合生创展集团营销管理办法.docx

1、合生创展集团营销管理办法合生创展集团有限公司营销 管理 办 法二三年三月第一章 总 则第一条 为进一步规范营销工作环节，更好地完成集团下达的各项营销指标，切实有效地确保营销推广工作的顺利开展，特制定本办法。第二条 集团营销管理中心负责制定全国性的营销管理制度、工作规范，协调及督导各地区公司根据其原则开展营销工作。本办法包括：营销监控管理、营销费用管理、营销统计管理、品牌推广管理、营销业务管理项目论证管理及商业物业管理。第三条 各地区公司相关部门及单位必须严格按本办法贯彻执行。在现正执行的制度中，凡与本办法有不一致之处，以本办法为准。第四条 各地区公司可结合本地区实际情况，以本办法为准则进一步细

2、化各项管理规定。第二章 组织架构第五条 集团总部设立营销管理中心，通过统筹管理、业务督导、协调服务三大职责协同各地区公司开展营销系统工作，共同完成集团交与的营销指标任务。第六条 各地区公司设立营销中心，统一负责本地区公司的营销推广工作，各地区公司可根据实际需要，在项目公司设立销售、策划部门，负责该项目公司的营销推广工作，但应处理好两者间的工作分工及业务衔接。第七条 各层级的营销部门可根据实际需要及人员编制，采取项目负责制或职能分工制开展营销工作。第三章 营销系统职能第八条 集团营销管理中心工作职能如下：负责集团品牌全国性的推广工作，统筹管理、业务督导、协调服务各区域公司的品牌推广工作；负责向各

3、地区公司下达有关的营销管理目标、管理制度、工作规范等；统筹管理、业务督导、协调服务各地区的销售工作；负责建立全国重要城市房地产市场监测系统，对重要城市房地产市场变化趋势作详尽、准确的分析、研究，为集团公司拓展市场提供客观、有力的决策依据；汇总分析各地区公司的销售情况; 参予各地区项目的前期策划, 对项目的开发论证、销售推广提供市场预策分析、可行性建议及销售推广策划建议。第九条 各地区营销中心工作职能如下：负责各所在地区的营销全面工作，根据集团下达的营销管理目标, 负责向所属的各项目公司分解及下达有关的营销管理目标、督导各项目公司编制“营销推广工作计划”及实施销售推广工作；结合本地区实际情况，负

4、责编制销售管理（细化）制度，督导各项目公司根据其原则开展营销推广工作；协调处理营销推广过程中出现的问题，汇总分析各项目公司的销售情况，及时向集团公司汇报情况；制定和实施地区级的营销系统考核工作，考查各项目及销售人员的工作情况；负责地区级的集团品牌推广工作，制定年度计划、月度实施计划并执行，评估实施效果，提出可行建议；参与拟开项目的开发可行论证、负责统筹完成地区项目论证工作；建立地区房地产市场监测系统，对当地房地产市场的开发策略及变化趋势作详尽、准确的分析、研究，为集团/地区公司决策层提供市场定位的依据，正确运用决策，及时调整产品开发的市场策略。第十条 各项目公司营销工作职能如下：根据地区公司营

5、销中心下达的营销管理目标；编制项目营销推广工作计划、实施方案，在地区营销中心的指导下开展营销推广工作；指示售楼/策划部执行销售计划，按时按量完成销售任务，总结楼盘各项情况上报销售情况；协调处理营销推广过程中出现的问题，分析原因提出可行建议，及时向地区营销中心汇报情况；根据地区营销中心制定的营销管理考核制度，考查销售业务及销售人员的工作情况；配合地区公司营销中心完成集团品牌推广工作，评估实施效果，提出可行建议；负责项目开发、销售各类论证工作，建立竞争对手监测系统，定期总结分析，及时调整项目推广营销策略。第十一条 各地区公司营销系统的具体职能，由各地区公司根据本办法予以细化。第四章 营销监控管理第

6、十二条 为完成集团年度销售目标，加强各地区及各项目的营销监控，推行“一表式管理”年度营销计划总表模式，通过销售总控表宏观把握各地区公司及项目的（月度/年度）总体运作情况及销售、设计、开发、工程等环节整合起来，以销售的需要为其他系统工作的要求，把项目每月的运行情况与计划修正整合起来，把集团营销工作纳入一个更为整体、有序、健康的系统中，做到事前有目标、事中有监控、事后有评估，以适应激烈的市场竞争的需要。第十三条 根据集团下达的“集团（年度）销售总指标及管理目标”，集团营销管理中心负责分解“各地区公司的年度销售总指标”，组织各地区公司及相关部门的评估讨论后修订转发各地区司编制地区公司的年度营销计划总

7、表。第十四条 集团营销管理中心负责下达“各地区公司的年度销售总指标”及“营销计划表填写指引及说明”，指导各地区公司营销中心完成编制地区公司的年度营销计划总表并汇总成集团/各地区年度营销计划总表初案。各地区公司营销中心负责组织、指导属下各项目公司完成编制各项目的年度营销计划总表，并汇总成各地区年度营销计划总表初案。第十五条 集团总裁会议对集团/各地区年度营销计划总表初案进行审定并出修改意见。第十六条 集团营销管理中心根据总裁会议修改意见进行对初案的修改并定案，并将修改指标额下达给各地区公司营销中心。各地区公司营销中心根据集团下达指标额制定明年销售总计划及明细计划，并上报集团营销管理中心进行审批定

8、稿并呈集团领导签发。第十七条 集团人事行政管理中心根据签发集团/各地区年度营销计划总表拟定年度责任书，向各地区公司下达经营指标及管理任务，地区公司签定责任书后按其部署全年工作计划。第十八条 集团营销管理中心根据集团/各地区年度营销计划总表制定各地区考核制度，各地区公司营销中心根据其地区的年度营销计划总表制定各项目考核制度，并每月考核各项目的有关经营指标及管理任务，将考核情况进行月度/季度/年度的总结、分析并编制地区营销计划实施情况报告及时上报集团营销管理中心汇总集团/地区营销计划实施情况报告，呈集团领导审阅检查。第五章 营销费用管理第十九条 营销费用管理推行“预算管理制”，即：年初拟定“全年预

9、算计划”、每月根据实施情况编制“月度预算实施情况及下月调整计划”，原则上一经确案，不得超支使用。第二十条 每年12月上旬，根据集团营销管理中心下达“各地区公司的年度销售总指标”，各地区公司拟定次年全年营销费用预算方案，经地区营销中心及地区公司主管领导审批后，报集团营销管理中心汇总“集团全年营销费用预算方案”呈集团公司领导审批。第二十一条 各地区公司营销中心根据集团公司审批后的预算方案调整原方案，并上报集团营销管理中心备案，同时发至各执行部门（单位）。第二十二条 次年各预算执行部门（单位）按审定后的预算方案执行。每月各预算部门（单位）的营销费用立项必须按规定的审批权限报批，营销费用支出必须严格按

10、年度、月度预算方案执行。第二十三条 每月底预算执行部门（单位）必须将当月预算执行情况汇总表报送地区公司营销中心、财务部，地区公司营销老总、财务老总、总经理及集团营销管理中心（备案）。第二十四条 在预算执行过程中，预算执行单位如需增加预算必须按规定审批权限报各级（项目/地区/集团）领导审批，并报集团营销管理中心备案。第二十五条 经审定的营销费用预算作为各执行单位目标管理的指标之一，是对各执行单位进行考核的重要依据，超支预算按有关规定对预算执行部门（单位）作出处罚。第六章 营销统计管理第二十六条 各项目销售部必须严格按照地区公司营销中心规定的表格填写日销售及变更情况。第二十七条 各销售部必须于每天

11、向地区公司营销中心传真前一天销售及变更情况。第二十八条 地区公司营销中心必须规定格式汇编地区公司日销售情况汇总表，并于当天将日销售情况汇总表送达地区公司领导、集团营销管理中心。第二十九条 集团营销管理中心根据“地区公司日销售情况汇总表”汇编“集团/地区公司（周/月度/年度）销售情况汇总表”呈集团领导审阅。第三十条 每半个月地区公司营销中心与地区公司财务部进行对数，如日销售汇总表与财务当期报表之间有数据出入，查明原因后报部门负责人审批，经办人根据审批意见作出调整；并将修正的销售情况汇总报集团营销管理中心备案。第三十一条 地区公司营销中心除汇编日销售统计表外，还必须设立其他统计台帐，分别统计各项目

12、、每幢楼宇、每一积型、朝向的已售量、未售量、在建量、计划推售量及撰写定月度销售分析报告和促销分析报告，及时报地区公司领导、集团营销管理中心及集团领导。第七章 品牌推广管理第一节 全国性集团品牌推广管理第三十二条 为了整合集团品牌及联盟单位的各地区相关资源，加强其在全国范围的传播力度，努力塑造全国性房地产企业领先品牌优势和良好的公众形象，提升品牌价值以支持各区域市场的开拓工作和营销工作，特成立“集团品牌推广工作小组”。第三十三条 “集团品牌推广工作小组”统管全国范围内的集团品牌的推广工作。第三十四条 “集团品牌推广工作小组”由各地区公司的品牌主管负责领导、地区营销中心、集团管理中心、集团领导等相

13、关人员联合组成，共同制定品牌推广工作计划，统筹安排全国性企业品牌建设，协调各区域公司的企业品牌及项目品牌推广工作。第三十五条 “集团品牌推广工作小组” 工作职能是：建立品牌推广管理体制，制定品牌统一表现形式，规范品牌推广标识系统；制定品牌推广实施方案、各地区品牌及项目的定位、实施指导书，下达实施工作指令；召集品牌推广协调会议、收集各地区品牌、项目的推广信息、成果、评估、建议等情况及时向集团总部汇报工作；监控、督导各地区公司的品牌推广工作；负责对接、指导、审核外聘品牌策划传播的公关公司或广告公司的品牌推广业务工作。第三十六条 “集团品牌推广工作小组”对集团总部负责，统筹、组织工作由集团营销管理中

14、心负责；由工作小组负责领导委托集团营销管理中心下指令和召集各地区公司、涉及相关部门和项目公司，确定每项工作的要求和完成时间；各地区公司指派主管品牌负责人参加、落实所属工作。第三十八条 集团品牌推广业务规范指引由集团营销管理中心负责, 包括:1、标准品牌表现形式及推广诉求;2、统一对外标准口径;3、品牌的使用规范 (包括促销联展、房地产行业展销会、媒体广告等所有宣传资料、展版、印刷品);4、品牌的体现原则。第二节 地区性品牌推广管理第三十九条 每年初地区公司营销中心根据“集团品牌推广工作小组”制定的“年度品牌推广工作计划”原则及年度楼盘开发、销售计划、市场因素及品牌费用指标等，制定各地区年度品牌

15、建设计划，包括：全年推广主题、总体思路、阶段划分、阶段主题、媒介组合、费用预算计划等。第四十条 地区性品牌建设方案的编制及计划的实施由地区公司营销全面负责，地区公司营销老总监督。第四十一条 年度品牌建设方案必须经地区公司营销老总、总经理及集团领导审批。第四十二条 根据年度品牌建设方案制定月度品牌建设实施计划：媒体投放、品牌宣传活动的开展。月度品牌建设实施计划必须经地区公司营销中心、审核部、财务部会签，报地区公司营销老总、财务老总审批，并报集团营销中心备案。第四十三条 地区公司营销中心应定期（月度/季度/年度）评估品牌宣传效果，并根据市场情况、公司要求、实际发生费用及时调整各阶段的（月度/季度/

16、年度）品牌计划，每季度调整计划报集团营销中心备案。第三节 集团新闻宣传管理第四十四条 为了避免新闻宣传工作的失误，对集团新闻宣传口径及接受采访的工作作出统一的规定。第四十五条 接受采访应经审核1、对已经正式公开的信息，接受采访时须按统一的口径对外宣传。对于尚未公开的信息，其采访提纲和回答重点须上报领导审核;2、项目公司就未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报各地区营销中心，经审核通过后才能接受采访;3、各地区公司各部门就未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报上报分管领导，经审核通过后才能接受采访;4、集团各部门就我司未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报分管

17、领导，经审核通过后才能接受采访;5、各地区/项目/集团老总接受采访，则应将采访提纲和回答重点报上级老总审批;6、涉及及集团重大企业策略或发展方向，则须经集团总裁审批。第四十六条不得随意泄露公司情况有关公司的敏感性资料，如股东身份、土地成本、具体业务计划、策划方案、客户资料、定价策略、审批文件等，未经集团领导批准，不得随意向外泄露。第四十七条 接受采访的态度要求1、员工在接受采访时，内容应仅限对公司或公司项目的介绍，避免以公司名义进行个人的宣传;2、一般情况下，接受采访的人员尽量不要在媒体上以自己的名义注名，宜以“公司某方面负责人”的名义代替;3、在接受采访时，被采访人不得采用恶意攻击、贬低竞争

18、对手的方式来宣传自己的优势。第四十八条 被采访者接受完采访后，应及时将采访情况向上级领导通报，如有特殊信息或问题，被采访者须及时将情况向集团营销中心反映。第四十九条 接受媒体采访投诉问题的处理1、如各项目收到媒体拟采访我司关于客户投诉问题的采访要求时，须了解其身份、意图、联系方式等具体情况;2、项目公司尽快了解有关投诉问题，及时将投诉情况通知被投诉部门的分管领导和地区公司营销中心，几方共同商定如何处理，统一口径。第五十条 各地区公司、各地区二级公司、集团各部门须高度重视新闻宣传工作的重要性，如遇问题及时反映，认真执行以上工作要求。若个别人员故意向外散布不确信息，或因工作失误而对集团及项目推广造

19、成负面影响的，集团将追究有关责任人责任。本指引涉及的统一协商工作由集团营销管理中心负责。第八章 销售业务管理第五十一条 销售管理应坚持因地制宜，在本办法规范的基础上，各地区公司营销中心应根据当地实际情况，制订相应操作细则，规范本地区公司的营销推广工作。第一节 营销系统人力资源调配管理第五十二条 人力资源调配是指由于各地区销售部出现人员结构不合理，造成短期或长期人力资源浪费或不足，地区公司根据具体情况对人员进行临时或中长期性再分配；人力资源调配因素主要有：人力过剩、人力不足、学习培训、工作不适等。第五十四条 人力资源调整申请1、当售楼部出现人力不足时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明人力不足的原

20、因，需增加人员数量，增加人员是属短期行为还是长期性质等;2、售楼部出现人力过剩时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明人力过剩的原因，需减少人员数量等;3、举办促销活动时，售楼主任应及时拟出书面报告，阐明本次活动需调入的人员数量、岗位职责、专业水准等;4、一个或多个售楼部取得成功销售经验后，组织其它售楼部前来学习，由营销中心拟书面报告，阐明学习的目的，具体时间，人员安排等;5、新楼盘即将推出前，组织新项目销售人员到其它售楼部进行业务培训，新项目售楼主任拟出书面报告;6、销售人员的工作表现达不到公司要求或其本人主动提出现有工作不适合自身发展，所在单位售楼主任或申请人拟书面报告，阐明具体原因，建议意见

21、等。第五十五条 申请报告的报送相关人员提出书面申请后，报项目公司经理批阅，然后送地区营销中心，营销中心根据申请报告经办或转送地区行政人事部。第五十六条 人力资源调配方案拟定与审批1、地区营销中心根据申请报告进行具体分析、结合各售楼部的实际情况拟出人力调整方案。属于临时性增加人员的，首先从其它售楼部借调专业人员，如其它售楼部无人手可调或不足，则从本系统安排非专业人员，若仍不足，则向行政人事部提出申请；属长期性缺员的，首先进行系统内部人员结构调整，如确实调整不出过剩人员，则从通知行政人事部公开招聘。2、人力资源调整方案经部门负责人审批后报地区主管营销老总批示。3、对于调出营销系统或解雇申请报告，则

22、转交地区行政人事部，由行政人事部作出处理决议。第五十七条 人力资源调配方案的实施1、凡属临时性人员调动均由地区营销中心拟办人员调整通知，转地区行政人事部颁布。2、凡属永久性人员调动由地区营销中心将批复的方案交地区行政人事部，由行政人事部负责人事档案记录，调动人事关系，拟办颁布人员调整通知。3、招聘或解雇均由地区行政人事部按人事制度执行。第五十八条 人力资源调配监督实施部门1、临时性人员调整方案由地区营销中心监督实施。2、永久性人员调整方案由地区行政人事部监督实施。3、人员招聘及解雇由项目公司及地区行政人事部监督实施。第二节 销售系统人员管理第五十九条 各地区公司销售系统人员招聘必须按规定程序进

23、行：各项目公司根据年初的人员编制计划进行招聘，招聘的人员必须符合招聘条件。项目公司进行初试，地区公司营销中心复试并加意见后，报地区公司行政人事部备案。第六十条 应聘人员面试合格后，要接受公司培训，培训时间及内容因应聘职务不同而异，培训考试合格后方可上岗。第六十一条 被聘人员试用期对人员的考核以项目公司考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用期根据表现可提前转正。第六十二条 销售系统所有人员必须按公司考勤制度执行，一般情况下，售楼部不再计算加班，以补休为主。如果遇特殊情况经项目公司负责人审批后做特殊处理。第六十三条 销售系统所有人员必须严格按工作行为规范执行。第六十四条 考核制度：考核主要分为

24、月度、季度和年度考核。月度考核主要是考核销售人员的基本素质，由项目公司按月度考核；季度考核主要是考核销售人员的业绩；由地区公司营销中心每季度按销售业绩（按销售金额计）进行考核；年度考核由地区公司行政人事部按全年销售业绩进行考核。第六十五条 奖励基金制度：奖励基金来源有两种，一是从销售人员月度奖金总额中计提，二是销售人员违规扣罚的款项；奖励基金主要用于奖励评选出的每月优秀销售人员、每季度销售高手及营销系统举办的业务交流所需费用； 第六十六条 执行办法：地区营销中心每季度须将统计的数据、考核结果上报管线老总，并通知项目公司，由项目公司对相关人员的当季奖金作出扣罚，项目公司每月必须将管理及考核办法的

25、执行情况反馈给地区营销中心，地区营销中心对执行过程具有监督、管理和最终执行权，一旦发现项目公司有包庇行为，地区营销中心将对相关责任人做出双倍的处罚。第三节 销售案例第六十七条 各销售部必须每周向地区公司营销中心提交销售案例；第六十八条 案例的内容必须包括：事件过程、处理方法、总结与启示；案例与作要求：表达内容清晰、针对性强、有借鉴意义；第六十九条 地区公司营销中心对销售部报送上来销售案例进行筛选，对较好的案例加于归纳、分析，并在销售周报上进行刊登；第七十条 每月底地区公司营销中心必须将当月的销售案例汇编成册，并下发至各销售部，供销售人员阅读、借鉴，并报集团营销管理中心；第七十一条 每两月地区公

26、司营销中心组织各销售部开展一次销售案例演讲比赛，并对获胜者及对上一阶段最有意义的案例提供单位予以表彰；第七十二条 年底地区公司营销中心将全年销售案例进行修订，并作为公司重要资料存入档案室，并报集团营销管理中心汇编有关典范教材。第四节 面积计算第七十三条 楼宇推售前，项目公司必须通知地区公司营销中心和审核部有关计积事宜；第七十四条 计积图纸出具后，项目公司必须及时将计积图纸送达地区公司营销中心;第七十五条 地区公司营销中心必须及时将编好单元号的计积图纸报送给地区公司审核部；第七十六条 地区公司营销中心和审核部必须严格按照国家颁布的房地产测量方法以及公司的有关技术规定计算各楼盘的面积；第七十七条

27、地区公司营销中心出具的面积表必须经地区公司审核部审核，报地区公司领导、审批，之后方可将面积表派发给相关部门及项目公司；第七十八条 图纸修改必须及时通知地区公司营销中心，因图纸修改需重新计积的，必须在出具图纸后一天内送达地区公司营销中心；第七十九条 计积人员工作失误导致公司经济损失的，视情节轻重对责任人作出相应的处罚。第五节 楼宇定价第八十条 楼宇定价必须按规定工作程序进行：1、新推楼盘定价报告必须报地区营销中心、地区主管领导、集团营销管理中心及集团领导审批，定价报告内容应包括：价格分布图、基准试算表、楼宇价目表、付款方式表。2、在售楼盘阶段性价格调整必须经地区营销中心及地区领导批示，其定价报告

28、内容除应包括：价格分布图、基准试算表、楼宇价目表外，还必须附上价格调整的理由及分析报告。3、个别楼宇定价经地区营销老总审批即可，定价报告必须明确要求重新定价的原因、目前的销售价位、个别单元的理想价位等。第八十一条 楼宇定价必须考虑各种定价因素，住宅：楼层、朝向、景观、工程进度、户型设计、产品供应量、等；商铺：客流量、间隔设计、面积、楼层、等；写字楼：地段、通风采光、朝向、面积等。第八十二条 楼宇定价必须统一使用标准定价文件：价格分布图范本、基准试算表范本、楼宇价目表范本、付款方式表范本、定价报告范本等。第八十三条 地区公司营销中心制定的价目表必须报地区公司财务部审核、地区公司行政人事部盖节方可

29、下发。第八十四条 项目公司必须严格按有效价目表执行，未经审批任何部门（或个人）不得擅自修改价目表。第六节 认购书第八十五条 地区公司法律室负责起草认购书内容。第八十六条 认购书内容的拟定及修改必须报项目公司、地区公司营销中心、财务部会签、地区公司领导审批，报集团营销管理中心备案。第八十七条 认购书条款确定后，由地区公司营销中心统一排版，项目公司根据地区公司营销中心规定版式印制，认购书一式六联，分别为：客户、营销中心、项目公司财务、销售部、签约组、按揭组。第八十八条 各销售部必须设立认购书管理台帐, 负责登记合同的交接及使用情况。第八十九条 地区公司营销中心出具认购书填写指引，销售人员必须严格按

30、照认购书填写指引填写，销售经理按要求审核。第九十条 认购书必须加盖项目公司销售专用节，否则无效。第九十一条 已经签署的认购书，项目公司应在一天内送达各有关部门。第七节 购房合同第九十二条 购房合同及相关的证件从房管部门领回后，项目公司必须及时通知签约组前来领取。第九十三条 签约组必须设立购房合同管理台帐，负责登记合同的交接及使用情况。第九十四条 由地区公司法律室负责拟定购房填写指引，签约人员必须严格按照购房合同填写指引填写，经指定人员审核无误后方可盖节、签字。第九十五条 购房合同内容修改（指：填写内容修改）必须报地区领导审批，集团营销管理中心备案。第九十六条 购房合同附件的拟定及修改必须报地区

31、公司领导审批，集团营销管理中心备案。第九十七条 集团备案合同范本必须公布于销售现场，以供客户查阅。第八节 催收楼款第九十八条 项目公司财务必须于每天向销售部提交一份前一天的客户交款清单。第九十九条 销售人员核实客户拖欠款房后开展催收工作。第一百条 催收欠款时，销售人员必须填写电话跟进纪录单，并交由销售经理提出处理意见。第一百一条 业主提出延迟交款时，必须按规定报批：延迟一个月内，由项目公司第一负责人审批，一个月以上，必须报地区公司财务老总审批。第一百二条 业主拖欠款项，已交定金，未交首期超过15天按挞定处理；已交部份房款，但其余欠款超过30天按退房处理；对于既不交款、又不办理退房手续的，提交地区公司法律室提起法律诉讼。第一百三条 欠款率超过当年累计净销售额的3.5%，经手销售人员及销售经理须承但相应的责任，并作出相应的处罚。 第九节 房源管理第一百四条 楼宇推出前，销售部建立销控表，楼宇售出后，销售人员必须及时将售出单元登记在楼盘销控表上。第一百五条 项目销售经理必须定期核对楼盘销控表，确保销控表上的资料真实、可靠。第一百六条 销售接近尾声或售罄时，销售经理将所有销控表归档，以便查阅；第一百七条 项目公司财务应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台帐，详细记录物业存销情况，其中包括：已售、未售的住宅、商铺（含租赁）、车位，有偿移交和无偿移交的小区配套，公司自用及租