人力资源三级复习资料.docx

1、人力资源三级复习资料本文由王尔科特的啦贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 第一章 人力资源规划 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开 发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的 关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用， 组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包

2、括人 力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分 析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括 人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述企业人员规划的作用 1、满足企业总体战略发展的要求。 2、促进企业人力资源管理的开展。 3、协调人力资源管理的各项计划。 4、提高企业人力资源的利用效率。 5、使组织和个人发展目标相一致。 三、简述企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理涉及企业战略决

3、策和经营环境的各种信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工 作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大 于求或供不应求的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。 6、评估人力资源规划。 四、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学 的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行

4、系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权 责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一 进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。 2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质 要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状 况等方面的资格和条件。 3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述， 最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

5、 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制 度的重要步骤。 6、还是员工通过工作说明书岗位规范等人事文件充分了解本岗位在整个组织中的地位和作 用， 明确自己的工作性质任务职责权限和职务晋升路线以及今后职业发展方向和愿景， 更有 利于员工觉和自身条件制定职业生涯规划愉快的投身本职工作中 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象 和方法。 1、根据工

6、作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种 基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。 （1）明确岗位调查的目的。 （2）确定调查的对象和单位。 （3）确定 调查项目。 （4）确定调查表格和填写说明。 （5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义， 建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先 对若干个重点岗位进行初步调查分析，

7、以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段 本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采 用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 五、简述企业定员的作用、原则。 作用： 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。 3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。 4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 原则： 1、定员必须以企业生产经营目标为依据。 2、定员必须以精简、高效、节约为目标。 3、各类人员的比例关系要协调 企

8、业内人员的比例关系包括： 直接生产人员和非直接生产人员的比例关系； 基本生产工人和 辅助生产工人的比例关系； 非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人 内部各工种之间的比例关系等。 4、要做到人尽其才，人事相宜。 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 6、定员标准应适时修订。 六、说明企业定员的基本方法。 （一）按劳动效率定员 是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。 （二）按设备定员 是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。 （三）按岗位定员 是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。 （四）按比例定员 按

9、照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。 （五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 七、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。 原则： 1、共同发展原则 2、适合企业特点 3、学习与创新并重 4、符合法律规定 5、与集体合同协调一致 6、保持动态性 要求： 1、从企业具体情况出发； 2、满足企业的实际需要； 3、符合法律和道德规范； 4、注重系统性和配套性； 5、保持合理性和先进性。 步骤： 1、提出人力资源管理制度草案 2、广泛征求意见，认真组织讨论。 3、逐步修改调整、充实完善。 八、简述人力资源费用控制的作用与

10、程序。 作用： 1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业 达成人工成本目标的重要手段。 2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要 途径。 3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。 程序： 1、制定控制标准； 2、人力资源费用支出控制的实施； 3、差异的处理。 九、设置岗位时注意： 1、 根据企业发展的总体发展战略目标对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价， 是否存在资源配置不合理运行规则不适应， 纵向管理不顺畅横向管理不协调的地方， 如有必 要应该调整变革 2、在组织结构模式和组织机构设

11、置科学合理条件下，所有岗位工作责任和目标是否具体明 确，是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求是否以尽可能少的岗位承担尽可能多的工作 任务 4、站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各岗位之间上下左右的关系如何让，它们之 间关系是否协调， 是否能在组织中发挥积极有效的作用 5、 再对组织中的每个岗位进行剖析， 它的存在是否体现了科学化合理化系统化的设置要求， 更具体的说， 这一岗位的工作内容是 否充实丰富和饱满，责任权限是否明确具体清晰。 十、请对企业人员规划的环境进行分析 1、外部环境包括： 、经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关

12、系上。 、人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。 、科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等 、文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等 影响因素。 2、内部环境包括： 、企业的行业特征 、企业的发展战略 、企业文化 、企业人力资源管理系统 十一、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法 1、定性预测： 、经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公 司人员需求的预测。 可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建 议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先

13、拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级 部门自行确定用人计划。 、 描述法， 是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变 化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。 、德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源 需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25 个为宜） ，交付专家组讨论评价，然后 由预测组织统计整理。 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。 第四轮：进行最

14、后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。 这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测， 也可用来预测部门人力资源需求， 他的目 标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预 测。 定量预测： 、转换比率法 、人员比率法 、趋势外推法 、回归分析发 、经济计量模型法 灰色预测模型法 、生产模型法 马尔可夫分析法 、定员定额分析法 计算机模拟法 十二、解决企业人力资源过剩的方法有： 1、辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并关闭某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、加强培训工作，提高员工整体素质。 5、减少工

15、作时间，降低工资水平。 6、降低工作完成量，降低工资水平。 十三、简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序 1、原则： 确保人力资源需求的原则。 与内外环境相适应原则。 与战略目标相适应的原则。 保持适度流动性的原则 2、制定程序 、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测 工作准备精确而翔实的资料。 、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体

16、的调整、供 大于求或供小于求的政策措施。 、人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。 第二章 人员招聘与配置 一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。 渠道： 内部招募： （一）推荐法； （二）布告法； （三）档案法。 外部招募： （一）发布广告； （二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头 公司。 （三）校园招聘； （四）网络招聘； （五）熟人推荐。 特点： 内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一 些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。 外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流

17、人才；3、树立形象的作用；4、筛 选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的 积极性。 二、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？ （一）筛选简历的方法：1、分析简历结构；2、审察简历的客观内容；3、判断是否符合岗 位技术或经验要求；4、 ）审查简历中的逻辑性；5、对简历的整体印象。 （二）筛选申请表的方法：1、判断应聘者的态度；2、关注与职业相关的问题；3、注明可 疑之处。 三、说明面试的类型、发展趋势以及基本程序 1、面试的类型 、根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。结构化面 试是指依照预先确定的题目、 程序和评分标准进

18、行面试， 要求做到程序结构化、 题目结构化、 和评分标准结构化。 、根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。 、根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。 、根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。 2、面试的基本程序 、面试的准备阶段 1)制定面试指南 2)准备面试问题 3)评估方式确定 4)培训面试考官 、面试的实施阶段 1)关系建立阶段 2)导入阶段 3)核心阶段 4)确认阶段 5)结束阶段 、面试的总结阶段 1)综合面试结果 a.综合评价。b.面试结论（看书 P106） 2)面试结果的反馈 a.了解双方更具体的要求。b.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反 馈。 3

19、)面试结果的存档 、试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。 四、简述面试的常见问题与实施技巧 1、面试中常见的问题： 、面试目的不明确 、面试标准不具体 、面试缺乏系统性 、面试问题设计不合理 、面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力 2、面试的技巧 （一）开放式提问； （二）封闭式提问； （三）清单式提问； （四）假设式提问； （五）重复式 提问； （六）确认式提问； （七）举例式提问。 五、简述心理测验的分类。 （一） 、人格测试； （二） 、兴趣测试； （三） 、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。 （四） 、情境模拟测

20、试法；1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。 六、简述如何进行员工招聘的评估。 1、成本效益评估： （一）招聘成本； （二）成本效用评估； （三）招聘收益成本比。 2、数量与质量评估： （一）数量评估； （二）质量评估。 3、信度与效度评估： （一）信度评估； （二）效度评估。 七、简述劳动分工的内容与原则、作用。 内容： 1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。 原则： 1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开； 2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳

21、动分工过细带来的消极影响。 作用： 1、工作简化专门化，较快提高熟练程度积累经验完善操作方法提高劳动效率 2、改进劳动工具劳动工具专门化有利于配备工人发挥专长 3、扩展劳动空间多劳动者参与缩短产品生产周期加快生产速度 4、防止因劳动者经常转换造成的工时浪费 八、简述“5S”活动的内涵。 1、整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机 会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约 资金；改变作风，提高工作情绪。 2、整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位 置摆放整齐，并做好标识进行管理，以

22、便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成 作业。 3、清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。 4、清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。 5、素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不 需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。 九、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。 四班三运转： 也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生 产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十 二天等形式。在

23、实行每周 40 小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排 一个公休日。 四班三运转的优点： 1、人休设备不休提高设备利用率挖掘设备潜力，在原有设备条件下增加了产量 2、缩短人 工作时间 3、减少工人连续上夜班的时间，有利于公认的休息和生活 4、增加了工人学习技 术的时间，了提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量，提高企业经济效益 5、 有利于在现有厂房设备条件下增加用工量为社会提供更多的就业岗位 五班四运转： 即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。 以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不 停，并每天安排一个副班，按照

24、白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护 环境等辅助性、服务性工作任务。 十、简述劳务外派与引进的程序。 1、个人填写劳务人员申请表 ，进行预约登记。 2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。 3、外派公司与雇主签订劳务合同 ，并由雇主对录用人员发邀请函。 4、录用人员递交办理手续所需的有关资料。 5、劳务人员接受出境培训。 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书 。 7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。 十一、简述劳务外派与引进的管理。 劳务外派的管理： （一）外派劳务项目的审查； （二）外派劳务人员的挑选；

25、 （三）外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理： （一） 聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国 人原因的报告； 拟聘用外国人从事该项工作的资格证明； 拟聘用外国人健康状况证明； 4、 5、 6、法律、法规规定的其他文件。 （二） 聘用外国人就业的基本条件；1、年满 18 周岁，身体健康；2、具有从事该项工作 所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效 护照或能代替护照的其他国际旅行证件。 （三） 入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。 十二、工作地组织的要求： 1、应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余笨重的

26、操作，减少体力消耗缩短辅助作业 时间 2、应有利于发挥工作地装备以及辅助工具的效能尽量节约空间减少占地面积 3、要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病避免各种 设备或人身事故 4、要为企业的所有人员创造良好的劳动和环境，使企业员工在健康舒适安全的条件下工作 十三. 简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点 1、无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（69 人） ，在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。 2、无领导小组讨论的类型： 、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。

27、、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。 3、无领导小组讨论的优点： 、具有生动的人际互动效应 、能在被评价者之间产生互动 、讨论过程真实，易于客观评价 、被评者难以掩饰自己的特点 、测评效率高 4、无领导小组讨论的缺点： 、题目的质量影响测评的质量 、对评价者和测评标准的要求较高 、应聘者表现易受同组其他成员影响 、被评者的行为仍然有伪装的可能 十四.简述无领导小组讨论的操作流程 1、前期准备： 、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题） 、设计评分表（评分标准、评分范围） 、编制计时表（发言时间是测试点之一） 、对考官的培训（培训与模拟评分） 、选定场地（环境与场地

28、安排） 、确定讨论小组（6-9 人 同质 陌生） 2、具体实施阶段： 、宣读指导语（规范） 、讨论阶段（观察与讨论） 3、评价与总结： 、参与程度 、影响力 、决策程序 、任务完成情况 、团队氛围和成员共鸣感 十五、简述员工招聘时应注意的问题 1.简历并不能代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工 8.慎重做决定 9.面试考官要注意自身形象 第三章 培训与开发 一、简述培训规划的主要内容。 （一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用

29、来考虑 设计目标及课程 （二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提 升素质”的基本原则 （三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、 时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。 （四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估 （五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用 （六）培训成本的预算。 二、简述制定员工培训计划的步骤和方法。 （一）培训需求分析； 方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 （二）工作说明； 方法： 工作说明的方法包括直接观察熟练

30、工的实际工作， 收集熟练工自己的介绍等间接资料。 （三）任务分析； 方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的 技术构成。 另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动， 然后进行分类和分析其技术构 成。 （四）排序； 方法： 排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。 任务说明的结果能显示出任务之间在层 次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费 用、后勤等） ，排序就能完成。 （五）陈述目标； 方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 （六）设计测验； 方法：测试学 （七）制定培训策略； 方法：设计者回顾前

31、几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条 件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 （八）设计培训内容； 方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析， 将其分解成一个个细节， 并根据受训者的心理发展规律、 内容之间的联系来确定各个细节的 先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 （九）实验。 方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容 形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。 三、培训需求信息的收集方法？ （一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面

32、进行交流， 充分了解相关信息 （二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调 查培训需求信息 （三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到 要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员 工要完成工作任务的差距所在。 （四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观 察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。 （五）调查问卷。 四、简述培训需求分析的基本工作程序和作用。 基本工作程序 （一） 、做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系； 3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。 （二） 、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查 工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。 （三） 、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求 动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。 （四） 、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需 求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方