浅谈中小型企业的人力资源开发方式.docx

1、浅谈中小型企业的人力资源开发方式浅谈中小型企业的人力资源开发方式(呼和浩特热电厂，内蒙古 呼和浩特 010030) 摘 要：文章通过对中小型企业的分析，结合中小型企业 的特点，对中小型企业的人力资源开发方式进行了探讨。 关键词：中小企业；人力资源；人才管理 中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：10076921(XX)17002703在不断发展的世界经济中，中小企业越来越显现出其惊人的活力，而我国中小企业在国民经 济中也占有很重要的地位，是数量庞大的群体。随着我国经济体制的改革与发展，各级政府 越来越重视中小企业的发展，始终坚持积极扶持、促进发展的方针，先后出台了一系列推动 中小企业

2、发展的政策性文件和法规。特别是我国加入世贸组织后，既给中小企业带来了挑战 ，也为中小企业的发展创造了机遇。中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持 续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的一个课题。虽然中小企业的成功依赖于企 业多方面的因素，但人力资源的有效开发是整个企业发展战略的核心。为了适应企业的生存 和发展的需要，要对人力资源进行开发，从而提高员工队伍的整体素质，并从中发现和培养 大批优秀人才。虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，但与大企业相比也有自身的优势 。中小企业在其生产决策、市场营销和人力资源管理等方面没有大企业那样繁杂的程序和漫 长的决策过程，而且具有经营手段多变

3、、适应环境能力强、发展潜力大等优点；各类人才在 企业的发展机会较多，容易发挥个人的特长，体现自身的能力。使得中小企业在人才吸引方 面具有自己的优势。即便如此，中小企业在人力资源开发方面还需扬长避短，采用适当方式 ，努力形成一套切实可行的用人机制。 1 改变人才观念，树立科学的用人观 1.1 坚持任人唯贤，能力至上的人才使用观念 中小企业在选聘人才时，应该注重选聘人员的实际能力，而不仅考虑其学历、资历等，只要 符合企业发展的实际需要，就应该不拘一格予以聘用，甚至委以重任。真正的“任人唯贤” 是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本 企业比较了解；个人价值观

4、念与企业的理念较为一致，能够处理各种人际关系，更有助于企 业的发展；同时，由于企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，更有利于企业经 营管理，减少不必要的阻力和管理成本。 1.2 打破传统观念，建立全新的人才观 企业需要很多人才，但每个方面的人才应有一个恰当的比例，各个方面的人才应形成一个合 理的结构，优化人力资源结构，形成合理的人才布局，满足企业各层次、各专业对人才的需 要。 建立全面科学的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，企业在经营管理中的各层面都需要 不同的多类别人才。除技术人才外，还有经营管理人才、市场营销人才、公共关系人才等等 。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才

5、干的人都是企业的人才；企业经营中 的各种人才居于企业的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员 工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人；全面科学的人才观可以克服 狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完 整的人才体系，有针对性地招揽确实需要的适用人才。 1.3 改变人才划分标准，树立人才新形象 一个人的智能表现在多方面，即思维能力、想象能力、创造能力、决策能力、组织能力、协 调能力、信息处理能力、交际能力等等，这些能力在某一个人身上不可能都强，只是在某一 方面或某几方面强，而在其他各方面相对较弱。由于各种原因，中小企业

6、有一种人才完美的 错觉，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形 成了一种对人才的依赖心理。 对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。现实生活中的人才并不是绝对的 “高”、“大”、“全”，每个人都有自己的优点和缺点，优点突出的人往往缺点也较明显 。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉的完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是 把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，这样才有助于企业形成系统管理的理念。 2 建立人才合理运作的管理制度 人是所有生产力要素中最能动、最重要的要素，人力资本的合理有效运用能够给中小企业创 造大量的财富，注重人力资源

7、开发与人力资本运用是中小企业成功的基础。企业有了所需人 才，如何使其“各尽所能”，通过在企业内部确立一种科学合理、公正可行的能力测评的标 准体系，对企业成员的能力进行客观而合理的评定，给予合理的岗位定位定级，并建立起与 职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，据此赋予企业成员以不同的责、权、利，从而有利于管理 人员和专业人员各尽所能和各尽其用，调动各自的积极性，有利于企业达到有序并富有活力 的一种管理机制和方法。 2.1 能力的考评与分析 人力资源管理部门要对组织的工作进行分析，包括组织目标与特点的分析，岗位工作的分析 ，现有工作人员素质的考评分析，要全面把握组织内每个岗位要求与人员素质匹配的情况， 并

8、及时向相关部门与人员提供信息。企业必须有一个客观、公正、结构合理而又便于公开监 督的能力评价组织，以保证对每个员工的能力状况进行科学的评价，避免评价的主观性。要 树立人才评价科学化意识，积极引入和运用现代考评技术和方法，建立科学合理、客观公正 的识才、选才、育才、用才的良好机制。 2.1.1 制定测评的标准体系，应避免凭个人主观印象、感情远近和好恶进行评价。能力 评价 大致可运用以下能反映一个企业的价值导向和行为准则的指标体系：文化及受教育程度；社 会经验丰富程度；理论思维能力；人的观察力、记忆力、分析力、判断力、想象力；劳动的 质和量；掌握活动的快慢、难易和巩固程度；掌握活动准则、规范的程度

9、；职业技能高低； 对周围环境的适应和创造程度；实战能力；工作业绩的大小；实现企业目标的状况；群众公 认度等。在运用这些指标体系时应结合本企业的实际将这些指标体系具体化、标准化和分解 量化。 2.1.2 确定评价的制度、原则和方法，力求使评价达到严密、规范、客观、准确、合理，避 免评价的随意性、情感意志性、片面性和模糊性。企业对员工能力进行评价时，应遵守程序 化制度和公开监督制度，还应坚持客观公正、民主公开、科学合理的原则。既要综合运用以 上指标体系，将其具体化、标准化和分解量化，还要采取一系列行之有效的方法来进行。只 有通过能力测评，才能真正把有真才实学的人选拔出来，使每个人找到最能发挥其才能

10、的位 置。对员工能力的测评可采取以下具体方法：考试。考试主要是检验员工对相关知识的掌 握程度的一种较为客观、公平、有效且通行的一种方法。面试。面试主要是检验员工“智 力”的一种行之有效的方式。考核。这是对不同岗位员工的相关岗位技能进行评定的一种 主要方式。考察。这是考察员工实践及创新能力和综合素质的一种方式。 2.1.3 岗位划分与岗位能级要求确定。人在企业中的存在和发展很大程度上依赖于他在 工作岗位中的状况，每一种工作岗位既可以体现企业的价值导向，也可以实现个人价值。岗 位的安排是企业确定的，员工能力价值的体现是与企业的需要紧密相连的，离开企业的需要 ，其能力价值的意义是难以实现的。在一个企

11、业内部，员工所在的岗位是不同的，不同的岗 位要求不同的能力，因而对能力的评价离不开对岗位的划分。岗位划分的依据应是岗位的性 质、特点和功能以及划分的可行性和效果。不仅如此，不同的岗位和同一岗位由于承担和实 现着企业的不同目标、不同任务，因而也有一个对能力大小、高低的要求，对能力的评价也 离不开对驾驭岗位能力大小的确定。于是，就有一个因岗定人的问题，有一个岗位划分和岗 位能级确定的问题。岗位能级应依据有利于操作、激励能力和企业发展而定。 2.1.4 判定员工的能级。人的能力有种类和高低不同，因而应进行分对象、分层次管理 。这就要求对具有不同能力种类的人实行能级管理。这里有两个问题：如何定级。对具

12、有 不同能力种类的人实行能级管理，一要根据不同岗位的能级的不同要求而定，二要根据综合 能力和专业岗位能力的总和的大小而定。定多少级合理，同时也要考虑能级划分能否 达到激励能力的目的。级别太多，难以体现不同能级的差别，产生不了动力，级别太少，又 难以对员工能级进行合理、准确和客观的划定，也会对高目标产生畏难情绪，级别太大，会 影响心理平衡和人际关系，同样产生不了动力。 2.1.5 公布评价结果并正确面对受评客体的反应。评价结果公布后，能级低的员工因自 己的利益受到削弱，可能会对能级制产生抵触情绪，从而影响工作，影响人际关系。企业对 此应作积极反应：对能级低的员工加强培训；在实行能本管理中同时实行

13、“友情管理” ，即企业及能级高的人多从生活、心理、精神和人格上关心和尊重能级低的人；健全保 障制度，保障能级低的人有维持生活和心理平衡的收入和待遇；使能级低的人在企业内 部的政治生活和文化生活方面享有同等的待遇；努力给员工讲清楚实行能级制对个人和 企业的近期好处和长远意义。 2.2 能力的配置与维护 测评能力的目的之一是有效配置与维护能力，更好实现企业目标。一个企业内部，维护能力 与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面。对员工能力的使用，实际上 就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是尊重能力和充分发挥能力的过程。人力资源管 理部门在全面了解组织工作要求与员工素质状况的前提下，

14、应该及时对那些不适应的岗位与 人员进行适当的调整，使人适其岗、能尽其用、用显其效，在组织全部岗位人员到位并且形 成优化配置后，如何维护配置初始的优化状态，是人力资源管理的核心任务，它既包括积极 性和能力的维护，也包括健康、工作条件与安全的维护，只有通过激励机制、制约机制、保 障机制的建立与发挥来完成。 2.3 能力的挖掘与开发只有重视能力及其价值，才有可能进一步挖掘与开发能力，在能力考评、能力维护、能级提 升和能力发挥过程中，均涉及挖掘能力的问题。挖掘能力，是充分有效的培养能力且运用能 力，将其转化为社会发展动力的系统活动。人力资源的潜能巨大，有关研究表明，当员工经 过一定的努力并且适应目前的

15、岗位工作要求后，只要发挥40%左右的能力，就足以保证日常 任务的完成。组织利用的只是员工身上已发现了的或是现有的人力资源，而实际上每个员工 还有许多隐蔽的未知的或在现有基础上可以再生的人力资源。维护现有的人力资源不是组织 的目的，而开发未知的与新生的人力资源才是组织追求的目的。维护是有限的，挖掘开发是 无限的，维护是保证组织人力资源需求的基础，而挖掘开发是促进组织持续发展的根本。因 此挖掘人力资源是组织人力资源管理永恒的任务。 3 中小企业人力资源的选聘使用方式 3.1 从企业内部选拔 从企业内部选拔和培养人才，是成本和风险最低，多数情况下也是效率最高、效果最好的方 式。表明企业内部存在着个人

16、发展机会，有利于调动企业内部成员的积极性和增强企业的凝 聚力。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身 条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对较少，所以培养和选拔 工作要有重点并突出针对性。 3.2 利用社会资源，广泛吸纳人才 外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的 方式和来源也很多，主要有：通过企业现有员工推荐的方式招聘人才。通过就业服务机 构选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的前面所谈到 的各种条件，努力招聘适用人才。加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘

17、人才 。利用网络招聘的方式可以吸引跨区域的众多人才。利用各种媒体进行广告招聘来吸引 各类人才。从其他企业特别是同行中挖掘“闲置人才”。 3.3 其他方式 考虑到中小企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才。即时雇佣 ：比如按小时付费的各种管理经营咨询等。聘用顾问：比如通过私人关系，按照必要的法 定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时 ，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才与企业双方的相互了解。 人力资源是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确的制定和选择人力 资源战略，努力开发人力资源，特别是充分发挥各类人才资源的

18、积极作用，是企业走向成功 的关键。中小企业在未来的发展中机遇与挑战并存，虽然中小企业相对于大企业来说，在人 力、财力、物力资源等方面有明显的不足，在市场竞争中处于弱势地位，但中小企业在保证 经济增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳 定方面发挥着重要作用。随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇 。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立 竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但 从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。 在这个过程中，有效地方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才战略，并 在实践中不断改进和完善，从而达到事半功倍的应用效果。 参考文献 1 吴晓巍.小企业管理M.XX：中央广播电视大学出版社,XX. 2 刘庆元.企业战略管理M.XX：中央广播电视大学出版社,XX. 3 赵家骐.树立终身教育理念M.XX：邮电大学出版社. 4 萧鸣政.人力资源管理M.XX：中央广播电视大学出版社,XX.