项目管理基础总结无图版doc.docx

1、项目管理基础总结无图版doc项目管理基础总结无图版) 第一篇 项目管理基础 n第二篇 项目识别与启动 n第三篇 项目计划 n第四篇 项目实施与过程控制 n第五篇 项目收尾与后评价 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临 时性努力。 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一切彼 此相关联的任务和活动的一次性过程。 项目的特征|属性 n临时性Temporary|一次性|不可重复性风险性 n独特性Unique Products, Services, or Results n渐进明细性Progressive Elaboration|逐步完善 n整体性|系统性|协作性相互依赖性冲突性 n组织的临

2、时性|开放性 共同点 n有明确目标、由人来执行 n受制于有限资源 n规划、执行和控制过程 n区别 n一次性 持续性 项目有关词汇 计划项目工程-全生命周期/项目组合 子项目 项目的三目标质量时间费用 绩效时间费用 项目的约束 n范围、时间、费用 项目的动态控制原理（图未贴） 项目的分类 n按主体 n自建项目、外包项目 n按性质 n建设项目新建、更新改造|改扩建项 目、开发/科研项目 n按行业 n工程类、投资类、IT类、其他 IT产业链（图未贴P14） 项目管理和基本要素 n什么是“项目管理” 项目管理Project Management PM是将知识、技能、 工具与技术运用于项目活动中，以满足

3、项目的要求。 -PMBOK V3-2004 项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、知道和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。 项目管理需要做什么 识别项目需求 n确定明确而可行的目标 n权衡范围、质量、时间、费用、风险等要素 n满足项目干系人的各种需要与期望 netc. 项目理的特点 项目管理的对象是项目或被当作项目处理的运作 n项目管理的全过程都贯穿着系统工程思想 n项目管理的组织具有特殊性 n项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制 n项目管理的方式是多目标管理 n项目管理的要点是创造和保持使项目顺利进行的环境

4、 项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性 项目管理的基本只能项目计划、项目组织、项目评价与控制 项目理的内容的分类 n层次企业级|项目级 n主体业主|承包商|监理|用户 n生命周期阶段概念|开发|实施|收尾 n管理过程启动|规划|执行|监控|收尾 n管理职能范围|时间|费用|质量|人力资源|风险|沟通 |采购|整体 netc. 项目理的关组织 n美国项目管理协会PMI； n英国项目管理协会APM； n国际项目管理协会IPMA； n中国项目管理研究委员会PMRC； netc *项目理的资质认证，知识体系 nPMI n项目管理知识体系指南PMBOK n项目管理专业人员资格认证PMP nIPM

5、A项目管理专业资质认证体系IPMP n国际项目管理专业资质标准IPMACB n国家专业资质标准NCB nC-NCB n中国 n项目管理师CPMP/C-PMBOK n建造师/项目工程师 项目管理知识体系 项目管理的基本要素 n项目环境 n项目干系人 n资源 n目标 n需求和期望 项目环境 n内部环境 n项目在组织中的地位 n组织管理体制 n外部环境 n政治和经济 n文化和意识 n标准和规章 项目干系人 n项目利害关系者|利益相关方|干系人Project Stakeholder n项目发起人|委托人Sponsor n项目经理Project Manager n项目管理层 n项目团队Project T

6、eam 3.项目组织机构与团队 n项目组织 n项目组织结构 n项目组织结构规划 n项目团队 n项目组织管理 3.1 项目组织 n项目组织是从事和承担项目的具有独立性的组织实体 n项目团队Project Team n项目班子Project Management Team n项目经理Project Manager 3.2 项目组织结 n项目组织结构是为适应组织的项目目标而形成的项目组织内部和外部各个机构相互关系的总和 n组织结构是使组织实现其目标的基本条件 n项目管理的组织结构调整要求 n结构重组或局部调整 n调整和建立与项目目标相适应的利益关系和工作流程 n安排项目人员，选拔项目经理 n对项目参

7、与人员进行思想文化和技术整合 n建立激励机制和约束机制 n在项目进展不同阶段组织结构需要相应变更以保证项目的实施 3.4 项目团队的结构形式 n人责对应结构 n专业分工结构 n集体负责结构 n外科手术式结构 项目经理的概念和工作性质 n项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目实施过 程全面负责的项目管理者 n项目经理是企业任命的一个项目管理班子的负责人领导人，但它并不一定是多数不是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大 n它的任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目 目标的控制和组织协调 n项目经理不是一个技术岗位，

8、而是一个管理岗位 n它是一个组织系统中的管理者，至于它是否有人事权、 财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定 项目经理应具备的能力和素质 n项目经理是项目之魂 n领导能力最重要的素质 n沟通能力团队沟通的中枢 n组织能力协调能力 n激励能力 n决策能力 n综合能力 第二篇 项目识别与启动 n第4章 企业战略管理与项目管理 n第5章 机会研究 n第6章 可行性研究 n第7章 项目评估 n第8章 项目决策 4.1 企业战略管理过程 n企业战略管理是一个包括战略规划和战略实施的过程 n战略管理就是分析“我们是具备 什么”、确定和执行 “我们想要成为什么和我们如何达到这个目标”的过程 n战略管理提

9、供了组织未来发展的主方向 n战略管理与组织以后的成功密切相连 企业战略和管理过程 n评估和定义组织的使命我们想要成为什么 n长期目标和目的可衡量|可分配|现实性|时效性 n分析和制定实现目标的战略 n通过项目实施战略 5.2 项目市场分 n项目的驱动因素技术|市场|创新|管理|法规|etc. n项目市场分析通过系统地收集市场情报，对项目的产品 供需进行研究，为项目投资决策提供数据资料 n预计市场空间、市场份额 n产品或服务的销售方案、生产计划 n预计的项目收益水平 n由项目决策者决定项目的取舍 项目市场分的功能和内容 n市场分析的功能 n根据市场需求情况，发现 和寻找新产品和服务，为 新的项目

10、提供决策依据 n预测市场对新产品或新服务需求的增长率 n明确新产品或新服务的市 场分布区域和范围 n发现购买者和竞争者动向 n提供市场咨询 市场分析的内容 n项目产品计划 n项目产品的价格变动 n项目产品的营销渠道 n项目产品的推销对策 5.3 项目市场调查 n市场调查是市场分析的基础，是对市场供求变化的各种因素及变化趋势进行专门的调查，是采用科学的方法，有目的、有系统地收集和分析项目产品或服务的市场情报，并据此作为市场预测的前提和基础 n市场环境调查 n行业市场需求调查 n销售趋势调查 n购买行为调查 n市场调控因素调查 n竞争情况调查 市场调查的方法 n询问调查法|访谈法 n观察调查法 n

11、试验法 n抽样调查法 5.4 项目市场预测 n市场预测是以市场调查为基础，以其信息资料为依据，依靠定量分析或定性分析的方法，全面系统地对引起未来市场需求和需求结构变化的诸多因素进行分析研究，掌握未来市场发展方向及变化程度 n在项目机会研究阶段，市场预测的结论是制定项目方案、确定项目建设规模的依据 市场测的内容和方法 n市场预测的内容 n市场需求变化的预测 n购买力趋向的预测 n销售预测 n产品资源预测 n产品寿命周期的预测 n产品供需平衡的预测 n经济效果的预测 n市场预测的方法 n直观预测类 n市场试销法、Delphi法、 综合加权法 n时间分析类 n直接趋势法、时间序列 法、季节预测、曲线

12、法 n因果关系类 n回归分析、弹性分析 5.5 项目议书 n项目建议书是项目机会研究的成果 n项目建议书是项目建设的首要环节，是立项的前提条件 n项目建议书是企业选择建设项目的依据，只有批准项目建议书才能列入建设前期工作计划 n项目建议书是进一步进行可行性研究的依据 n涉及利用外资的项目，在批准立项以后，方可对外开展 工作 项目建议书的内容 n项目的背景和必要性 n项目定义和初步技术方案 n已具备的资源和条件 n投资估算和资金筹措设想 n项目进度安排 n经济效益初步估计 6.1 可行性研究的涵义和作用 n可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法 n项目可行性研究是指项目在投资决策前，通过对

13、项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究分析，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益进行预测和评价，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和盈利性，以及建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法 n可行性研究是项目前期工作的最重要内容，它从项目建设到生产经营的全过程来考察分析项目的可行性 可行性研究的作用 n可行性研究是科学的投资决策的依据 n可行性研究是项目设计的依据 n可行性研究是项目实施的依据 n可行性研究是项目评估的依据 编制可行性研究报告的要求科学性、客观性和公正性 资金的时间价值理论Time Value o

14、f Capital n资金的时间价值是资金在其运动过程中随时间推移而产生的增值，从而使其价值大于原投入的价值，这种货币数额在特定利率条件下对时间指数的变化关系称为时间价值 n资金时间价值是项目评价中必须考虑的因素，资金的时间价值理论是项目经济评价的基本理论之一 现流Cash Flow n项目计算期内发生的与项目直接有关的各项现金流入和流出的总称 n现金流出-某一时点上流出项目系统的现金量，如项目投资与项目运行成本 n现金流入某一时点上流入项目系统的现金量，如项目运营收入和期末余值回收 n净现金流量上述两项的代数和n 以年为单位 7.1 项目评估的涵义和作用 n项目评估是一种对投资项目进行科学的

15、审查和评估的理论与方法，它强调从长远和客观的角度对可行性研究进行论证并做出最后的决策 n与项目有关的在技术、经济和组织上独立的单位，如项目的投资单位、银行等金融单位，对项目进行评估是一项严谨而技术性很强的系统性工作 n评估的主要任务是根据其在内部规律确定项目的价值、 质量和可行性 项目评估的作 n政府、金融机构或建设单位等投资主体进行项目投资决策的重要基础与依据 n保证重点基建项目及大中型企业技术改造项目投资决策成功的关键措施 n提高投资项目经济效益的重要手段 n控制经济规模，落实宏观调控的措施之一 n促进投资体制改革走向决策科学化、民主化管理的有力措施 7.2 项目评估可行性研究 n可行性研

16、究与项目评估是项目前期工作中两个不同的环节，不同的概念 n一是因，一为果的区别 n项目评估对可行性研究的承担者不同 n当事人对项目所持的立场不同 n两者起的作用不同 8.1 项目决策的概念 n项目决策是指按照一定的程序、方法和标准，对项目的投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择和布局方面所做的判断，即投资是否必要和可行做出一种选择 n思维劳动的结果，可称为决定 n从思维到做出决定的过程，可称为决策工作 项目决策的分类 n宏观决策|微观决策 n程序决策|非程序决策 n定量决策|定性决策 n确定型|风险型|不确定型决策 n单项决策|序贯决策 项目决策要素决策者|可供选择的方案|行

17、动或策略| 准则|事件|后果|决策者的价值观 n项目决策过程认识问题明确目标收集资料确定 可行方案确定判断方案优劣的准则建立内在关系 取得可比较结果选择方案事后审计 项目范围的内容 n产品范围 n产品、服务或成果的特征与功能 n项目范围 n为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要 完成的工作 项目范围的作用 n提高费用、时间和资源估算的准确性 n确定了进度测量和控制的基准 n有助于清楚地分派责任 9.3 项目范围定义 n项目范围定义是以项目范围规划的成果为依据，把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构WBSn恰当的项目范围定义对项目成功来说十分关键 WBS的编

18、制步骤 识别并明确项目的各主要组成部分、即项目的主要可交付成果 确定每个可交付成果的详细程度足以编制成本和历时估算 确定可交付成果的组成元素直至工作包 重复2和3 最后核实分解的正确性 充分且必要|清晰完整|可管理 WBS的编制法 n类比法 n自上而下 n自下而上 n指导方针 10.1 项目时间理概述 n时间Time|进度Schedule|工期Period n项目时间管理Project Time Management是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程 1活动定义 2活动排序 3活动持续时间估算 4制定进度表 5进度控制 6项目活动Activity与里程碑Milestone n活动 n在

19、项目过程中实施的工作单元 n来自于WBS的最下层 n活动消耗时间、费用与资源 n里程碑 n项目中的重大事件或时点 n里程碑的持续时间为0 *里程碑的SMART法则 n特定的Specific n可测量的Measurable n可分配的Assignable n现实的Realistic n有时间框架的Time-framed 10.3 项目活劢排序Sequencing n活动排序就是对活动清单中各项活动的相互关系进行识 别，并据此对各项活动的先后顺序进行安排和确定 n关键识别与记载项目计划活动之间的逻辑|依赖关系 n强制性Mandatory工艺|可斟酌处理Discretionary组织| 外部Exte

20、rnal的依赖关系Dependency n紧前关系Precedence Relationship|紧后关系 10.4 活动持续时间估Duration Estimating n活动持续时间估算也叫活动历时估计或活动工期估计， 是根据项目范围、资源和相关信息对项目已确定的各种 活动的可能持续时间长度的估算工作 n需要平衡资源需求与配置能力、工作效率、可能的延误 时间等 活动持续时间估算的工具和技术 n专家评估法 n类比估算法|详细估算法*历史数据 n模拟法三点估计法 n德尔菲Delphi法 项目进度计划制定是根据项目的活动定义、活动排序及 活动持续时间估算的结果和所需要的资源进行的进度计 划编制的

21、工作，其主要任务是要确定各项目活动的起始 和完成日期、具体的实施方案和措施 项目进度计划制定的工具和技术 n时间参数与工期计算关键路线法|计划评审技术 n网络优化 n工期压缩赶工|快速跟进 n资源均衡 *项目进度计划时间参数的计划以AOA为 n工作计算法 nD nES|EF|LS|LF|TF|FF nLAG nTc|Tp n节点计算法 nET/LT 关键路线法Critical Path Method, CPM n关键路线是从网络图起点到终点的耗时最长的活动路线 n关键路线是耗时最长的路线 n关键路线是可能完成项目的最短时间 n关键路线的长度决定项目的工期 n关键路线全部由关键工作其总时差TF最

22、小构成，其中任 何一项工作的延迟都会导致整个项目的延迟 n关键路径及关键工作是进度控制的重点 计划评审技术PERT nProgram Evaluation and Review Technique - PERT n非肯定型网络的加权持续时间估计 n将风险与时间估算结合起来 nNAVY1950-60s *项目进度计Schedule的输出 n确定项目活动计划的开始与完成日期及时间要素 n进度图|表 n网络图Network n横道图Bar|Gantt Chart n里程碑图Milestone n进度基准Schedule Baseline n关键链Critical Chain n进度压缩Compres

23、sion n资源平衡Leveling n项目日历Calendar 项目资源管理Project Resource Management计划 n资源管理计划是决定项目要获得哪些资源人员、设备、物资等、及每种资源需要多少、从哪里获得、何时获得以及如何使用的过程 n由于资源的受限性，资源计划的关键是与进度和成本之间的“权衡”，使资源的可获得性、及时性达到最优 11.1 项目资源概述 n项目资源是完成项目所必需的各种实际投入 n按用途人力|原材料设备|工具和场地资源 n按可获得性持续性|消耗性|双重限制资源 n按限制特点无限制|有限制资源 n时间是一种特殊资源 11.2 项目资源分析 七个基本要素 n人

24、员|资金|工具|设备|原材料|信息|技术 n两个基本问题 n活动的资源需求、现有资源能力与获得途径 n人员是项目管理的关键 n在配置其他资源之前，应首先配置项目团队 11.4 资源均衡和资源分配 n资源均衡和资源分配，就是指在不影响整个项目进度的前提下，通过调整各项工作的开始与结束时间，将一定数量的资源更合理地分配于各项工作 n资源平衡最关心的是以最有效的方式使用资源 n大多数项目的进度计划在某种程度上受到可用资源的有 限性制约 n资源的使用强度与项目进度之间有密切联系，应加以平 衡和优化 进度计划与资源计划的均衡 n工期受限的进度计划Time-constrained Scheduling n

25、项目工期限定，但资源无限制 n资源受限的进度计划Resource-constrained Scheduling n资源有限，但项目工期无严格限制 n资源和工期均受限 11.6 资源管激励和措施 n激励管理人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为 指向目标的活动过程 n激励的复杂性需求理论 n激励因素物质激励精神激励 项目费用的组成 n项目费用是指项目形成过程中所耗费的资源费用 n项目直接费用 n项目管理费用 n项目间接费用 n影响项目费用的因素 n质量 n工期 n价格 n管理水平 *项目资源划的编制 n确定完成项目活动所需要的物质资源的种类，以及每种资源的需要量，包括人力、设备和材料等，主要的任

26、务是进行资源的分配 n项目资源计划是费用估算的基础 项目费用预算Budgeting n项目费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总借助WBS，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准 *项目费用计算方法 n通过对项目费用目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可编制资金需求计划 n在时标网络图上按月绘制成本计划 n时间成本累计曲线S形曲线 *不可遇见费用 n不可预见费用是为应付突发事件或未能预料到的变化而准备的费用，主要用于防备因失误和疏忽而造成的费用 增加 n不可预见费用的数额是根据项目工作范围、风险分析、类似项目的经验以及项目团队的评估来确定的 n在所有的费用估算和预算中，都应该将不可预见

27、费用单独列出，其在项目费用中所占的比例一般为10 13.1 项目质量管理概述 n质量Quality n“一组固有特性满足需要的程度”ISO9000-2000 n项目质量 n项目过程质量 n项目成果质量 六西格玛Six Sigma 6 n一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法 n“零缺陷”99.99966 n寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径 n通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的 投入和损耗赢得最大的客户满意度，并提高企业的利润 *项目管理的8项原则 1以顾客为关注焦点 2领导作用 3全员参与 4过程方法 5管理的系统方法 6持续改进 7基于事实的决策方法 8与

28、供方互利 * 果图|石川图鱼刺图 n因果图Cause-Effect-Diagram是用来分析质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达原因和结果间关系的一种图表 n质量波动质量特性果原因因主因 14.1 项目风险管理概述 n风险Risk损失的不确定性不确定性广义 n风险的特征与要素 n风险事件不希望发生的变化 n风险发生的原因 n风险发生的概率事件发生具有不确定性|随机性 n风险发生的时间与频率|可变性 n风险的影响后果、损失、涉及价值 n与其他风险相比较的重要程度 n风险的承受能力|相对性 n风险管理的效果 *项目风险解方案混沌报告 n改进项目管理86其它都是权宜之计 n可行性研究84最终失败的

29、项目往往不进行可行性研 究在项目开始就有不现实的乐观情绪 n更多的用户参与68项目的最大风险来自于用户的需 求 n更多的外部建议56并包括各种咨询、外包的方式来 有效降低风险 n其他措施4 项目风险 n项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素集合 n进度滞后、费用超支、 n项目的一次性使其具备更显著的不确定性 n项目风险贯穿整个项目的生命期，不同阶段会有不同的风险 风险成本 n风险事故造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事故采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本 n风险损失的有形成本直接损失|间接损失 n风险损失的无形成本 n风险预防与控制的费用 *Delphi法 n反馈式匿名函询法

30、 n特点 n匿名性 n多次有控制的反馈 小组的统计回答 *SWOT分法 n项目内部优势与弱势和项目外部机会与威胁综合分析 n道斯矩阵 nS 优势Strength nW劣势Weakness nO机会Opportunity nT挑战Threat *确定型风险的估计法 n概率1，后果可以预测，有精确、可靠的数据支持的风险估计问题 n盈亏平衡分析 n产量 n成本 n利润 n敏感性分析 n组合分析 *随机型风险的估方法 n概率已知结果已知的风险估计问题 n最大期望收益原则 *不确定型风险的估计法 n概率未知结果未知的风险 n转化为随机型风险 n等概率准则 n乐观大中取大准则 n悲观小中取大准则 n折衷准

31、则 n遗憾最小后悔值准则 n最大数学期望原则 netc. 风险评价 n风险评价是在进行风险估计之后进行风险量化，此步骤着重于进行风险的费用、效益分析，从而对风险处理决策提供依据；并对项目风险进行综合分析，综合评估项目风险的整体水平 n对项目诸风险进行比较分析和评价 n挖掘项目风险间的相互联系 n综合分析各种不同风险之间的转化条件 n进行项目风险量化研究 风险平谷的技术和工具 期望值分析 n矩阵分析 n风险分析工作表 n风险因子分析 nPERT分析 n概率树|决策树法 n故障树法|鱼刺图法 n层次分析AHP法 n策略分析 n蒙特卡罗模拟法 n模糊风险综合评价 nGERT图示评审分析|VERT n

32、概率区间记忆及控制CIM模型 n外推法 n假设测试 netc. 层次分析法AHP nAnalytical Hierarchy Process AHP nAHP基本思路首先找出解决问题所牵连的主要因素，将这些因素按其关联隶属关系构造成阶梯层次模型，通过对层次结构中各因素之间相对重要性的判断及简单的排序计算解决问题 *蒙特卡洛 Monte Carlo 分析法 n冯诺曼-“曼哈顿计划” n模拟用系统的模型或表示法来分析系统的与其行为或绩效 n蒙特卡洛分析通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布 n蒙特卡洛方法是大多数模拟的基础，可借助于软件实现 15.1 项目采购管理概述 n项目采购P

33、rocurement包含以不同方式通过努力从系统外 部获得货物、工程和服务的整个采办过程 n有形采购 n货物采购 n工程采购 n无形采购咨询服务采购 n一些大型项目的采购支出一般达到项目投资的50-60 n项目采购的特点是涉及资金大、关系复杂，且不具有重 复性 项目采购的方式 n公开竞争性招标 n有限竞争性招标|邀请招标 n询价|比价采购 n直接签订合同 n自给自足 15.2 项目采购计划的制定 n项目采购计划的制定过程是识别项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足n 采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求 n上述设备、货物或服务在项目实施过程中的哪一阶段投入使用 n所采购的每一种产品间彼此的联系