很重，由拆迁部，规划部，经营部和工程部配合工作。2， 每月两次协调报告大会，讨论并处理部门间协调问题。3， 房地产开发过程中，主要与总公司的水电办协调；拆迁工程需与总公司的综合治理办、经理办公室，纪委办公室进行协调。其中经理办公室处理拆迁手续盖章，和一些诉讼问题。4， 总公司安排的重点任务，由目标考核办公室监督。 绿帝公司准备做的项目:1， 将公园北部高尔夫球场附近3.8公顷土地卖出。2， 将公园西北部7万平方米的蓝色港湾卖出。 对朝阳公园开发公司内部组织结构的看法：1， 所有决策都要经过经理办公室和党委。

7、人事安排，重大投资也要经过党委批准，而不是经过人事部和经营部。2， 总公司领导管得太细，没有充分授权。对朝阳公园优势，及公园未来发展的看法： 1， 公园自92年转型为企业单位以后，开发费用政府不再拨款支付，认为公园应该自食其力，自己搞好开发建设。2， 公园土地资源丰富。3， 公园地理位置不错，靠近CBD，燕莎商圈，使馆多，因为外国人多。公园东部也没有更多好的公园，应该把东部人群也吸引过来。4， 外国人，高级白领应该是公园重点考虑的客户群之一。所以公园应该适应他们的生活习惯，及对服务，环境的要求。5， 公园虽是公益性事业，但可以多建设一些项目去经营赚钱。公园应该“大”，内容，项目要新颖，能够吸引

8、人群。6， 公园不仅是马拉松的终点，区里，市里很多文化活动都在公园里举办，成功的一次是“三高”演唱会（世界三大著名男高音）。平时小节日，外国节日时也举办一些文化活动。 结论 朝阳公园开发公司及下属公司责权利不清楚 内部人员知识层次低，素质低，干活松懈 关于卖地，绿地公司并无说话权利，都由总公司领导操作。 中层干部的提拔都经由党委具体论据（备忘）政府与公园的接口单位：1， 区建委是与公园平级的单位2， 区政府是公园的上级单位对政府有些看法：1， 原计划将公园北部3.8公顷土地和高尔夫球长招商，引来外商谈好1.5亿买下高尔夫球场，并且外商负责3亿元球场的拆迁费用。但由于政府干涉，使朝阳公园不但要赔

9、偿外商1.9亿，而且自付3亿元拆迁费用。对绿帝公司的未来：1， 拆迁后，绿帝公司的拆迁部，经营部将不复存在。对朝阳公园开发公司组织结构及经营的看法：1， 企业责权利不清楚，干部素质低，责任心不够2， 人员普遍素质低，应该裁员，或进行内部人员的培训，并设立内部竞争机制，加强内部人员管理。3， 要形成自己的支柱产业。认为目前朝阳公园面临的问题：1， 资金回笼困难。公园太大对朝阳公园未来发展的看法：1， 政府的支持。2， 土地资源丰厚。3， 分析公园周边环境，给公园一个好的定位，并做好规划，制定未来发展方向。4， 可引进高科技的，带有科教色彩的，有特色的项目来吸引人群，尤其是吸引有钱人。4， 要做就

10、要做的“大”。 结论 朝阳区政府对公园干涉控制较严，很多项目缺乏可行性分析。 区里虽投入一定的资金或资产，但缺乏连续性和规划性，同时公园也背上不少债务公园每年对各下属单位缺乏有效的预算机制 机关（公园）对各下属单位实行严格的费用控制，几乎任何工程都要机关领导批示 财务科对项目缺乏有效的财务评审和控制手段，没有内部审计 公园没有建立有效的考评机制 党委办公会和总经理办公会没有明确的权限界定下一步工作2. 8.26找崇科长要财务资料3. 结合财务数据做第二轮访谈具体论据（备忘）- 财务科共21人，机关科室6人，下属子公司外派15人，由机关统一管理，派出的财务人员受下属公司领导和机关财务部双重领导。

11、- 由于各个单位业务不同，没有实行严格的费用控制，基层基本没有招待费用，全由总部出- 每年由高层、劳资科、财务与下属公司领导一起对明年该公司费用有大致概算，只有工程有预算，但是工程经常出现急活，经常改变- 各公司自己上税，但是公园有一块卖地收入3亿多，一直没有上税- 财务报销流程是总经理签批，基本机关控制下面费用- 很多项目都是区里安排的，根本没有可研分析- 园区建设已经投入10亿，负债4亿- 由于待遇低，公园流不住人才- 平时工作基本没有考评总结- 党委会与经理会没有明确的权限规定，经常经理会已经决定的事情上报党委会补一下，是形式，党委会中的刘书记和工会主席不是经理会成员 结论1. 公司发展

12、缓慢有其历史必然性，新一届领导班子这三年做了不少贡献；2. 总部的组织设置不够合理。具体论据（备忘）1. 新一届领导班子这三年的主要贡献如下：a) 2000年，为了解决10年来拆迁户住上楼房的问题，新一届领导班子做了大量的信访工作，到今年这个问题已完全解决。b) 2001年，主要搞拆迁从拆迁量的角度说目前已完成80%（被访谈者从绿帝了解到，待验证），现在老百姓只剩下800多户待拆。此外也新上了一些项目，如网球馆；同时还解决西小区的一些历史问题。c) 现在应该是一个很好的发展时机。2. 对公司发展的一些建议：d) 设想公司发展三大盈利支柱：园林公司、房地产公司、多种经营（即做住宿、餐饮、其他娱乐

13、设施等娱乐方面的项目经营），公司总部搞控股集团管理。e) 发展不受季节限制的项目；f) 所有项目的管理采取项目公司的方式，管理和经营分开，总部搞管理（同一风格、统一标识），项目公司搞经营；3. 总部的组织设置不够合理：g) 本部门的功能设置有的需要拿出去，有的需要加强。劳动人事办现在的功能：劳动工资+人事；培训；安全生产；统计四块（人员全部交叉，不是专人负责）。h) 新建娱乐项目的前期可行性分析、融资等工作无人做。项目的策划和运营目前是绿波景区中心的市场部管，目前都还算成功，主要是因为都是和外单位合作的。4. 对领导者的评价：i) 中高层干部都很敬业。田总很能干、很敬业，搞拆迁、安置拆迁户做得

14、很好，但缺乏企业管理经验；和田总一起来的翟胜利年轻能干，翟原先在团结湖公园当主任，搞重点工程，经营能力强，如果让他搞绿帝房地产公司的经营一定能盈利。和田总一起来的马总原先是区政府重点工程办主任。这一届领导班子非常好。5. 一些数据：j) 公司目前1600多人，其中通过内退、病残退、待岗、协保*等方式分流掉170多人，正式退休的400多人。k) 公司目前1600多人中70%-80%是征地的“农转工”，招聘来的人很少。l) 公司总工资额度2600万左右，人均1.6万/年，机关管理层人均2.1万/年。m) 公司总资上升幅度去年是19%，由于拆迁费用大、公司又没有现金牛，所以领导总体上控制使收入无法大

15、幅增长。n) 公司培训力度很大，劳动人事办对全体职工都进行了“轮训”，包括职业道德、安全生产等；中层干部以上由党委做了培训。o) 今年开始要求，一级工人都得高中毕业，管理人员达大专水平，所有人员必须具备上岗条件。学历与薪资水平挂钩。 结论 公司1992年正式转换为企业化经营（名义上）； 公园分新老景区，相互不连接，目前分别归属绿波、华营管理，非统一规划管理，老景区神奇游乐宫需要重组； 2000年财务派出管理后，对子公司管理有一定效果，但目前财务管理仍然停留在会计核算方面，缺乏财务管理的功能，不能为公司经营决策提供支持建议，经营分析功能没有，相关投资项目基本没有财务分析支持；不参与合同评审意见，

16、目前财务基本属于合同备案管理； 公司历史发展已经累计形成非常大的负债（6亿元？），但目前公司还款能力不足，该问题成为公司未来发展的制约； 公司目前近似于集权管理，下属各板块业务没有投资决策权力，最终投资需要本部党委会、经理办公会审批，但实际上缺乏相关部门决策数据分析支持；具体论据（备忘） 公司1992年10月转为企业化经营，改变以往事业单位管理方式，公司历史成长很快； 公司目前1700余人，实际在岗人数800余人； 目前公司分老景区（为国庆45周年建造，目前归华营公司管理，内部主要为绿地、景观，票价便宜，属于老年人晨练场所，其内有神奇游乐宫，当时投资3000万元左右，目前基本未使用；新景区（国

17、庆50周年建造）目前归绿波景区管理公司经营管理； 公司2000年8月开始实施财务委派制，加强对各板块财务统一管理，对子公司管理有一定效果，但目前财务管理仍然停留在会计核算方面，缺乏财务管理的功能，不能为公司经营决策提供支持建议，经营分析功能没有，相关投资项目基本没有财务分析支持；不参与合同评审意见，目前财务基本属于合同备案管理； 下属各板块财务人员编制、管理、薪酬归本部统一管理；目前财务系统21人，一正一副两个主任（正主任负责整体管理，并重点负责下属板块财务管理，副经理负责本部财务核算）此外19人物业2人，景区5人，华营3人，园林工程2人，绿帝2人，网球中心1人，总部4人； 目前公司累计有6亿

18、元左右负债，但公司目前基本不具备任何还款条件，特别是今年4、5月份财政借款2亿元（周转用款）目前需要归还，需要借新款还债； 公司每年接受区政府及主管部门派出的年审，具体问题主要是核算方面的问题； 公司目前近似于集权管理，下属各板块业务没有投资决策权力，最终投资需要本部党委会、经理办公会审批，但实际上缺乏相关部门决策数据分析支持； 公司整体经营管理能力需要进一步提高，经营管理理念需要提升； 结论 田总业绩2000年全员竟聘上岗（机关副总以下）；大规模机构重组，由16个重组为5大板块 职责不够明确如园林，景区也管，华营也管；机关有水电，下面也有水电，缺乏统一规划管理 激励机制缺乏经营计划，缺乏经营

19、指标的考核；激励幅度为奖金的10（奖金为150350多元），过小，无法真正激励；工资过低，无法吸引人才 机关职能（组织）无审计、缺营销、计划预算、业务拓展； 战略定位文化活动；高档娱乐设施；配套的餐饮、酒店等(团队搞活动，没有住的地方；另一方面，可以考虑为奥运沙滩排球配套)；认为教育主题有难度，因为四环以外的居民多为农转工，拿到拆迁款，但在城市居住，开支很大，过几年就会没钱；但东侧居民素质较高，包括政府官员及使馆 下属企业基本是费用中心，收入、支出都直接入总公司帐；田总事无巨细都管，存在信息不对称的可能性； 领导换届导致决策缺乏延续性 区政府对公园的干预，也在一定程度上增加项目的难度 目前客户

20、结构以有孩子的家庭为主，外地游客约占10具体论据（备忘） 。 结论（较弱） 公司缺乏整体规划 定位高档、高科技、文化、娱乐 客户群中高档、商务区 绿帝下一步发展不明确拆迁工作今年结束，拆迁科作为部门不需要继续存在；房地产方面以跑手续为主，缺乏核心技能其他重要信息1. 拆迁方面，北京市先后出台了5部拆迁法，越来越完善，新法以货币补偿，以建筑面积为依据（不管多少人口），很少有人上访了2. 以前给房（考虑面积、人口数），老总拍脑袋的空间很大，存在很多历史遗留问题，基本按法律程序走，胜诉较多，现在还有2人解决历史遗留问题3. 北京的城乡结合部基本都存在这种问题4. 拆迁费用比例：拆迁补偿（固定的，按建

21、筑面积）拆迁补助（活的，如提前搬家费等）占总金额的90，给拆迁公司的拆迁服务费及给房地局的管理费占10左右，总费用为6000元每平方米左右。5. 必须委托拆迁公司做6. 拆迁公司职责：了解政策入户调查拆迁资金概算上报拆迁科整理上报领导审批与拆迁公司签订委托合同拆迁公司与住户签订拆迁协议协议后5天空房交拆迁公司住户拿协议到朝阳公园领存折7. 拆迁员持证上岗，并定期培训，品质值得信赖8. 拆迁服务费为拆迁补偿的一定百分比9. 拆迁科的职责：解决历史遗留问题，与拆迁公司一起入户调查，审协议，（机关纪委还要再审一遍），与区房地局协调事宜；企业搬迁；征地10. 结论 公园对“蓝色港湾”和“3.8公顷用地

22、”两个项目的实际控制能力有限，区里的意愿将起主导作用；在制订战略时对这一因素要考虑； 绿帝公司有开发之名，无开发之实，不具备专业房地产公司的核心能力，随着西小区和东小区项目的结束，如果又没有新的项目，绿帝公司存在的必要性似乎不大，员工普遍对绿帝公司的发展缺乏信心； 公司对项目的可行性分析不足，基本上是领导说了算；公司的会计和经济分析能力薄弱； 公司存在多头管理现象。具体论据（备忘）1 东小区共有建筑用地166亩，整体转让总额为5.5亿，含拆迁费约3.2亿，单价偏低，需进一步了解情况；2 西小区春园项目合作方支付给朝阳公园方面土地开发补偿费和小区市政配套费，每平米约4000元，实际上是变相的转让

23、；3 西小区京达、明达项目在开发过程中，朝阳公园方面所拥有的股权也相继转为债权；4 “旅游一条街”一年的租金收入在460万元左右；5 朝阳公园的未来定位应为时尚的公园，以吸引年轻人为主； 结论 区，市政府一定程度上限制了公园的发展 公园游乐设施不能吸引成年人，园内快餐档次低。 朝阳公园附近的红领巾、团结湖公园吸引溜早的老人比朝阳公园多 竞聘上岗：下岗人员经过3个月培训又上岗了，引起上岗员工不满具体论据（备忘） 朝阳公园开发公司内部组织结构与经营存在的问题：1， 公司机关人员素质低，田总来后，从下属五大板块内抽出一部分人调入公司机关，负责清扫，保卫的工作，使机关人数从40多人增加到110多人2，

24、 科室繁杂，田总来后成立了很多科室，如经理办公室，行政科，目标考核办公室，而公园最早在85年只有三部一室：拆迁部，工程部，财务部和办公室3， 部门间互相推卸责任4， 2001年竞聘上岗，下岗的六十多人经过3、4个月的培训，回来后又被分回各部门了，引起上岗人员的心理不平衡 认为公园发展缓慢的原因：1， 园内领导换届多，每隔两三年换一届领导2， 缺乏资金，园内剩余五六百户没有拆迁，就是因为没有资金了3， 区、市政府干涉很大，例如投资3千万的东四环周转房，还没建成就被下令拆除，而且上一个项目需要向区里报告35次，经过会议审批才可以。先报告建委，在报告党内城建工委，最后到区政府主管的领导公园的主要客户

25、群：1， 一家人，孩子和家长，没有年轻人2， 团队：海淀区的，西城区的旅游团体与红领巾公园和团结湖公园对比：1， 公园老景区比新景区的环境好，树木粗壮，可以吸引西、南、北区的客户，但不及红领巾、团结湖人多2， 红领巾公园的街道健身设施比老景区多，而新景区根本没有，而且环境也不差于老景区3， 西边居民区的人大部分都去团结湖公园，由于老年人的扎堆心理对公园内未来发展的看法：1， 公园的游乐设施是全北京市最先进的，但都是小孩子玩，应该有吸引成年人游乐设施2， 公园里的网球场馆可以好好利用，举办一些活动，文艺演出，或出租作为会议场馆3， 园内只有一个快餐厅，档次太低，因此很多人上午来公园玩，中午出去吃

26、饭，就一去不复返，所以公园内应该有高档次的餐厅，还可以建水上餐厅，充分利用水资源 结论 区政府干涉了公园的发展，不同届区领导有不同的领导方针 公司员工工资、奖金待遇不高具体论据（备忘） 景区内部组织结构：1， 分为十部一室：市场部：4人，负责景区活动策划，人手不够经营部：28人，分布在商亭，货摊，小卖部物业办：2人，出租房屋（滚石，酒吧，建材城等）工程部：3人+14个电工，园内维修、再建工程票务队：50多人，新景区西小门，南门，东门卖票保洁队：60多人，保洁工作治安队：6人+50个保安，治安工作娱乐部：50多人，游船，七彩乐园，游览车等娱乐设施的开动、维护、保养、修理等行政部：26、7人，后勤

27、管理，停车场，司机班，食堂等财务部：5人，属总公司派驻一室：办公室（管理办公室和经理办公室）2， 公园整体的策划定位有总公司的经理办公室和党委会决定，景区管理中心负责景区范围内的3， 有10个娱乐项目是合作经营的，其余由6个娱乐部的班长负责 对景区组织结构管理经营的看法：1， 管理还很初步，但景区人员素质是下属公司里面最高的2， 由于是副总牵头，使各级不能发挥作用3， 景区内游乐项目单一，应该重点加强经营和娱乐景区主要收入：1， 三大节日的收入占景区总收入的一半：春节，五一，十一；其中五一、十一均在上半年，因而上半年收入较多2， 平时周六周日的收入占景区总收入的另一半，周一到周五人很少绿化公司

28、：1， 翟胜利负责景区兼绿化，园林与绿化原为景区的一部分对总公司组织结构管理的看法：1， 没有一个好的机制2， 人为因素造成人员使用的浪费：权利不下放，形成了既有各人分工，但又不明确有时又实现不了3， 薪资体系不平等：工资基数太低对朝阳公园历史发展的看法：1， 发展不快，从建国50周年大庆后才开始快起来，当时是刘小光副区长主抓2， 区领导参与过多，每届区领导都有不同的看法，领导方针变换；但朝阳公园作为区里十大重点工程之一，还是很受重视的3， 公园发展缺乏主体和总体规划公园的未来发展：1， 公园目前盈利很少，可以说是负债，应该以盈利为目的来发展企业2， 解决公司的体制问题：事业单位还是企业单位3

29、， 公园前景是好的，是区里企业工委下属的36家大企业中较特殊的一家4， 着重公园存在的问题，抓好定位与规划5， 应该将新老景区连通起来搞好规划，不能分开来搞6， 公园应该全方位发展，早、晚可以让老年人溜早，其余时间吸引北京乃至外地的游客7， 公园应该是高科技、现代化的，并且可以让年轻人追求刺激 结论 营销模式1. 没有主动营销，全是坐等客户上门（尤其是对机构客户）2. 宣传方面无统一规划，多个主体职责交叉：党办；经理办；景区；华营 对公园的交叉管理，景区也管，华营也管；没有统一的发展规划；向上级接口混乱（工商、税务等）；对外形象混乱 绿化公司是独立法人，基本无对外业务，内部交易也不结算，都归翟总管 景区自己做的目前公园内的客源调查如下：（粗）北京市（主要是朝阳区）居民占6070；外地游客占10（散客为主）；旅行设占不到5，学生春秋游占15；使馆占5 收入结构如下：物业：滚石等的租金，原来700800万，现降至400500万票务：500600万娱乐：300400万经营（园内的商业摊点）：流水200多万，利润财务难以控制场地出租（公司搞活动等）：4050万补充信息：1. 市场部职责：4人项目招商：框在一定区域内，以面向青年的刺激类项目为主宣传接待旅行设等团