企业战略管理知识点.docx

1、企业战略管理知识点第一章企业远景(愿景:是企业在未来期望达到一种状态。,它概括了企业未来目标,使命及核心价值,是一种企业为之奋斗心愿和远景。(企业远景四大要素:清晰、持久、独特、服务精神企业使命:指出企业之所以存在目或理由,说明企业经营领域、经营思想,为企业目标确立与战略制定提供依据。主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象企业战略:是企业在考虑各种资源情况下,根据企业目标、目制定实现这些目标、目方式,简而言之,企业战略是企业发展长期性和全局性谋划。企业战略特征:1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性企业战略层次:从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能

2、层第二章企业战略管理过程:1战略分析2战略选择3战略实施企业战略管理五项任务:1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整(战略管理者构成包括:董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色:有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色技能:专业、概念、人际技能,特征:魅力,信息灵通、分析问题能力强,风格:关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任:功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观第三章环境不确定性分析:简单-复杂维度、稳定-不稳定维度(P62图怎样适应环境不确

3、定性:1设立职位和部门2缓冲和边界联系3分化和整合企业宏观环境分析:PEST分析即政治与法律环境(如国家政治制度、国家权力机构、国家颁布方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家执法机构、经济环境(经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行平稳性和周期性波动等、社会文化环境(社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素、技术环境(社会科技水平与力量、技术创新等行业竞争结构分析:五力模型即潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、行业内现有竞争者进入障碍:规模经济、差异化、资金需求、与规模无关成本优势、

4、获得分销渠道、技术、退出障碍高(高度专门话资产、退出费用高、相关事业部战略关系、业务关系单位限制、情绪上障碍、政府和社会限制、政府有关法律和政策限制第四章企业资源:1有形资源(实物、财务2无形资源(组织、技术、企业形象与文化3人力资源竞争能力6大标准:稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性价值链基本活动:内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务辅助活动:企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购竞争优势与资源和能力具有适应性关系波士顿矩阵:高增长强竞争明星业务,高增长弱竞争问题业务,低增长强竞争金牛业务,低增长弱竞争瘦狗业务SWOT分析法:优劣势,机会威胁。SO战略:利用企

5、业内部长处去抓住外部机会战略WO战略:利用外部机会来改进自身内弱点战略ST战略:利用企业长处去避免或减轻外在威胁打击WT战略:直接克服内部弱点和避免外部威胁战略,目是将弱点和威胁弱化。怎样分析市场占有率和市场地位?第五章成本领先战略核心内容是在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中领先地位,并以此获得比竞争对手更高市场占有率,同时使企业盈利处于同行业平均水平之上。优势:设置进入障碍、降低替代品威胁、增强讨价还价能力、保持领先地位、如何实施:实现规模经济、产品再设计、降低输入成本、采用先进工艺技术风险:1行业内技术变革可能使过去用于扩大生产规模投资或大型设备失效2竞争对手通过模仿或向高技术装备进

6、行投资,也可以形成与企业相似成本优势3由于实施成本领先战略,企业可能将注意力过多地集中在成本控制上,以致无法看到顾客需求变化。4随着市场成熟,顾客偏好从注重价格转向注重产品品牌和个性,使企业成本优势减弱。补充:可能引起价格战、必须有先进设备,投资额大、设备过于专一化,适应性差差异化战略是指使企业产品与服务明显区别于竞争对手,形成与众不同特点而采取战略。3个层次:产品功能、产品外观、产品服务优势:1形成顾客忠诚,降低对价格敏感度2削弱其讨价还价能力3所具有特性或功能难以替代和模仿4比竞争对手更处于有利地位,更注重品牌和形象风险:1成本高2生活消费资料类用户不太关注所需产品差异性3竞争对手模仿是用

7、户看不到产品之间差异补充:价格高,销量小,不可能迅速提高市场占有率目标集中战略:基本思想是一个规模和资源有限企业很难再从其产品市场上展开全面竞争,因而需要集中力量与某一特定细分市场,为特定顾客提供特定产品和服务,实现有限目标市场上竞争优势。优势:1避开了大范围内与竞争对手直接抗衡,企业经营目标集中,高度专业化生产,降低成本,增强竞争相对优势2能掌握专门技术,熟悉细分市场和行业中竞争情况,提高实力和市场份额3中小企业成为“小型巨人”,获得规模效益,降低成本,增加收益。形式:产品目标集中战略、顾客目标集中战略、地区目标集中战略。风险:1竞争对手可以再细分市场,战略收到挑战,失去优势2由于技术进步、

8、替代品出现等原因细分市场与总体市场之间产品和服务差异在缩小3成本费用大,环境适应能力茶,经营风险大。动态竞争与静态竞争区别:1静态很少考虑对手反应,动态竞争条件下制定战略是依赖于预测竞争对手反应能力2静态出发点是扬长避短以优势打击对手弱点,这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争互动只有一次情况下才使对,在动态竞争中不对。3静态中企业制定战略目是保持长期竞争优势,动态是要创造新竞争优势4静态竞争分析方法是SWOT、波特五力模型,动态是博弈论5静态竞争管理者主要精力在对客观环境市场结构和行业竞争结构分析上,动态管理者主要精力在企业本身战略行动上。第六章新兴行业结构特征:1技术上不确定性2缺乏统一

9、行业标准3战略上不确定性4初始成本虽高但成本急剧下降限制行业发展问题:1缺乏获得原材料和零部件能力2原材料价格迅速上升3缺乏基础设施4缺乏产品或技术标准5发觉过时可能性6顾客困惑7不稳定产品质量8在金融街形象和信誉9监管部门批准10被威胁实体反应(哪一行业、进入时机、目标市场成熟行业特点:1产品技术成熟2竞争程度加剧3收购兼并增多战略:1审视现行企业战略2产品组合合理化3技术和工艺流程创新4注重降低成本5扩大现有客户购买范围6横向并购战略7国际化经营8向相关行业转移衰退行业特点:1衰退原因多样化(技术替代、需求变化、人口因素客户群减小2企业难以估计未来衰退情况3形成新需求结构4退出障碍影响战略

10、:1领导地位战略(行业结构有利、企业实力强2合适地位战略(不利但强3收获战略(有利弱4迅速放弃战略行业分散原因:1进入障碍低2缺乏规模经济或经验曲线作用3交通运输成本较高4较高储存成本或较大销售波动5企业不具备与客户或供应商抗衡规模6市场需求差别较大7较高退出障碍8政府对规模限制9新行业战略:1“超市”战略2“配方”式产能设施3增加附加值4进行差别化5集中于某一地区6“剔光骨头”战略7适当一体化陷阱:1寻求支配地位2缺乏战略约束力3过度集中化4假设竞争者具有同样目标和管理费用。第七章经济全球一体化原因:1世界各国经济体制趋同2微观经济主体趋利动机推动3信息技术进步国际市场进入方式:1贸易型市场

11、进入模式:1直接出口2间接出口2契约型市场进入模式:1授权经营2服务合同:技术协议、管理合同、服务合同3建设合同或生产合同:交钥匙工程、合同生产3投资型市场进入模式:1独资经营或合资经营2新建与购并3战略联盟企业国际化经营四种战略:1国际战略:企业将其具有价值产品与技能转移到国外市场,以创造价值举措2多国本土化战略:不同是根据不同国家不同市场,提供更能满足当地市场需要产品和服务。相同:将自己国家所开发出产品和技能转移到国外市场。成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益3全球化战略:四节市场推销标准化产品和服务,并在较有利国家中集中地进行生产经营活动。形成经验曲线和规模经济效益,以获得高额利

12、润4跨国战略:在全球激烈竞争情况下,形成以经验为基础成本效益和区位效益,转移企业内核心竞争力,同时也注意当地市场需要。能够运用经验曲线效应,形成区位效益,能够满足当地市场需求,达到全球学习效果。第八章密集型成长战略:指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面潜力来求得成长发展。形式:1市场渗透:指企业生产原有产品在原来市场上进一步渗透,增加销售量1尽量使原有顾客增加购买数量2与对手竞争夺走其拥有顾客3尽量获得更多潜在新用户2市场开发:原来已有产品去开发新市场1增加不同地区市场数量2进入其他细分市场3产品开发:指现有产品进行较大幅度调整,或生产与现有产品相关,能经过现有渠道推销给现有用户新产

13、品活动。1立新产品特征2形成产品质量差别3开发新产品一体化战略1纵向一体化:企业向原生产活动上游和下游上产阶段扩展,以实现交易内部化1后向一体化和前向一体化2全面一体化、锥形一体化、无形一体化、外包2横向一体化:指企业现有生产活动扩展并由此导致现有产品市场份额扩大利:联合效益、降低交易费用、合理避税、信息处理简便、有利于新技术、新工艺开发,避免信息失真,提高进入壁垒风险:增加企业风险,提高退出壁垒,弱化激励机制适用条件略P191多元化战略:指一个企业经营业务已经超出一个行业范围,从而在多个行业中谋求企业发展。动因:1外部诱因:1市场容量有限性2市场集中程度提高3市场需求多样性和不确定性4政府法

14、规影响2企业内部诱因:1充分利用剩余资源2目标差距诱因3其他:1为企业低效益遵照新生长点2多样化经营管理者动机类型:1同心(相关多元化:1技术相关多元化2资源相关多元化3市场相关多元化2离心(不相关多元化3联合不相关多元化战略并购:合并与收购。企业并购是一种企业产权交易行为,通过产权交易达到增强企业竞争优势,实现企业战略目标目。途径:1控股式2购买式3吸收式第九章 战略制定过程：1 企业外部环境分析 2 企业内部条件分析 3 明晰企业使命和价值观 4 设定企业目标 5 定义经营单元 6 设计备 选战略方案 7 测试动态影响 8 确定战略方案 影响战略选择因素：1 企业过去战略影响 2 企业对外

15、界 依赖程度 3 企业对待风险态度 4 时间因素 5 竞争者反应 6 文化因素 7 社会政治因素 战略选择模型：1SWOT 分析模型 2 战略选择矩阵 3 战略聚类 模型（P221） 战略选择原则：长远性、现实性、竞争性 战略选择应注意问题：1 盲目跟随 2 墨守成规 3 军备竞赛 4 多方出击 5 孤注一掷 6 本末倒置 7 克服缺点 第十章 关系：企业战略影响组织结构，组织结构服从企业战略 企业文化内容：物质层、制度层、精神层 作用：1 导向作用 2 约束作用 3 凝聚作用 4 激励作用 5 辐射 作用 文化与战略关系:1 优秀文化是企业战略制定并获得成 功重要条件 2 企业文化是战略实施重要手段 3 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调 领导作用？ 第十一章 战略控制是指在企业经营战略实施过程中， 检查企业为达 到目标所进行各项活动进展情况， 评价实施企业战略后企 业绩效，纠正偏差，使战略得以实现。 企业战略控制类型： 1 从控制时间来看：1）事前控制 2）事后 3）事中 2 从控制主体状态：1）避免型控制 2）开关型控制 3 从控制切入点：1）财务控制 2）生产控制 3）销售规模 控制 4）质量控制 5）成本控制 过程：1 确定评价标准 2 评价工作成绩 3 反馈