京东新通路对快消品意味着什么.docx

1、京东新通路对快消品意味着什么京东新通路对快消品意味着什么? 京东新通路暴涨2300%的背后 下载论文网 文京东“6?18”活动结束，京东新通路GMV、订单量、活跃用户增长率齐齐创下新高。其中，6月1日京东掌柜宝大促上线首日，就打破了去年6月1日?D18日18天的销售总额；6月18日销售额同比增长2300%，活动上线仅4小时，销售额就超过了去年的整个6月。此次线下有3万多家小店参与了活动，这3万多家日活，意味着新通路现阶段已经有能覆盖到100万家小店的能力。 2016年伊始，京东老总刘强东就宣布，京东启动火车头1号项目新通路。 几个月前，刘强东表示，5年新通路事业部要在全国开设100万家便利店。

2、这100万家店并不是由京东亲自来开，而是通过加盟方式加入。加盟的小店分为两种，一种是100%从京东进货，另一种是部分从京东进货，而后者占绝大多数。新通路发展的主要目标是，三至六线城市的夫妻店。 不难看出，京东意图跳过层层经销商，直接把真货卖给这些夫妻店由于处在整个零售链的最末端，过长的零售链条、议价能力的缺乏以及低线城市对于假货的打击力度较弱让后者非常容易购买到假货。 但同时，这些夫妻店有着非常独特的生存模式。对于当地生活的人来讲，便利店不仅仅是买东西的地方，它更可能是聊天的场所，维护人情的特殊场景，是当地人的社交小中心。这一超级终端的影响力可想而知。 根据凯度零售提供的数据，目前整个中国市场

3、有将近700万家夫妻店、小便利店，数量如此庞大的小店面贡献了所有零售渠道40%的出货量。尤其是在电商渗透率并不高的三至六线城市，这种随处可见的便利店仍然扮演着不可取代的角色。过去，快消品品牌方通常通过经销商去覆盖这些小便利店，有近55%的品牌商使用了至少200个经销商经营传统通路。 而京东新通路的野心在于，成为最大的经销商，吃掉绝大多数利润。 这是京东新通路事业部第一次参与“6?18”，没有可借鉴的经验。新通路的推广方式更类似于携程和去哪儿需要地推铁军发展旅店，美团和饿了么需要地推铁军拓展餐饮店。京东有30万推广员（其中包括一部分便利店店主），他们把便利店店主拉到线上来，教店主怎么用软件，送给

4、他们显眼的条幅和鲜艳的海报帮助其完成店里的促销活动。 通过服务低线市场的小B终端，借助数十万名店主的手，京东新通路项目辐射影响了千万级的消费人群。 而从品牌商的角度看，京东新通路的口碑也初有成效。今年3月，达能集团全新子品牌复合水果饮料“柠檬来的”在京东掌柜宝独家首发，9小时铺货全国，上架就被抢空。内行人都知道，以往品牌商利用传统渠道将新品发货给终端小店，产品先是从厂家的库房到经销商库房，再由经销商配送给终端。即使是第一个收到货的小店，这个过程最起码也要3天以上。铺完首轮目标门店，达到一定的面，则需要至少半个月。由此，“新通路速度”可见一斑。 京东新通路项目，从概念提出到崭露头角也不过只一年多

5、的时间。对传统通路来说，新通路的发展是好是坏？会给渠道格局带来什么样的影响？ 专家视点 大家都有存在的必要，谁也吃不掉谁。在这场博弈中，你既要看到各自理论的核心，又要看到他们能力的边界。 京东新通路：是激活渠道的鲶鱼，还是吃掉经销商的鲸鱼？ 文|冯华魁 调戏电商&大咖网创始人 今年年初的时候，刘强东提出了百万便利店计划，5年之内开出这样数量的便利店，可谓雄心勃勃，我当时一听，为之一振，觉得这是个好事。 但是看到新闻稿之后，我又叹了口气，因为他们不只是做翻牌的事情，还要实现供货100万家。 按说供货比翻牌更有实力、更有意义一些，我干吗叹气呢？ 因为，恐怕这是实现不了的目标。 据悉，中国有660万

6、家小店，100万家，看起来也不算多，掌合天下已经实现了100万家门店的供货，但对京东而言，翻牌和供货有着不一样的意义： 前者意味着你是鲶鱼，激活了整个渠道；后者意味着你是鲸鱼，要吞掉经销商。我们就聊聊到底京东新通路与经销商之间是个什么关系，估计所有品牌商都很关注这个问题。 在一次京东新通路的活动上，我问联合利华的一个渠道负责人，经销商对于京东新通路是否有意见？ 他没有直接回答，只是说，这是一个新渠道，就跟当年的京东一样，我们早晚得拥抱。 但经销商一定不会乐意看到京东新通路发展壮大。 实际上，所有大的品牌商都是一样的心态，不可能要养一个全国最大的渠道而打压自己的嫡系经销商。 毕竟，嫡系经销商是主

7、销自己的品牌，到了新通路可不一定了，更何况嫡系经销商除了仓储、铺货，好歹还是要做市场的，地头蛇不是白当的，各种推广资源、人脉资源，还是会不断加持到自己的品牌上。所以，全国所有快消品B2B中，大家都不看好的，就是类似新通路的直营模式，这是在全国所有城市都开战啊。 但是，新通路也有自己的理直气壮（以下内容为语气模拟）： 你们传统渠道太落后了，效率太低了，一级二级，肯定层级太多，物流效率太低了，一批二批都有自己的仓，自己的车，自己的司机，自己的销售队伍，自己垫付的资金，而且有?r候还得厂家派人去当地做市场搞活动，深度分销已经变成重度分销了，渠道成本太高了。 而我大京东呢，反正我们已经从品牌商那里进货

8、了，因为我本来也要直营嘛，我在全国各地有7个物流中心、160多个仓库、4400多个物流点（去年的数据），我的快递车反正也要送货，门店作为我的VIP客户，我给他们送点货，咋了？有啥不合理吗？没有增加什么成本啊？除了地推人员。 更何况，我全国各地有12万快递员，可以辅助我们开拓小店资源哦，我还能把小店变成自提点，给小店增加客流。 所以，我做错了什么吗？ 每个人站在自己的逻辑里，都是正义的化身，但是在对方的逻辑里，都是野蛮人、落后者。 但是，大家却都有存在的必要，谁也吃不掉谁。在这场博弈中，你既要看到各自理论的核心，又要看到他们能力的边界。 关于京东新通路，如果只是顺带给门店送货，而不是真正成为基于

9、品类运营能力的城市运营商，那么京东在品牌商那里，永远是一个补充，要么是没有覆盖的市场，要么是新推出的产品，或者是换一个型号的产品。 要想做好B2B，一定是至少一城一仓的，甚至好几个仓来搭配，比如高频快消品，就需要前置小仓；而低频品类的仓库，则可以建在郊区。 其次，品类运营其实是要有一个整店输出能力，很多B2B只是说我把货供应到门店就行了，小店的品类运营不管了，这是没有黏性的。 配送效率和品类运营是B2B平台必须具备的能力，只有做到这两点，才能给落后的小店带来竞争力；只有给小店带来竞争力，才能抢占落后经销商的地盘。 具备这个能力之后，接下来就是打仗了，但是孙子兵法说，打仗需要时机，时机就是品类洗

10、牌的时候，只要出现品类洗牌的机会点，就是新型渠道商大展拳脚收割落后经销商的时候了。 而品类洗牌的机会点在哪里呢？你想，连加多宝、营养快线这样的超级大单品都在落寞，难道还不是品类洗牌的机会吗？个性化小众化的快消品越来越多，但这些品牌特性的商品，做市场的方法就不能再用以前的模式了。 用什么模式呢？ 无人便利店模式，调戏电商提出的大零售战略第四点就是强渗透，无人便利店就是解决这个问题的，我们在大零售高端群讨论过，无人便利店比较适合去做封闭空间的市场，比如园区、学校（操场）等，虽然不是什么革命性的做法，但足以十分天下有其一。 所以，京东最好是收购或者开启无人便利店业务，这样，它在一个城市的代理权就名正

11、言顺地堵上了传统渠道的嘴。 那传统经销商呢？如何与京东新通路相处？ 它是来抢地盘的，这毫无疑问，但它肯定不可能完全抢走你的地盘，这个你也要有底气，品牌还需要你博弈，无论一批还是二批，让自己变得更有价值，是最基本的思想。 如何才能更有价值？ 只有转型成为城市运营商才更有价值，没错，其实跟京东新通路的路子是一样的，他要变牛逼，你就要变得更牛逼，如果不能更牛逼，那就联合起来一起牛逼，物流、仓储、车队这些硬成本可以共享，人员、资金这些软成本自己掌控，总之，放弃重资产，转型重运营。 当然了，让经销商去做运营，可能也是个笑话，他们只是代理了几个品牌，给门店供货而已，有啥运营可做？运营又能创造什么利润？ 经

12、销商要的永远是地盘收益，不是商品差价。 转型当然很难，不转型恐怕更难，自身价值不丰富，就只能做小鱼，无论是鲶鱼还是鲸鱼，谁来了，都会吓得你乱窜。 业界视点 在商品流通体系，除了终端，似乎没有人欢迎B2B的搅局，因为终端是这场博弈的受益者。 京东新通路，就是最简单粗暴的赚差价商业模式 文|黄 维 好莱坞有部优秀的电影作品阿甘正传，相信大家都观赏过，而我个人尤其喜爱，我记得里面有一句话：“生活就像盒巧克力，你永远不知道下一块是什么口味。”而这句话，在2016年年初京东新通路刚成立运营时，笔者在其一位负责食品采购的高阶主管处也曾听到过。彼时，京东B2B刚刚成立，即便是其内部的火车头1号项目，但互联网

13、企业做线下渠道，谁又能保证一定会成功呢？或许用“九死一生”来形容也不为过。 在B2C以及C2C已经明显增速逐年放缓的情况下，巨头们、风投们、创业者们开始将眼光放在了更大的B2B市场上。自前年开始，各种B2B如雨后春笋般涌向渠道，一幅“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的光景，一时经销商，尤其是夹在中间的批发商风声鹤唳，人人自危。“B2B将全面取代渠道中间商”的话音未落，倒是有一大批B2B公司在无休止地烧完投资人的辛苦钱后，自己先倒下了，即便如此，也没有在中国的营销渠道史上带走一片云彩。 因为工作的关系，笔者所在的企业与中国各大B2B平台均有些商务往来，见证过成功，也惋惜过失败，对于知名的大快消品

14、企业而言，B2B在成立之初就是个噩梦，杀价、越区、经分销商造反、内部销售人员抵制毕竟，这个新生事物动了太多人的奶酪。在商品流通体系，除了终端，似乎没有人欢迎B2B的搅局，因为终端是这场博弈的受益者，也就是因为受到终端的欢迎，B2B才有了今天的局面，在这个“赢在开端”的时代，很多人都忘了曾经风光无限的“赢在终端”。其实，无论再过多少年，在渠道供应链中，终端依然为王，正因如此，笔者也大胆预言：中国渠道属于B2B的时代已经来临！ 革命不是请客吃饭，一批批B2B先烈相继倒下，对于很多B2B公司而言，不是已经死亡，就是正走在通向死亡的路上，市场竞争最后还是逃不掉经典的套路，从群雄争霸到寡头竞争。月儿弯弯

15、照九州，几家欢喜几家愁，什么百花齐放都是骗人的，马太效应终是归属，笔者无意在此为京东站台，但纵观各种B2B公司，京东新通路是最有可能留下并成功的企业之一。 在中国做互联网，你不有点创新，不搞点泡沫，不吹点牛皮，没人信你是业内人士。在笔者接待的众多互联网创业者高管中，当他们在我们这些搞实业的面前唾沫横飞时，我知道不是他们有意如此，而只是一种习惯，但在与京东新通路合作的两年中，我感受到的是傻、是?、是简单，这就让我想起阿甘，在互联网里做阿甘是不容易的，就是这么一股清流让京东新通路与众不同。 农村包围城市， 啃难啃的县乡骨头 中国的县乡市场消费潜力巨大人所共知，但对于各大厂家而言，县乡下沉永远都是痛

16、点，因为即便是像可口可乐、统一等拥有数万销售大军的企业都无法让自己的产品实现县乡高覆盖。就是一个字：难！难于上青天。县乡售点的分布零散性及隐蔽性，让各大厂家望而却步，在一线企业里，真正在农村渠道略有所成的，似乎也就只有娃哈哈一家。成功不可复制，否则娃哈哈的联营体这么多年大家早就复制了。所以，大部分B2B公司在起步阶段，都是以城市市场为主，比如已经初具规模的阿里的零售通、惠民网等。 这本身也没有错，先易后难也是一种正确的战略，只是中国的渠道在经历近20年的通路精耕后，各大厂家对城市终端的商流掌控已?日趋成熟，B2B的进入并不能帮助厂家实现通路边界的总扩大，大部分都是替换效益，抢了社会资源的奶酪。

17、虽然他们在物流、商流、信息流等方面相对于B2B公司是低效的，但由于不能获得厂家真正的大力支持，纵然装机客户数很大，含金量却大打折扣。 反观京东新通路，目前掌控的售点约为17万个，这个数字在中国450万个售点里也只是九牛一毛，厉害的是，其中大部分售点来自县乡。相对于城市，县乡所面临的渠道冲突就会小很多。对于很多品牌商来说，县乡甚至是空白的，交给新通路快速、便捷、高效，所以农村包围城市，看上去很傻，却是大智若愚。 重资产模式下县乡渠道精耕 现在讲互联网创业，张口闭口就是business model。这几年，又发明了什么重资产模式和轻资产模式。其实，所谓重资产，就是我搭台，我唱戏；所谓轻资产，就是我

18、搭台，你唱戏。在互联网企业里，似乎渐渐形成以轻资产模式为荣，以重资产模式为耻的风气，因为轻资产代表着创新，重资产代表着陈腐。 其实，无论是重资产还是轻资产，能够把事做成就是好模式。我们来剖析一下京东新通路的商业模式，品牌商将产品卖给京东，然后就没有然后了，因为后面全是京东的事了。京东的业务员去拜访终端，拿订单（或客户从APP上自己下订单），京东配送，京东收款，京东维护，这是哪门子的商业模式？这不就是普天之下最简单粗暴的赚差价商业模式吗？ 可能有人说，too young too simple，没错，京东看到的肯定不只是这点差价，它要的是流量、是掌控、是数据、是广告etc。但对于品牌商来说，这的确

19、就是一个赚差价模式。而在这种重资产模式下，京东自己去做农村渠道的精耕，如今一个市区的售点，老板的手机上会装有各种B2B APP，哪家便宜选哪家，但在众多农村终端，只有一个APP京东掌柜宝。京东将自有的物流优势发挥到极致，目前来看，苦了自己，貌似便宜了品牌商，但也正因为这种利他性，让其在农村的发展比较顺利。 稳扎稳打，步步为营 互联网企业做事讲究的就是高效、快速，很多B2B公司之所以会死，是因为本来在一个省、一个城市干得好好的，为了融更多的资，急功近利地去开拓更多的市场，结果战线太长，资金链断裂做了先烈。当你打下一片一片市场的时候，回头发现，一个根据地都没有。相反，京东不缺钱，但新通路走得反而比

20、较稳健，从京冀试点，这一试就是半年，逐步扩展到鲁豫和川渝等几省，不断纠正错误，比如，成立之初的货源与京东超市共仓，到如今的分仓管理，但最近有点急躁了，听说从7月1日起，要进军全国，这可不是一个好战略，笔者在此还是奉劝新通路一句：坚持初心。 当然，兴一利必起一弊，京东新通路的缺点及弊端亦比比皆是，但管理的真谛就是要确保利大于弊，笔者只是想强调，在这个普遍浮躁的年代，能够脚踏实地一步一个脚印做事的公司已经不多，尤其在“互联网+”的企业里。最后，站在品牌商的角度，想对B2B公司提出几个建议： 第一，价盘不仅仅是厂家的生命，更是B2B的生命。冲价越区者，如过街老鼠，人人得而诛之。 第二，B2B不要试图去抢占厂家业务员的工作，因为但凡有点良知的企业都不可能抛弃为自己奋战这么多年的销售团队。 第三，传统的线下企业多需要“抬头看路”，B2B们则多需要“低头拉车”，高质量的互补性售点覆盖比GMV更重要。