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1、第二章领导特质理论2015年5月人力三级重点大总结（小抄版）1.人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。2.企业组织结构设置的原则：任务目标原则，分工协作原则，统一领导，权利制衡原则，权责对应原则，精简及有效跨度原则，稳定性与适应性相结合的原则。3. 现代企业组织结构的类型：直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的智能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；职责关系明确；横向关系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：组织结构缺乏弹性，组织内部缺乏横向交流

2、，缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，要求企业领导人是经营管理全才。只适用于那些规模比较小的或业务活动简单、稳定的企业。职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平。可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导。专家参与管理，减轻直线领导工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织重大战略问题。提高各职能专家自身水平。有利于各职能管理者的选拨、培训和考核的实施。缺点：多头领导，政出多门，造成管理混乱，令下属无所适从。直线人员和职能部门责权不清，彼此间易产生意见分歧。结构复杂，增加管理费用，加重企业负担

3、。过分强调按职能进行专业分工，不利于培养全面型管理人才。决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能适用于市场经济下的企业. 直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况

4、下，易于发挥组织的集团效率。缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织形式。遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营。指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业

5、部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展规划。各事业部能自主处理各种日常工作，有利于增强事业部管理者的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业的适应能力。各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视

6、企业整体利益。只适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。4. 企业组织结构设计后的实施原则：管理系统一元化原则。明确责任和权限原则。先定岗再定员原则。合理分配职责原则。5. 工作岗位分析的内容：某一职位应该做什么什么样的人来做最合适 制定岗位说明书与任职资格。6. 工作岗位分析的作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提是工作岗位（薪酬）评价的基础。7. 岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则

7、）、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范9. 岗位规范和工作说明书的区别（简答）岗位规范、工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉，以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结，主题不同，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做。结构形式：按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式 呈多样化10. 工作说明书的内容：基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩

8、效考评11工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿12. 工作岗位分析程序： 准备阶段初步了解掌握各种基本数据和资料；设计岗位调查方案（a明确调查目的、b确定调查对象和单位、c确定调查项目、d确定调查表格和填写说明、e确定调查的时间、地点和方法）调查阶段应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法总结分析阶段对调查结果进行深入细致的分析，最后采用文字图标等形式作出全面的归纳和总结14. 从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有：（1）按劳动效率定员。（2）按设备定员。（3）按岗位定员。（4）按比例定员。（5）按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。在上述

9、五种方法中，前三种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法，如经验估工、统计分析、技术测定等方法的延伸15. 企业定员管理的作用:合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。16.核定用人数量的基本方法：按劳动效率定员按设备定员按岗位定员。设备岗位定员、工作岗位定员按比例定员某类人员的定员人数员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）按组织机构、职责范围和业务分工定员18. 企业定员的新方法： （1）运用数理统计方法对管理人员进行定员 （2）运用概率推断

10、确定经济合理的医务人员人数（3）运用排队论确定经济合理的工具报关人数。（4）运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。19. 劳动定员标准应由以下三大要素构成：概述、标准正文、引用标准。20. 审核人工成本预算的方法 （1）注重内外部环境变化，进行动态调整 1关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线（上线）、控制下线。） 2定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线3关注消费者物价指数， （2）注意比较分析费用使用趋势（3）保证企业支付能力和员工利益21. 企业经营成本的构成：企业总成本=直接成本

11、+间接成本 直接成本=人工成本+材料成本间接成本=企业管理费用+销售费用+财务费用22. 审核人工成本预算方法： 内外变化、动态调整（工资指导线、劳动力工资水平调整、消费价格指数）比较分析费用使用趋势 支付能力、员工利益（收入-利润=成本收入-成本=利润）23. 人力资源费用支出控制的作用：1人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。24. 人力资源费用支出控制的程序：制定控制标准人力资源费用

12、支出控制的实施差异的处理2.1. 内部招募优点：准确性高适应性快激励性强费用较低 缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响容易造成近亲繁殖，缺乏创新有可能出现裙带关系的不良现象采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。外部招募：优点带来新思想和新发法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大、时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性2. 选择招聘渠道的主要步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法3. 参加

13、招聘会的主要程序（方案设计） 准备展位准备资料和设备（电脑、投影仪、电视机、录像机、照相机招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作（报纸、广告、网站、张贴广告）招聘会后的工作4. 内部招募的主要方法：推荐法(适用于内外部招聘、主管推荐)布告法（适用于普通员工）档案法（“活材料”） 5. 主管推荐的优点和缺点 优点：主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。 缺点：这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个能胜任的人选。有时候，主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门，这

14、样会影响本部门的工作实力。6. 布告法的优缺点 优点：让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原本不满意的工作环境，也促使主管更加有效地管理员工，以防止本部门员工的流失。 缺点：这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的工作机会。7. 外部招募的主要方法：发布广告借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、招聘洽谈会、猎头公司）校园招聘（应届毕业学生）网络招聘熟人推荐法（范围广、准确、成本低，要避免裙带关系）8. 网络招聘的优点：成本较低、方便快捷；选择的幅度大

15、，涉及的范围广不受地点和时间的限制，在网上距离感似乎已经不复存在，无论身处何地、人处何时都不会妨碍招聘工作的开展使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。9. 熟人推荐法的优缺点优点：对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本很低 缺点：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各项方针、政策和管理制度的落实。10. 采用校园招聘方式应注意的问题（简答）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际

16、估计的错误认识。对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。11. 笔试：是一种最古老而又最基本的选择方法，让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法，通过测评应聘者的基础知识和素质能力，判断应聘者对招聘岗位的适应性，包括一般知识和能力与专业知识和能力两个层次。优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定比较客观、且易于保存笔试试卷。缺点：不能全面

17、考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力。12. 筛选简历的方法：分析简历结构审察简历的客观内容（客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩；主管内容包括应聘者对自己的描述）判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻辑性对简历的整体印象 13. 筛选申请表的方法（要注意面广原则）：判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处 14. 面试的基本程序（设计） 面试前的准备阶段：确定面试目的、科学设计面试问题、提纲，选择合适的面试类型、确定面试时间和地点面试开始阶段：从可预料的问题开始缓和气氛，然后再过渡到其他问题正式面试阶段：灵活的提问和多样化的形式

18、，察言观色，营造和谐自然的环境结束面试阶段：询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束面试评价阶段：评语对不同的地方，不能横向比较，评分对相同的地方15. 面试的方法：从面试所达到的效果：初步面试和诊断面试面试的结构化程度：结构化面试和非结构化面试优点：有固定的框架或问题清单,面试考官要求低无固定模式、漫谈式,对考官要求高：同一标准、便于分析、比较，减少主观性：提高面试效率灵活自由、问题可因人而异、可深入浅出，得到深入的信息缺点：谈话方式过于程序化、难以随机应变，所收集信息的范围受限制，缺乏统一的标准，易带来偏差 对面试者的要求较高16. 能力测试的内容：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理

19、运动机能测试（心理运动能力，身体能力）17. 情景模拟测试：是一种非常有效的人员选拔方法。优点：可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选由于被测者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。18. 情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策竞赛模拟法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析19. 公文处理模拟法步骤：发给每个被测者一套文件汇编（由15-25份文件组成）向被测者介绍有关的背景材料将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评20. 无领导小组讨论法：将讨论小组（一般由4-6人组成）引入一间只有一桌数椅的空

20、房间中，测评者不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。最后测评过程，由几位考官对每一个被测评者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分无领导小组讨论的评估：讨论题目的有效性对考官表现的综合评价21. 人员配置的原理：要素有用能位对应互补增值动态适应（不断调整）弹性冗余22. 企业劳动分工：在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化。层次：一般分工、特殊分工、个别分工作用：一般表现为工作简化和专门化。 能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化。有利于配备员工，

21、发挥每个劳动者的专长。 大大扩展了劳动空间，缩短产品的生产周期，加快生产进度。防止劳动者经常转换工作岗位而造成工时浪费。原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。 把不同的工艺阶段和工种分开。把准备性工作和执行性工作分开。把基本工作和辅助工作分开。把技术高地不同的工作分开。防止劳动分工过细带来的消极影响。 23. 工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作24. 工作地组织的要求（简答） 有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，

22、减少占地面积；有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。25.改进过细劳动分工的方法：扩大业务发。充实业务法。工作连贯法。轮换工作法。小组工作法。安排生产员工负担力所能及的维修工作。个人包干负责。26. 员工配置的基本方法：以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选择为标准。 员工任务的指派方法-匈牙利法。约束条件：员工数目与任务数目相等。求解的是最小化问题。27. 四班三运转制的优点人休设备不休，提高了设备利用率，增加了产量缩短了工作时间减

23、少了连续上夜班的时间，利于工人休息和生活增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，提供更多的就业岗位。3.1. 培训需求分析：就是在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。作用：有利于找出差距确立培训目标（目前水平、理想水平、对比分析）、 有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识（必要性、紧迫性）2.培训需求分析的内容： 培训需求的层次分析（战略、组织、

24、员工）、 培训需求的对象分析（新员工：任务分析法，在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、未来）3、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作（员工背景档案、各部门密切联系、向主管领导反映）、制定培训需求调查计划（行动计划和时间、调查目标、方法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、调查申报汇总需求动议、分析培训需求、汇总培训需求意见，确认培训需求）、分析与输出培训需求（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告） 4、培训需求的信息的收集方法：面谈法（可以赢得信任，激发学习激情，但是依赖技巧，而个人面谈耗时，集体会谈在要注意隐私问题）、重

25、点团队分析法（8-12人一组，1-2名协调员，用时少，成本低，但受限于组织者，而且不敢真言）、工作任务分析法（耗时耗费高，非常重要项目使用，分为工作任务分析记录表的设计，工作盘点法）、观察法（时间长，效果不定，适合生产工作）、调查问卷（低成本，大范围，但真实性差，问卷设计、分析工作难度大）。5、调查问卷应注意以下问题： 问题清除明了，不会产生歧义语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见6、培训需求分析模型：Goldstein组织培训需求分析模型：培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压

26、力点”，基于环境因素分析以作出正确选择和判断。培训需求循环评估模型：是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。 前瞻性培训需求评估模型：建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，并且充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点。 三维培训需求分析模型：是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。7、培训需求循环评估模型的优缺点 优点：从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。 提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，不再

27、是一时的“整风运动”。缺点：工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。8、前瞻性培训需求评估模型的特点及优缺点 特点：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。 优点：它建立在未来需求的基点上，使培训工作变主动为主动，更具战略意义。 可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这事开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。 缺点：建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差。对培训的深度、广度也较难把握。只适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。9、

28、三维培训需求分析模型的做法及优缺点 首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性。 其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量化的数字来表示被测者现有能力与岗位胜任能力的差距值，并对测评差距大小进行界定。 再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模最后，根据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制定相应的培训计划。 优点：能够更客观准确地分析出被测者的培训需求，将员工与员工的培训需求层次区分开，解决了目前企业普遍存在的培训内容单一的问题，能够为后期制定培训

29、计划提供更精确的依据。缺点：实际操作比较复杂、成本比较高，所以适合在企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求分析中应用。 10. 培训项目设计的原则：因材施教原则。激励性原则。实践性原则。反馈及强化原则。目标性原则。延续性原则。职业发展性原则。11. 培训项目规划的内容：培训项目的确定。培训内容的开发。实施过程的设计。评估手段的选择。培训资源的筹备。培训成本的预算12、基于需求分析的培训项目设计：明确员工培训目的。对培训需求分析结果的有效整合。界定清晰的培训目标。制定培训项目计划和培训方案。培训项目计划的沟通和确认。13.培训项目计划的内容：培训目的。培训目标。受训人员和内容。培训范围。培

30、训规模。培训时间。培训地点。培训费用。培训方法。培训师。14. 培训项目的开发与管理：培训项目材料的开发（课程描述、课程的具体计划、学院用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明）。进行培训活动的设计与选择（小组活动-案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范和拓展训练）。建立和培养内部培训师资队伍（内、外部培训师）。统筹协调培训活动（指导性意见、年度培训计划、培训情况）。 实现培训资源的共享（内部和外部）。建构配套的培训制度与文化。15. 内部和外部培训资源：内部：标准化培训产品。培养企业内部培训师。经理人作为培训资源。成立员工互助学习小组。外部：专业培训公司。咨询公司。商学院校16. 培训项目的设计与管理应关注的问题系统动态地对培训需求进行分析。培训项目的设计充分考虑员工的自我发展的需要。17. 培训有效性评估作用：（1）从企业培训的一般角度看培训评估：对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据检查出培训的费用效益客观地评价培训者的工作为管理者决策提供所需的信息。（2）从企业的战略角度看培训有效性的评估：培训目标与组织战略目标之间的关系应该是对组织战略管理形成