如何设计绩效考核指标体系.docx

1、如何设计绩效考核指标体系学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解组织层而绩效考核指标设计操作步骤：学会设计和填写绩效考核表；提高运用具体方法检查筛选指标的能力；掌握绩效指标赋值的计分方法。如何设计绩效考核指标体系绩效评价指标为组织层而绩效和员工个体层而绩效:组织层而绩效是指分子公司或部门 乃至整个集团的绩效评价指标；员工个体层面是指部门内部个体员工的绩效评价指标。【案例】部门绩效考核表绩效考核表又称为计分卡，考核表内容一般包括发约人和受约人、考核期和考 核指标，如图1所示。绩效考核表受釣人发钓人姓名XXtt名XX仲（部管理部冉）位（部行如理中心主管总濫201 堆 io月 1 日至 20iat

2、io n si B图1绩效考核表绩效考核指标包括：发约人和受约人、考核期.考核指标。发起人和受约人。发约人指绩效考核人或考核者：受约人指被考核人。在平衡计分卡与绩效管理体系中，发约人一泄是受约人的直属上级。考核期即考核的周期。在企业内部，不同层级的组织或人员的考核周期不同, 按照最佳的时间标准：公司髙管人员的考核一般以年度为周期，即年初发约、中期回顾、期末考核, 或季度回顾、期末考核：部门层级的绩效评价按照季度周期考核，英部门负责人也以季度为周期进行评 价；部门内部的员工以月度为周期进行考核。因不同企业或部门的性质、职能有很大差异，考核周期也有所不同，需在制泄 考核计划时做出适当调整。比如，生

3、产部门和营销部门的考核频度比其他职能部门 的考核期要短一些。公司内部高层的业绩是企业利益的最终显现，髙层所处的岗位 需对整个公司的流程和运营结果承担终极责任,所以其考核期比基层员工的考核期 长。考核指标。考核指标包括指标名称、指标计分方法、权重、指标得分、加权得 分和关键事件描述，如图2所示。考裱舞帰1标达戊丰(KPD2榜划达曲价( GS)3公词垮讽工作计财迭 屁卄(GS)4金业丈化理进计划讦KGS)图2考核抬标确定指标的名称和数量。分子公司或部门主要承担的指标数量一般不超过10 个，最佳数呈:是控制在6到8个左右，单个指标的权重不应低于5亂加扣分指标(图3)。加扣分指标是指在本职责范围之内对

4、非主指标进行加扣 分调节，调节的程度需设宜上下限。如果按照百分制原则考核员工，加扣分数疑一 般分别不超过10分。加扣分揣标号16标名槨加扣分标准加1P分关键事件述1毎IH理一次（Ml平 ifr计分卡制废3S17条规定的转* 否走悄标21ft诉次3亜几労濒阿 SE不良决毎炭J汝扣5分4台理化建识1尊莫加X分；2尊夷加X分；3尊 戈力RX分.加扣分介计（加扣分電言不坦划LIO分图3加扣分指标考核结果的认左。考核结果的认龙指在考核的指标名称、权重及计分方法设定 之后，耙考核的最终数据进行合理统汁得岀最终分数，并把得分划入绩效等级里而 进行级别认定。通过得分可确定某部门属于哪个等级。考核的签字。考核的

5、签字是指发约人和受约人对计划的确认及对考核结果的签 字认立。这项工作一般在总集团与子公司或者高层与部门之间完成。组织层面绩效考核指标的设计操作可分为四个步骤：第一，初步收集被考核人的绩效指 标：第二，指标筛选与实操性检查；第三，撰写指标解释表：第四，设计指标权重、指标赋 值与填写绩效考核表。1.初步收集被考核人的绩效指标在开发出公司级或部门级的战略图卡表之后，要设汁岀整个部门的考核指标，拟出草稿 以初步搜集考核指标。搜集考核指标的方法分为两个维度：*分解指标如果企业出于管理成本需要只开发了公司层而的战略地图，暂时无法给出部门层而的战 略地图，可把公司层而战略地图中的指标分解到各个部门，即从公司

6、的战略地图平衡计分卡 和战略行动计划表中抽取分解指标。分解工具。此环盯涉及战略目标与指标分解的矩阵表，它是连接战略图卡表和绩效考核 表的桥梁性工具。矩阵表的使用方法：矩阵表的纵列列出战略的目标与主题、平衡汁分卡、战略地图中的 核心指标比如，股东净资产投资回报率、公司利润的核心衡量指标等；表格的横列列出组织 各个部门，如人力资源部、生产部门等。战略主题。通过交叉矩阵表分解目标时，需注意区驱动责任和结果责任：第一，驱动责任。是指某部门对于某指标无法承担100$的责任，比如，对于公司的利 润指标，销售部门无法承担100%的责任，只能通过增加销售收入和控制销售费用手段影响 指标的实现。第二，结果责任。

7、是指部门对某战略指标需负100%的责任。例如，销售部门与销售收 入指标的对应关系就是结果责任。如果部门与指标之间的对应关系是驱动责任，就在表格的交叉处画一个圈；如果对应关 系是结果责任，在对应处打一个勾。通过分解矩阵表来抽取指标的方法同样适用于部门和员工层而的指标分解。例如，人力 资源部部长可以把培训计划完成率指标分解到培训专员层而上。此外，一些没有建立平衡计 分卡体系，只有年度管理计划的公司也可以用矩阵表抽取指标。补充相应考核指标根据部门职责补充相应考核指标。此过程涉及的工具是“五因素分析法”。此分析法最 初运用于企业流程管理实施效果评估，可有效帮助从岗位或部门的职责中推导出相应的评价 指标

8、。主要包括时间、成本、数量、质量和风险控制五个因素。时间。是履行某项职责时，是否有明确的流程速度要求或时间廿点要求。比如，财务部 门通常会在每月5日之前把编制好的报表上报给集团公司。成本。是履行某项职责本身时，是否需要单独的费用预算。比如，人力资源部做本部门 的人力资源规划时不需要上级专项拨款，如果做大型的设备技改项目，涉及区分不同职责时 就需单独的成本费用等。数量和质量。履行职责的最终结果在数量和质量上是否有明确要求。风险控制。是指履行职责时是否会出现否左的指标。五因素分析法能有效帮助职能部门进行评价指标推导，特別是人力资源部门、行政后勤 类部门的指标推导。人力资源规划指标的推导分为两种可量

9、化的程度指标：定屋指标和定性指标。左量指标 可以用计算公式来表示，定性指标无法用计算公式表示，需要依赖考核人的主观评价。比如， 用财务报表编制传递的及时性和准确性考核会计部门，及时性与准确性这两个词语本身没有 明确界限，属于左性指标。q要点提示部门职责补充相应考核指标的五个因素:1时间；2成本；3数量；4质量；5风险控制。利用五因素分析法补充评价指标时，要尽量在描述职责时避开模糊不淸的词语，使定性 指标转化为泄量指标。例如，公司文件管理部门考核可具体量化到文件未及时传达的次数（时 间）、文档抽检的符合率（质量）、没有及时归档的文件数（数量）、重大文控泄密的次数（风 险指标）、后勤服务的成本费和

10、满意度等。2.指标筛选与实操性检查指标的筛选与实操性检査主要包括六项原则：*指标是否与整体战略目标保持一致用某指标考核某部门时，是否会岀现解决A问题,却岀现B问题的现象，指标是否与某 特定的战略目标相违背。【案例】破案率欧洲某国政府为提高基层警察局的刑侦能力，用破案率指标对其进行考核。指 标下达后，当地警察局认真分析了破案率指标的计算公式一一破案数量除以立案数 量等二破案率。得出的结论是，若想实现破案率指标，有两个方法：加强刑侦能力提高破案数 量或者减少立案数量以实现指标。由此一来，为了完成任务，众多警察局竟纷纷投 机取巧，希望通过使计算公式中的分母数量减少以达到指标，所以故意把很多案件 弃之

11、不顾减少了立案记录。上述案例属于在下左指标时，出现了解决一个问题却出现其他问题的现象。同样，企业 中的一些指标也存在类似问题。【案例】工资制度江苏某企业在对销售人员进行考核时，运用了基本工资加岀差补助再加考核提 成的制度，导致销售员打着销售的幌子假岀差以获得出差补贴，公司的销售业绩不 尽人意。后来公司紧急调整绩效分配制度，改为只发放基本工资，取消出差补助， 差旅费公司与个人各承担一半，大幅度提高升提成比率。制度实行后竟再次岀现新 状况，销售人员出差的枳极性集体消退，每天躲在家里做电话销售或窜市场，低价 倾销产品，使公司效益每况愈下。牛肉面的利润指标某牛肉而店老板为使生意兴隆，用卖出的牛肉面碗数

12、考核店里的伙汁，为实现 指标，伙计在牛肉而中放入了大疑牛肉以吸引顾客，老板见此状，十分担心亏损， 故改用牛肉而的利润指标考核伙汁，结果伙计为降低材料成本，任而里几乎不放牛 肉，导致牛肉而根本卖不掉。上述案例中，江苏某企业和牛肉面老板在设左指标时，都没有考虑到指标的不完善之处, 没有考虑指标在具体实践中会遇到的问题，造成适得苴反的后果。所以在设计指标时，需考 虑指标是否会导致新问题出现，是否能与整体的战略目标保持一致。*指标是否可控要认真分析指标是否属于某部门的直接责任归属，考核结果能否被控制，指标的驱动责 任和结果责任能否得到正确区分。4-指标是否可信在设汁指标评价体系时，要考虑搜集到指标是否

13、可信，是否有稳定的数据来源，数据处 理是否会引起指标汁算的不准确。如果数据的来源方与被考核方相同，会导致数据缺乏貞实 性。【案例】奥迪特指标某汽车制造企业用AUDIT奥迪特质量指标考核生产制造部门。某天，公司在检 验产品时发现很多产品不符合AUDIT奥迪特指标,上级领导要求追究生产部门责任。 但公司的生产部部长很不服气，坚持认为对于该指标的考核质量保障部门也应承担 责任，因为质量保障体系就是要保障整个生产制成过程中的奥迪特保持一泄髙度。 此意见一出立即被驳回，上级认为奥迪特指标是由质保部门本身做出评价的，如果 用这个指标来考核质保部门，用不了几个月AUDIT奥迪特指标就会虚假地直线上升。A级品

14、率深圳一家企业的老总为推动整个绩效评价体系，把产品按质量差异划分为 ABCD四等级，要求生产质疑副总用A级品率的指标来衡量考核生产部。质量副总 为了解决指标问题，一时心急便叫上生产制造部部长和质量管理部部长协商事宜， 三个人最终决肚共同造假以蒙骗过关。此后该公司的A级产品率开始直线上升，老 总很高兴，以为自己的考核方式十分有效。不料刚岀几个月，公司客户的投诉率和 退换货率大幅增加。老总把仓库里的A级品拿去复检才发现，原来很多A级产品只够B级品的质量。上述案例说明，在评价体系中需注意分离被考核方与数据提供方，利用不相融职务原则 解决数据造假问题，否则评价体系就形同虚设，起不到任何监督作用。指标不

15、可信的原因还可能是统汁系统出了问题，在一个系统中，同样的指标爼称可能有 不同的计算结构，如不注意区分，就会导致指标失真。4-指标是否可衡量指标是否有明确的衡量标准，是否可以量化。例如，用报表传递的及时性和准确性来考 核财务会计，属于没有明确的衡量标准。应改用五因素分析法明确评估标准，如在每月5 日之前完成公司的三大财务报表的编制，做到无重大数据错漏项。*指标是否可低成本获取搜集数据时会花费一泄的考核成本，要考虑指标的投入与产出能否成正比。对于战略性 指标，花费大量成本是必要的，反之就不值得了。*指标是否可以理解要给指标取通俗易懂的爼称，尽量采用通用的商业语言或公司内部的语言描述。比如, 某企业

16、绩效评价中，有“战略工作组群”和“人力资本准备度”两个指标。战略工作组群是 指关键岗位的任职资格达标；人力资本准备度是指任职资格达标率。两个指标原本所指的内 容很简单，但起划称却很难让人理解。六项原则可有效解决不合格指标带来的种种问题，如数据收集不及时、考核成本过髙、 数据造假等。在实际工作中，第一环节搜集来的指标至少70%没有操作性，通过六项原则耙 部分指标调整或直接删除后，指标的可操作率可提髙到70%到80%。3.撰写指标解释表指标解释表包括指标的编码（序号）、指标剑称、指标说明与计算公式、数据来源（部 门、文件）。如图4所示。工具三：指标解径表卅林N祢计鱼卑税4W菽刃&门艮卮 S 的以鬲

17、F运於將，烁Q.好好比 1电焙必仃竽应弊刃S内并* 卷f点木爭1纟成木Q桁运术找，3仝比$户枚5二戶&灯豈日木向宜3丄2个幷瞽七 騎车圻必铤计幺/1也夕 2V悅刃殆0尸肅丕产吴踐i 射有致枚书氏斂电上底氮计E. 诚? $辆对3分比疑诟拟fv尊2个片 步七*対滋.5幸疙负0 b之我各硏d.血曲祁妄冷袋七騎木俨物貳侍 AtU侍况十诈俘#） &W 於用夕朋衣佯仪纟住怜壮:fe 不刘&孩仔*盘皿上戎脱4何 $龟彥侍*步之勿J帅比宰煤件经致“zi繚可 农左不4检以仔$免彦件冬盘）事佝一浙-f帕匸北总诂豹内.莎刻-閃昧A 刖臭水屮沟盘於：沁Z 哲反&考讼期内处兔取/三*本龙注瘁力谕押少力煤）1 -OQY人

18、C押彷找负*1计M於龙X甘诚旳足&乜-并“从.4-图4捋示解释表指标解释表可以有效帮助解决考核过程中遇到的争议。【案例】管理费用某石化公司的组织架构分为三层：集团总部、分公司和基层的采油厂炼油厂。 该公司每年要求，基层炼油厂厂长与总公司签订绩效考核表和业绩合同，但到年底 结算时却从没有把薪酬与考核结果挂钩,所以考核一直没有引起各炼油厂厂长的重 视。有一年，集团公司总部发文要求把考核结果与薪酬联系起来，并由第二省级分 公司的集团管理处处长负责安排此事。该处长在处理问题时与各厂长发生了很多冲 突，炼油厂的厂长们一致认为签订的业绩合同中不包含省级公司分摊的管理费，纷 纷向总公司索要考核过程中涉及到的

19、成本费用。而省公司却坚持合同中已包含了管 理用，双方就此问题争执不下。上述案例中，因双方没有明确的合同内容，争议迟迟得不到解决，如果利用指标解释表 对问题进行预先的详尽泄义，矛盾会迎刃而解。任何绩效评价都离不开数据搜集，指标解释表中的数据来源部门和数据来源文件两项尤 为重要。数据的搜集需注意两点：首先，由于国内很多企业的统汁系统不规范，同样的数据在不同报表上有不同呈现，所 以当数据出现争议时，需认真识别哪个报表更具权威性。英次，利用数据稽査制度可有效防I匕数据造假，数据稽查是指计划管理部门应对各个部 门提供的数据进行检査，在解释表里对稽查的依据和具体文件进行详细表述。4.填写绩效考核表填写绩效

20、考核表涉及两个重要的操作环节：指标权重设汁和指标赋值确立。*指标权重设计由于指标权重决泄被考核人的考核成绩，所以权重的具体分配是不可忽略的要点。指标权重的设计有两种方法：第一，龙性分析法。在众多指标中，把重要指标的权重适当放大，次要指标的权重设巻 得小一些。第二，交互式分析法。属定量分析方法的一种，是指把所有指标进行两两对比，用指标 之间的交互式分析得出最终得分，如图5所示。工具丘：权重交亙式分祈表标名称KPI JEPI2KPI3【PI4EPI5KPI6KPI?CPI8KPISEPIJO含计(D)D/PCPU1211223】47. 781【PI232!11222】S8班LP 13i221J)2

21、33】8JO. OOH【PI42J211J233】810.0%【PIS3555233324PI63535233326】14%CP 173$i223333rp 182I221J33179. 4%【PI?22JIJJ13】37. 22JKpno71111111)05.总计(P)】8D0M.图5权重交互式分析表利用交互分析表设讣权重时，应把所有指标在横纵列中列出，用交互式分析法使指标两 两对比。如果指标之间不需对比，在交叉处打勾。如果指标1比指标2重要，指标1得3 分：指标1和指标3同等重要，指标1得2分；指标1没有指标4重要，指标1得1分。接 下来把所有指标的得分相加得出总分数，用每个指标的各自得

22、分除以总分数得出该指标的权 重。比如，指标1得6分，指标2得3分，指标3得6分，指标4得9分，所有指标的总得 分是24分，指标1的权重等于6除以24。要点提示指标权重的设计的两种方法:1定性分析法；2交互式分析法。交互式分析法的缺点是工作量大，一般只运用于关键岗位的考核和权重设计。如果考核 的人数或指标较多，利用交互式分析法进行考核会比较麻烦。比如，集团公司总部对二级子 公司总裁、集团分管副总等关键人物的考核等。泄量分析方法中还涉及“层次分析法”。是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方 案等，在此基础上进行左性和左量分析的决策方法。比如，人力资源管理耕酬体系会开发岀 岗位价值评估的模型，即用

23、几个指标对岗位进行打分，或者开发一个指标的评价模型，用指 标的紧急程度、重要性等进行评价。*指标赋值的确定组织绩效层而和员工绩效层而都会涉及指标赋值问题，指标赋值中的每个汁分规则都需 慎重地思考、设定。比如，某家电力公司在做绩效评价体系时，用“误操作次数”指标对线路维护工人做月 度考核，指标总分是100分，每发生一次误操作扣5分，扣完为止。由于每月只有30天， 工人误操作的次数要超过20次才能把指标扣到0分，可见，这种指标赋值方式是不合理的。如何设计绩效考核指标体系网络设置课程详情如何设计绩效考核指标体系1.组织层面绩效考核指标设计操作步获组织空而绩效考核指标设计操作步骤2.员工层面绩效考核指

24、标设计操作步骤 员工层面绩效考核指标设计換作步骤3.绩效考核指标常用的两个工具绩效考核指标常用的两个匸具冒参考资料財笔记分享到微博画戈耍提问| THREESCREE、-丨LTC叱心心三、绩效考核指标常用的两个工具常见的绩效考核指标有两个：一是用“价值树模型”把部门指标分解到部门内部岗位。 二是对指标进行赋值方法和计分规则。1“价值树分解模型”价值树模型起初运用于财务指标的分解，即“财务价值树”，如图6所示。是指把指标 进行层层分解找到指标实现的驱动因素。比如，生产经营成本指标实现的驱动因素有配合产 品技术部的老产品改造、加强生产质量管理、降低车间内部质量损失、配合生产部门的工时 和产量左额、开

25、展车间的左岗左编等。接下来，找出各因素对应的核心衡量指标，比如老产 品的改造因素对应产品开发的项目配介指标。运用“价值树模型”找部门指标的驱动因素时，着眼于部门内部的职责，在内部进行分 解，不包括分析一些受其他部门影响的指标。生产|枷捌#卜河槌二梯位防；孑快in控别 耗e荷降佞豆成率工具四:价位丿对分解模型）黄任 车主任卒词主任侏车诃主任生产祁丰何主任帰一 加煤谏备省坎，揑制谯务维焙成冷 I也备翳修戍丰达成竽 I车冋主任悠备. - . .-1勃就g空Hfi过炭叶ht If I飢金生产部生产物漣觑划.他姜岛尖維 L*|爲浣改薯计則先战率一|车闫主任-住赭诜备究奸、减少设备榜工炽失 一H饮碁卅孚

26、车何主任妙蛆禾亠|设备芍操作工乞*九行敢直 j 工艺&圭笛合孚 1图6价值树分解模型2.绩效指标赋值计分方法指标的赋值计分法可分为五种：层差法、连续汁分法、关键事件法、扣分法和非此即彼 法。*层差法由于有层差的概念，称之为层差法。层差法在绩效评价体系中很常用，层差法的指标。层差法通常会设定两个指标值：目标值和挑战值。目标值。是指能力一般的员工在个人业绩发挥到一般状态时应实现的目标，也是其上司 的底线值。挑战值。指优秀的员工在个人业绩发挥到卓越状态时，应当实现的卓越绩效水平。如果按照百分制计分，目标值对应的分值一般是60分，即及格分。挑战值对应100分。目标值和挑战值设立后，会岀现淘汰值，淘汰值

27、对应0分。比如，销售收入指标的目标值是 5个亿，对应的分数是60分，而7个亿及以上是100分，那么淘汰值就是5个亿以下。层差法的技术缺陷。层差法在操作上有一左缺陷。例如，某公司为下属分公司设泄的业 务收入目标是10亿，其中某分公司完成了 9. 999亿，只差1000元就完成指标，公司按照层 差法的计算方法判定该分公司为0分，明显是欠缺合理性的。*连续计分法连续计分法没有层差概念，可在一泄程度上弥补层差法的缺陷。其计算方法是用指标完 成数除以目标值再乘以目标值对应分。假设5个亿为目标值，某部门只完成4. 999亿，其得 分是用4. 999亿除以5个亿再乘以60分。在绩效评价体系中，可以把层差法和

28、连续il分法结合在一起操作。比如，目标值5个亿 对应的是60分，7个亿及以上对应100分，如果完成值下浮10%,即4. 5个亿以下，那么在 4. 5个亿到7个亿之间依然视同完成了目标值，在此区间就用连续计分法计分，假设只完成 了 4. 4个亿，那么就用层差法进行计分，得分是0。4-关键事件法关键事件法是指在考核时用关键事件对左性指标进行相应验证。对左性指标进行评价时, 级别设置得越多、边界越不淸楚，考核人判断的难度就会越大，此时关键事件法可以帮助验 证泄性指标。*扣分法扣分法是指每发生一次未达标事件就相应地扣除一左分数，扣完为止，对于不同的情况 采取不同的扣分规则。比如，用误操作次数考核电力工人，如果作业指导书中规定可以容忍 有一次误操作行为，一旦工人发生误操作，第一次扣40分，第二次发生就应扣60分，即及 格线以下。如果规左此种情况一次也不能发生，那么il分规则应改为发生一次扣除全部分数。4-非此即彼法非此即彼法是指全部否左指标的方法，一般用于非常重要的指标考核。如对重大安全生 产事故、环保事故或党风廉政事件的责任人的考核，一旦责任人岀现严重失误，英以往的绩 效将会全部被否泄掉。在实战过程中，五种计分方法通常是组合运用的，每一种方法都需设左目标值和挑战值， 利用扣分法为指标赋值时要设垃扣分的底线，否则会岀现各个部门考核标准不一的情况。