建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例.docx

1、建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例精益HR：建筑施工企业总部薪酬绩效体系设计案例 精益人力资源管理 慧朴管理概况 主要业务 立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造 培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。 公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为 最受行业欢迎的合作伙伴。 部分客户 中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 3 培训注意事项 手机关铃 守时 禁烟 提倡互动

2、精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 4 一背景介绍 二公司总部薪酬体系优化设计 三公司总部绩效体系优化设计 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 5 资料来源：XX公司资料及访谈整理 XX公司在化工、电力、机电工程安装、市政工程及城市轨道交通等建筑施工领域，参与到全国范围的竞争，是某省内同行业中具竞争力的企业 ? XX公司是全国最早的建筑安装企业之一，具有机电安装、房屋建筑、电力工程、冶炼工程、化工石油

3、工程、市政公用工程施工总承包一级资；消防设施、机电设备、炉窑工程、化工石油设备管道、管道工程专业承包一级资质。 ? XX公司具有多项专业技术资质：I级锅炉安装、改造许可证、I级锅炉修理许可证、D1、D2级压力容器制造许可证、CA1级+GB类+GG1级压力管道安装许可证、A级起重机械安装、维修许可证、承装（修、试）电力设施许可证 ? 57年来，XX公司先后多项省内外重点工程。在化工安装工程、机电安装工程、市政工程、房屋建筑、冶炼工程安装等领域业绩显著。 ? 多年来，有多项成果荣获国家和省、部级科技进步奖，有30余项工程荣获鲁班奖、詹天佑大奖、白玉兰、汾水杯等国家或申安杯、太行杯等省部级优质工程奖

4、，并有两项荣获全国用户满意工程。 XX公司05-07年施工产值图0200004000060000800002005年 2006年 2007年单位：万元化工 电力 冶炼市政 机电 土建（含房建）其他 总额精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 6 ?高级人才职业发展 公司总部制定企业员工职业生涯规划（涵盖职务序列，发展通道等信息） 公司总部制定员工培训体系，指导分公司实施培训 公司总部制定“接班人计划”及“后备人才储备计划”，并推动实施 ?岗位设计 公司总部制定岗位任职资格评价体系，指导分公司进行岗位设

5、计 分公司制定各自岗位职责，报总部备案或审批 ? 招聘/配置 公司总部制定与战略规划相一致的整体人力资源规划，指导分公司建立与企业发展相匹配的人力资源体系 公司总部进行分公司高管人员的选聘 公司总部参与分公司重点岗位的招聘工作 ?激励奖惩 公司总部制定激励奖惩机制，分公司制定各自激励奖惩管理办法，报总部备案或审批 公司总部制定分公司高管人员的中长期激励方案，并实施 公司总部制定激励奖惩申述机制，接受分公司各级人员的申述，并责成相关单位处理，追求内部公平性 人力资源 管理体系 招聘/配置 员工发展 绩效管理 岗位设计 激励奖惩 ?绩效管理 公司总部制定员工绩效考核的指导原则，分公司制定各自绩效考

6、核方案，报总部备案或审批 公司总部制定分公司高管人员的绩效考核方案，并实施 分公司高管人员的考核结果与薪酬和职位升降直接挂钩 XX公司人力资源管理模式的重点在于不断强化公司总部人力资源战略规划，分公司高管人员绩效管理、薪酬激励和公司范围内高级人才发展等职能 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 7 绩效考核和薪酬激励是XX公司人力资源管理工作中最重要和最紧迫的问题 4 3 2 1 4 3 2 1 绩效考核 晋升和 淘汰 薪酬激励 人力资 源规划 岗位分析 招聘和 甄选 培训 职业生 涯规划 最紧迫

7、最重要 最不重要 最不紧迫 ?公司总部牵头制定XX公司薪酬激励体系及薪酬激励管理办法 ?分公司在参与制定上述制度过程中充分发表意见 ?分公司可提出符合各子企业的薪酬激励管理办法，但须经公司总部确认后方可执行 ?制度实施后，分公司遵照执行，公司总部进行监督并适时进行调整 ?公司总部牵头制定XX公司绩效考核体系及绩效考核管理办法 ?分公司在参与制定上述制度过程中充分发表意见 ?分公司可提出符合各子企业的绩效考核管理办法，但须经公司总部确认后方可执行 ?制度实施后，分公司遵照执行，公司总部进行监督并适时进行调整 薪酬激励 绩效考核 ?说明：为保证薪酬激励体系及绩效考核体系的公信力，公司总部在进行制度

8、设计过程中，还应该建立相应的申诉机制。 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 8 XX公司公司总部员工薪酬结构（现状） 岗位工资 工龄工资 职称津贴 效益工资 以岗位为基础，经考核后确定实发数。 包含原工资体系中的： 煤水补贴 交通补贴 流动补贴 工资性补贴 住房补贴 公积金 书报费 洗理费 按在本企业工作年限，1元/年，按月计发 X建人发（2006）96号文件 岗位分数当月分值（由公司、分公司根据上月经济效益和其它主要考核指标完成情况确定） 精益人力资源管理 Best Operation Prac

9、tices “Bringing World Class Execution” 9 XX公司公司总部员工岗位工资层级（现状） 级数 层级 公司总部 分公司 项目部 特大型项目 （产值1亿） 大型项目 （5千万以上） 中型项目 （3千万以上） 小型项目 （3千万以下） 1 处长 正处级 总经理 2 副处级 3 科长 正科一级 总经理助理 4 正科二级 三副总 分公司经理 项目经理 5 正科三级 部长 分公司副经理 项目副经理 项目经理 6 副科级 副部长 分公司科长 项目副经理 项目经理 7 科员 科员一级 工长 工长 项目副经理 项目经理 8 科员二级 工长 项目副经理，工长 9 科员三级 见习

10、工长 见习工长 见习工长 见习工长 10 见习 见习一档 11 见习二档 12 见习三档 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 10 XX公司岗位绩效工资标准表* （现状） 岗位序号 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 岗位级别 正处级 副处级 正科一级 正科二级 正科三级 副科级 科员一级 科员二级 科员三级 见习一档 见习二档 见习三档 岗位工资（元） 4500 3800 3500 2600 2200 1950 1700 1600 1100 900 900 800 效益工资（分）

11、 1950 1600 1400 1100 950 850 650 500 400 200 100 100 ? XX公司公司总部员工工资体系，系严格的行政级别岗位工资体系，不仅岗位工资“一岗一薪”，没有弹性，员工要实现工资的增长，只有通过岗位级别的晋升这一条渠道。而且效益工资也是严格按照员工行政级别来分配，没有体现员工个人的知识、能力和绩效水平，工资增长的空间有限，未能充分发挥员工薪酬的激励作用。 ? 因为员工工资严格基于岗位级别（行政级别），未能反映部门及个人绩效，不能激发部门和员工提升本部门及本人工作能力、改善部门及个人工作绩效。也就让部门及员工之间的薪酬统计与比较失去了意义。 *资料来源：

12、某省工业设备安装公司岗位绩效工资试行办法（讨论稿3） （20071121） 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 11 根据2007年1月至2008年2月公司总部全员工资数据，整理得出XX公司岗位绩效工资标准表（现状） 450038003500260022001950170016001100900 9008001950160014001100950850650500400200100 1000500100015002000250030003500400045005000岗位工资 4500 3800

13、3500 2600 2200 1950 1700 1600 1100 900 900 800效益工资 1950 1600 1400 1100 950 850 650 500 400 200 100 100一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二岗位工资部分远离趋势线，影响公司内部公平性。 高岗位价值的关键员工虽然对公司生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励 。 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 12 经调查，XX公司在人力资源管理方面最突出的问题是薪酬激励机制的不健全、人员

14、能力与岗位不匹配及人员流动性大；而产生人才流失的主要原因在于薪酬水平偏低 60 59 58 57 55463836327010203040506070A B C D 9E F G H I J2147678940102030405060708090100A B C D EA：薪酬体系不能够有效反映每个人的价值和贡献 B：缺乏有效的激励机制，让人觉得多劳未必多得 C：部分岗位现有人员与该岗位能力要求不匹配 D：薪酬水平在当地或该行业不具备竞争力 E：不能够有效地留住优秀的人才，人才流动性较大 F：缺乏系统的员工培训计划和职业生涯规划 G：绩效管理体系不能够有效调动员工的积极性 H：人力资源规划体系

15、不健全 I：人员能力及技能评定不够科学，不能反映实际情况 J：没有什么问题 A：薪酬水平低，不能满足待遇方面的期望 B：缺乏职业发展引导和晋升机会，员工感到前途渺茫 C：项目现场工作条件差，有些人吃不了苦 D：一线的人文环境不好，相关人员态度粗暴 E：其他 您认为XX公司在人力资源管理方面主要存在哪些问题 您认为出现人才流失现象的主要原因是什么 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 13 1 构建公司总部的目标管理体系，梳理总部各部门年度经营规划及工作目标，对目标管理体系的构建、推行及与绩效考核的结

16、合提出合理化建议。 2 构建公司总部各部门各岗位薪酬管理体系，确定总部薪酬分配原则、各岗位薪酬结构、级差等级标准及薪酬评定标准。 XX公司希望通过本次咨询合作能达到以下六个目标 3 构建公司总部各部门年度绩效考核管理体系，确定总部各部门绩效考核原则、各部门绩效考核标准、考核体系推动流程，对绩效考核方案的实施提供合理化建议。 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 14 一 背景介绍 二 公司总部薪酬体系优化设计 三 公司总部绩效体系优化设计 精益人力资源管理 Best Operation Practi

17、ces “Bringing World Class Execution” 15 经诊断，咨询顾问建议XX公司公司总部采用如下薪酬分配原则（1/2） 现状列举 说明与分析 薪酬分配原则 ? 津贴、补贴都放在工资里； ? 岗位工资由打分决定，分值不知道是怎么定的。 摘自访谈记录 固定薪酬目前的权重较大，标准要明确，以产生导向作用。 固定薪酬部分，即岗位薪酬，需要有合理的结构。 1 改善薪酬结构 ? 分公司和项目部的奖励资金使用宽松，无法监管； ? 奖金有时有，很少。 摘自访谈记录 浮动薪酬没有统一标准，局部丧失了激励效果。 ? 专业技术人员和管理人员的薪资水平上没有差异，只有40块的津贴； ? （

18、技术总结）不愿意去写，职称评上的那些个人不愿意去写，技术骨干也才100多元。 摘自访谈记录 特殊支付的比例太低。 本咨询项目仅涉及总部各岗位的薪酬设计。 考虑设计不同的职业发展通道，如：经营管理/技术研发/销售/操作人员。 2 确定浮动工资（与绩效挂钩） 3 设立不同职业通道 ? 将考核工资变为绩效奖金，结合部门业绩和个人业绩确定个人绩效奖金； ? 改变年终效益奖金的分配方法。 员工薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以

19、回报。 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 16 现状列举 经诊断，咨询顾问建议XX公司公司总部采用如下薪酬分配原则（2/2） XX公司目前的薪酬水平差异比较适中，差距较明显 做出薪酬水平差距过大评价的人员分布很集中：总部科级以下干部员工 原来的薪酬差距基本保持不变。一是考虑稳定变革；二是原来的差距基本合理。 经调查，XX公司在人力资源管理方面最突出问题是薪酬激励机制的不健全、人员能力与岗位不匹配及人员流动性大；而产生人才流失的主要原因在于薪酬水平偏低 A：薪酬体系不能够有效反映每个人的价值和贡献

20、 B：缺乏有效的激励机制，让人觉得多劳未必多得 C：部分岗位现有人员与该岗位能力要求不匹配 D：薪酬水平在当地或该行业不具备竞争力 4 保持薪酬级差现状基本不变 A：薪酬水平低，不能满足待遇方面的期望 B：缺乏职业发展引导和晋升机会，员工感到前途渺茫 5 适当提高薪酬水平 设立学历职称津贴和工龄工资 说明与分析 薪酬分配原则 分阶段地适当提高整体薪酬水平。 ?员工薪酬中应该考虑人的差异； ?员工薪酬应该与员工的工作绩效挂钩，体现多劳多得； ?岗位人员 配置 基本原则：岗位人员匹配； ?通过薪酬调查确定薪酬水平，根据公司战略适当提高薪酬水平。 绩效工资与部门和员工绩效挂钩 （本咨询项目不涉及人员

21、配置） 见原则5：适当提高薪酬水平 薪酬要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。为了保证薪酬体系的内部公平性，岗位薪酬必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小。 员工薪酬应具有外部市场竞争力，。 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 17 咨询顾问建议XX公司公司总部采用新的薪酬结构 特殊津贴 工龄工资 岗位工资 学历职称津贴 绩效奖金 单项奖金 固定薪酬 年终效益奖金 岗位工资 工龄工资 职称津贴 效益工资 目前薪酬结构 拟采用薪酬结构 浮动薪酬

22、 说明： ? 设计新的薪酬体系时，以目前的工资体系为基础，这样做的目的是为了确保新旧工资体系的平稳切换。 ? 本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分，且不涉及员工福利部分。 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 18 职类 划分要点 岗位列举 经营管理 管理 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 总经理、总会计师、总工程师、总经济师、副总经理、总经理助理，各部部长 核心业务 工程技术 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 工程技术岗、项目管理岗

23、、成本管理岗、材设管理岗、计划统计岗、安全管理岗、质量管理岗、环保管理岗 市场 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 市场开发岗、市场分析岗 作业 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 司机岗（总部作业类岗位很少） 业务支撑 管理服务 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。 企业发展部职员、人力资源部职员、财务部职员、资金部职员、清欠部职员、审计部职员、监察部职员、行政管理部职员、离退管理部职员、市场助理岗、资料管理岗、法律顾问岗 说明：新的薪酬体系不仅基于岗位，还基于员工知识、技能和能力。根据对公司的价值，为每个职类设定了“跑道”，员工职业生涯发展不

24、必只通过岗位晋升一条独木桥，可以根据自己的特长和兴趣，在本职类的“跑道”中向上发展。 通过划分职类及职等，对岗位工资进行优化设计，咨询顾问建议划分方式，企业可根据自身情况进行调整 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 19 职类薪等区间表，体现各职类所对应薪等的分布情况 职类 管理 工程 技术 市场 管理 服务 作业 薪点数* 职等 薪等 最低 中位 最高 高层 一 3700 4900 6300 二 2800 3700 4700 三 2300 3100 3900 中层 四 1950 2600 325

25、0 五 1650 2200 2800 六 1450 1900 2400 七 1250 1700 2100 基层 八 1100 1450 1800 九 950 1250 1550 十 800 1100 1350 十一 700 950 1150 十二 600 800 1000 注：*员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 20 职类薪等区间确定方法 ? 通过对各职类任职资格最高和最低

26、等级标准的价值评估，确定各职类的薪等区间。 ? 所谓价值评估，就是对各职类任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职类对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度： 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 知识 管理知识 人际关系技能 思考的环境 思考的挑战 知能 解决问题 精益人力资源管理 Best Operation P

27、ractices “Bringing World Class Execution” 21 薪等薪点数趋势线，体现各个薪等之薪点数趋势与关系 490037003100260022001900170014501250110095080037002800230019501650145012501100950800700600390032502800240021001800155013501150100047006300500100015002000250030003500400045005000550060006500一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二中 低 高 对数 (中) 对数

28、(高) 对数 (低)精益人力资源管理 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 22 薪等薪点区间柱形图，体现每个薪等的薪酬带宽 37002800240019501650145012501100950800 700 6004900370031002600220019001700145012501100950800630047003900325028002400210018001550135011501000500100015002000250030003500400045005000550060006500一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二共十二个薪等中每一个都对应一个薪酬区间（宽带薪酬），为长时期工作在同一薪等中的员工提供了薪酬提升空间