论中小企业核心竞争力现状及对策.docx

1、论中小企业核心竞争力现状及对策论中小企业核心竞争力现状及对策摘要：在激烈竞争的市场环境中，竞争力是企业生存和发展的唯一资本，而企业核心竞争力更是竞争力中最关键，最核心的部分。本文在阐述核心竞争力内涵和特征的基础上，结合中小企业核心竞争力的发展现状，提出通过建立战略发展规划，提高科技创新力，实施人力资源管理和加强企业家自身能力建设提升中小企业的核心竞争力。关键词：核心竞争 力战略规划 技术创新目录.1一、核心竞争力是中小企业获取竞争优势的关键.2二、核心竞争力的特征.3（一）价值性.3（二）领先性.3（三）整合性.3（四）持久性.3三、国内中小企业核心竞争力发展现状.3（一）中小企业对核心竞争力

2、的内涵认识不准.4（二）中小企业的发展缺少战略规划.4（三）中小型企业技术创新能力相对薄弱.4四、提升中小企业核心竞争力的途径.6（一）建立科学的企业发展规划.6（二）、提高中小企业的技术创新能力.6（三）、实施科学的人力资源管理.7（四）、加强中小企业家自身能力建设.8参考文献.10一、核心竞争力是中小企业获取竞争优势的关键竞争力是企业在市场中表现出来的一种外在力量或能力，它是多种资源、能力综合作用的结果。它包括企业的一般竞争力和核心竞争力。其中核心竞争力是企业竞争力中最关键、最核心的部分，它是处于主导地位的竞争力，是战胜其竞争对手的杀手锏，它来源于企业的核心能力。1990年，著名的管理学家

3、普拉哈拉德和哈默在公司核心能力一文中首次提出了企业的核心能力的概念。他们认为企业的核心能力是企业增强竞争力，获取竞争优势的关键。核心能力不是一种最终产品，也不为企业内部某一个成员或特定的部门所独自拥有的，它是企业技术和技能的综合体现。由于核心能力体现了企业整体的竞争力，是渗透在组织中的能力，其他企业难以模仿，并且具有持久性，可能形成企业持续性的竞争优势。事实上，一个具有竞争优势的企业，其竞争优势并非来自企业活动的所有环节，而是来源于某些特定的环节，这些特定的环节对企业竞争力的产生具有决定性的影响。美籍华人学者梁能博士认为：“企业的竞争优势来自于企业价值链上的某些特定环节”，“要保持企业战略优势

4、关键是控制企业价值链上的具有战略地位的环节。”这些关键的环节就是企业的核心能力，给企业带来核心竞争力和竞争优势的能力。目前，随着经济全球化的深入，国内中小企业不仅面临同行企业之间的竞争，还面临着来自进入国内市场的外资企业的竞争压力。中小企业的规模小，起步晚，底子薄，在资金、规模、人力的发展上都不具有优势。所以，寻找到本企业发展关键环节,识别和发展企业的核心能力获得竞争优势成为中小企业发展壮大的关键。二、核心竞争力的特征（一）价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高,能够给企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀,同时它给消费者带来独特的价值和利益。把企业的一般能力认

5、作企业的核心竞争力。一个企业在市场，技术，项目管理等多个领域可能都有一定的能力，但这些不等于核心能力。核心竞争力必须是独特的，区别于其他竞争对手的能力。（二）领先性。这种领先性体主要体现在独特性，难模仿性和难替代性三个方面。（1）独特性也称作异质性,即其他企业所不具备的，这是企业成功的关键。（2）核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的,深深打上了企业特殊组成,特殊经历的烙印,其他企业难以模仿。（3）正是由于核心竞争力具有难模仿的特点,依靠这种能力生产出来的产品或服务也不会轻易被取代。（三）整合性。企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力

6、。企业作为一个有活力的低成本、高效率的组织系统要具有整合这些关键性要素的能力。（四）持久性。企业生存和发展的持久性源于企业核心竞争力的持久性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力，并能够长期占用，在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使企业竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来企业的长期生存和发展。三、国内中小企业核心竞争力发展现状（一）中小企业对核心竞争力的内涵认识不准。把企业一般意义的资源认作核心竞争力的组成部分。企业资源有有形资源与无形资源等多种形式。但并不是每种资源对竞争优势的形成都有等同贡献。只有对竞争优势的形成起着关键作用的资源即战略资源,才能作为企业核心资源成为

7、核心竞争力的组成部分。（二）中小企业的发展缺少战略规划。核心竞争力来源于支撑企业长久竞争优势的战略性资源战略性能力，它的培育必须依赖于企业长远的战略发展规划。在我国中小企业总体取得成功的同时，每年仍有数以万计的企业停业和倒闭。而几乎对所有的失败案例的研究都发现：中小企业行为短期化比较严重，战略管理严重缺乏或非常马虎。很多中小企业根本没有制定战略规划而盲目发展；还有些企业即使制定了战略规划也因为缺乏实施和控制力度而导致战略规划形同虚设。（三）中小型企业技术创新能力相对薄弱。核心能力的产生始于企业创新。虽然模仿能迅速缩短与竞争对手的差距，但简单的模仿不能产生企业的独有专长，只有创新才能使企业能力质

8、跃到核心能力。目前我国中小企业在创新投入、研发能力和成果转化等方面都与国内大企业及国外企业存在较大差距。（1）资金短缺常常是中小企业技术创新的主要障碍。由于资本市场直接融资对资金使用者要求高，限制多，所以银行信贷成为中小企业主要的融资渠道,融资渠道单一。并且随着国有银行向商业银行过渡，为降低不良的资产比例、加强与实力雄厚的外资银行竞争，各银行的信贷政策也纷纷偏向于大企业。(2)信息资源短缺阻碍了中小企业的创新步伐。外部信息是企业认识技术和市场机会的重要基础。大企业一般较易获得图书馆和信息机构的服务，信息渠道也较多。中小企业由于资金不足、人才不足，搜集外部信息的广泛性、准确性和及时性较差，导致中

9、小企业在技术创新的过程中往往不能有效的抓住机会。（3）企业人力培训投入不足。创新源于学习。中小企业由于规模小，经营资金有限，对员工学习和培训的投入严重不足，使企业缺乏创新动力。(4)、中小型企业的核心技术人才流失严重我国加入WTO后，外资企业大规模进入中国市场，他们具有充足的资金、雄厚的实力、丰富的经验、先进的技术及高额的薪金，为国内优质企业人才的外流提供了契机和动力，造成了中型企业高端人才的大量流失。加上中小企业的管理体制和用人机制落后，人才流失特别是拥有核心技术的核心人才流失相当严重。5、企业家自身素质亟待提高培育和提升企业核心竞争力以提高企业家能力为前提。企业家能力从战略管理、企业创新、

10、企业文化、人力资源等方面对核心竞争力构成至关重要的影响。目前我国中小企业家的自身素质存在以下几方面的问题。一是思想道德素质尤其社会责任还需大幅度提高。诚信缺失成为企业家发展的主要障碍。二是知识素质难以应付新的竞争环境。不少中小企业家的文化素质偏低，眼界不够开阔，对新技术，新知识难以接受。三是能力素质急需提高。现代企业的发展对企业家的创新能力，决策能力和管理能力的要求不断提高，传统的家族式管理成为企业发展壮大的桎梏。四是心理素质差。一旦面临企业困境就一蹶不振，缺乏坚忍不拔、勇于开拓进取的精神。四、提升中小企业核心竞争力的途径（一）建立科学的企业发展规划。战略规划是一个组织长远的全局性的目标以及组

11、织为实现目标在不同阶段上实施的不同方针，对策，其最终目的在于明确企业的战略性资源和能力。即公司应该放弃哪些业务，减轻那些业务，加强和重视哪些资源。波特在竞争战略中的一个重要断言是：“脚踏两只船的战略注定要导致企业利润的降低，并容易导致企业文化，组织安排和奖励制度上的冲突与混乱。”对于中小型企业，由于资源，实力方面的限制，更需要在认真分析优势，劣势及发展趋势的基础上明确自己的战略性资源和能力源于企业的哪个环节，集中优势兵力打造自己的核心业务。目前来看，“专而精”战略应该是中小企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。中小型企业要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力。要从竞争对

12、手的薄弱环节和市场空缺中寻找机会，摒弃“小而全”的经营理念，逐步向“小而专”，“小而精”，“小而高”的方向发展，形成特色和专业优势。 （二）、提高中小企业的技术创新能力。 企业核心竞争力始于核心技术，核心技术离不开创新。中小企业要生存发展就必须成为创新的主体。由于中小企业自身发展的缺陷和条件的匮乏，所以选择合适的技术创新形式非常重要。（1）产品创新：包括重要创新和渐进创新两类。重要的产品创新是指全新的产品创新；渐进的产品创新是指通过使用新材料、新配件等改进产品的性能或降低成本,或通过改变产品的局部进而改进产品整个系统的功能。一般说来，前者比较难实现,投入也较大，而后者的投入小，可行性强，更适合

13、中小企业。世界上很多产品的渐进创新都是由中小企业实现的。（2）服务创新：这是近几年服务业尤其是知识密集型服务业兴起的结果,它既包括把新思想、新设想转变成新服务,又包括通过改变现有的组织结构推出的新服务。由于服务创新投入较小,而且市场需求变化快,因而是最适合中小企业特点的技术创新类型之一。（3）工艺创新：工艺创新对开发新产品、改进原有产品以及提高原有产品的质量和产量都具有重要作用,其重要性不亚于产品创新。并且大多数工艺创新是渐进的,投入大小和创新难度都比较适合中小企业的特点,因此也是中小企业技术创新的重要途径之一。 （三）、实施科学的人力资源管理。人力资源管理实践往往需要与特殊的人和特殊的企业状

14、态结合才能取得成效，其路径的不可复制性决定了企业人才的竞争优势比其他竞争优势更为长久。要途径。（1）解放思想，更新观念，树立正确的人才观。确立“人才资源是第一资源”的理念，市场竞争归根结底是人才的竞争，得人才者得天下。确立“人才社会化”的理念，中小企业要破除狭隘的人才观，不求所有，但求所用。确立“人才资本化”的理念。人才不单纯是再生资源，更是能给企业带来巨大效益的资本性资源。（2）采用各种形式，实现人才引进。外部选拔。企业可以人才市场，科研部门、高等院校，同行企业等多种渠道挖掘人才。中小企业由于影响力较小,在外部招聘的过程中应特别注重企业与人才的直接沟通,以加深人才和企业双方的相互了解。内部晋

15、升。内部晋升的成本低,因此对于中小企业往往也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法主要通过企业内部系统的培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制,选拔对象相对较小,所能投入的资金和实践也相对少,所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。（3）创造吸引留住人才的各种条件。制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度。考虑到自身的实力和条件，中小企业应该制定一套有自己特色的灵活的薪酬体制，根据工作性质和企业人才层次的差异采取不同的计量标准和评价方式。制定员工的职业生涯规划。职业生涯管理是实现员工和企业双赢的重要人力资源管理工具：员工能借助职业生涯规划准确认识自我,确定职业目标；企业借助职业生涯管理帮助员工确定

16、个人职业发展目标,并为其提供相应培训机会,使企业发展目标与员工职业发展目标结合起来,实现企业更快更好的发展。构建企业文化。孙子兵法中说:上下同欲者胜。一个良好的企业文化不但可以统一企业成员的意念和欲望,齐心协力的为实现企业战略目标而努力,而。 （四）、加强中小企业家自身能力建设。 （1） 培养诚实守信的品质。目前国内屡屡出现的商业信用危机，很大程度上是由于中小企业的企业家没有将诚信纳入到企业核心价值观的轨道上，造成企业缺乏诚信文化建设。人无信不立，企业无信不长，只有以企业家诚信为起点构筑企业核心价值观才能获得持续的竞争优势。（2）培养敏锐的洞察力。企业家对客观事物敏锐的观力，不但可以观察到企业

17、易被忽视的细节，而且能够发现企业员工的潜在才能，并把它们发掘出来，用于企业的生产经营之中。要培养敏锐的洞察力，首先要克服“一叶障目，不见泰山”的弊病，以特有的观察和思维形成自己独到的见解和观念。其次，从社会生活阅历看，企业家应在大量的社会实践活动中，发现和总结事物发展的新规律，形成新观念、新认识，提高自己。（3）培养敢为人先的精神。企业经营活动是在瞬息万变的市场中进行的。企业家要勇于承担风险，并努力通过其才智减少风险，力争成功。在创办初期时，能抓住机会，克服困难，迅速培育出核心竞争力；在企业陷入困境时要临危不惧，使企业迅速摆脱困境，重构核心竞争力；成功时要不骄不躁，树立更高更远的发展目标，在变

18、化中进一步寻找到企业核心竞争力的新机会。（4）培养开拓创造能力。中小企业家要创造性地形成自己的管理点和管理风格，就必须充分摄取管理科学中的营养，永久地保持和把握企业管理者的开拓创新精神，它包括：具有策划新领域、开拓新产品的胆识；把握机遇、果断决策的思想情怀；求真务实、坚韧不拔的开拓创造精神，真正做到“知形”、“识理”。知形，就是知道自己的形象和职责；识理，就是认识到管理的目的是为了建立一个可靠、高效的运行机制。参考文献：1杨仕经.企业核心竞争力是什么?J.管理科学文摘,2002,(10).2赵国浩.企业核心竞争力理论和实务M.北京机械工业出版社,2005.3曹智学.中小企业战略管理现状,成因及管理J.中外企业家,2007,(03).4迈克尔波特著，陈小悦译.竞争战略M.华夏出版社,1997.5毛箭,郑辉昌.浅谈中小企业技术创新路径分析J.消费导刊,2008,(02).6孙华.战略人力资源管理与企业竞争优势研究J.商场现代化，2007,(20).