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1、采购与供应谈判复习资料采购与供应谈判第一章1、谈判的七阶段P5 准备：确定重要问题和目标 建立关系：理解自身与对方之间的关系 信息收集：学习自身所需了解的东西 信息使用：为谈判建立案例 议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程 结束交易：谈判各方建立承诺 实施交易：谈判后阶段。对原来的谈判要进行跟踪2、不适于谈判的情形P6 当你会失去你所拥有的一切时 当你处于最大（生产）能力时 当强加给你的要求缺乏职业道德时 当你对取得的成果不感兴趣时 当你没有时间按自己的意愿谈判时 当你在谈判中无法信任对手时 当等待将改善你的整体态势时 当你还没有做好充分的谈判准备时3、整合性谈判和分配性谈判P6（P9自测题

2、1.3）整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。分配式方法：人们通过分配（竞争）的方法来达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源。4、两种谈判战略对比P9-11P9表1-25、促进友好关系的谈判因素P12 将多供应源转变为单一供应源 将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议 从战术性的购买转变为战略性的供应管理 价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力第二章1、波特五力模型P27波特五力框架通过供应链中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。 供应商的议价能力 对该组织而言几乎

3、没有别的供货来源 供应商威胁要整合供应链 换成其他的供应商时，转换成本太高 该组织的交易对供应商来说并不重要 客户的议价能力 市场上只有少量主要客户 产品被商品化或标准化 该组织对客户来说不是一个重要供应商 替代品的威胁 客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉 客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉 客户购买替代品的倾向较大 新进入者的威胁 进入市场的生产成本 建立业务所需的资本支出 适当的分销途径 现有竞争者的反应 竞争对手之间的竞争 市场上竞争对手的数量 成本结构 产品与服务之间的差异优势 客户选择其他竞争性产品所支出的成本 竞争对手所追求的战略性目标 退出市场的障碍2、PESTLE模型P29

4、PESTLE是通过对影响组织的外部宏观因素政治、经济、社会、技术、法律、环境的分析，确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素。 政治/法律/规章因素 贸易地区政治的稳定性 政府对贸易的影响 压力集团的作用 税收对价格的影响 组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构 经济因素 利率 通货膨胀 汇率 经济周期 社会/文化因素 人口及其发展趋势 生活方式 文化习惯 生活环境 工作习惯 科技因素 收集信息与交换信息 资料管理与知识管理的过程与体系 技术发展与多方互动 环境/绿色因素 自然资源的有效性 环境污染 废物管理第三章1、SWOT模型P41SWOT是一种分析工具，用来分

5、析可能对谈判造成影响的内部和外部因素。这一缩写代表的是：优势、劣势、机会、威胁。优势和劣势是组织内在的，而机会和威胁则与已别出的问题有关，尤其是由PESTLE分析所得出的结果。该分析方法背后的理论是：组织通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。优势劣势机会威胁第四章1、固定成本与变动成本P54-56 固定成本 指不随产量的变化而变化的成本，如厂房、机器设备 可变成本 指随产量的变化而变化的成本，如原材料、零部件 单件的可变成本=（两种产量水平上的）成本差 产量差 固定成本=（在指定的产品数量上的）总成本 总可变成本2、开放账本的优缺点P60自测题4.2 优点： 可以找到共同获利的新的、可分

6、享的机会 可以使谈判双方冲突减少 受到专家意见的影响 缺点： 如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题 事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力，有可能最终被证明是行不通的 3、盈亏平衡点概念和计算P60-622参见P63自测题4.3盈亏平衡分析法是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法。企业的基本目的是赢利，至少要做到不亏损，作为经营者必须要知道，自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损，这就是盈亏平衡分析的基本目的。第五章1、直接成本和间接成本P70 直接成本 与产品或服务直接发生联系的成本，如发机零件、

7、一线工人薪酬 原料，是指某一特定产品的组成部分，如发动机零件 劳动力成本与生产线上参与生产的职工的薪酬发生联系 费用是指用与产品相关的额外成本，如生产过程中租用的特殊工具 间接成本 不能追溯到具体产品或服务的成本，如行政管理费用、制造管理费用2、成本模型P753、定价法P76以成本为基础的定价概念： 最低价 以重置成本为基础，暗示供应商毫无利润可言。 保本价格 由某特定数量来抵消全部成本 目标价格 代表供应商愿意出售的价格 溢价价格 计算时把勇亏平衡价加上标准溢价，代表预期利润水平第八章1、分配性谈判各阶段的工作P114自测题8.21) 初始报价初始报价过高或过低会影响结果。对于卖家而言，初始

8、报价往往是最高价格；对于买家而言，初始报价往往是最低价格。 2) 初始立场采取的态度应支持已经作出的初始报价。坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场 3) 议价 让步的模式，尤其是在谈判开始时，也能向对方传达关于当前形式的竞争性信息：小规模的让步暗示一个更具竞争性的立场，大规模的让步暗示较大的灵活性！让步是谈判的核心部分，因为它展现了双方之间的动态变化。当双方认为他们已经逐渐达成共识时，他们会认为这个竞争 性的谈判是令人满意的。很明显，重要的问题是计划如何作出让步。 4) 最终报价没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果 5) 同意结果得到履行交易的

9、承诺 2、整合性谈判各阶段的工作P115自测题8.21) 确定并解释问题将双方认可的问题确定下来，并确定要解决此问题的障碍，将问题客观化 2) 理解问题把重点放在利益而不是立场上。 3) 产生备选的解决方案 它可以帮助重新定义问题来达到双赢 4) 评估备选方案第三个阶段确定的范围内选择最佳备选方案，并评估备选方案。 5) 同意结果3、谈判的资源P117参考自测题8.3 谈判议程 谈判地点 时间阶段 谈判团队和顾问 第三方（调解人或解决麻烦的人） 记录员 4、资源的作用P118 影响谈判的气氛或氛围的因素: 文化差异 时间规划 谈判地点 会议室布置 其他团队成员也会影响谈判的气氛或氛围 当以团队

10、的形式出现是就更可能达成整合的协议 团队可能更具有竞争性 团队的压力要少于个人 团队成员之间的关系会影响团结第九章1、权利的来源P128，P129自测题9.1 信息与专业权力 专家权力，来源于其对特定信息的掌握 有经验的老员工，权力来源于其丰富的工作经验 资源控制（奖赏） 财务部门的权力，来源于其对公司财务资金的控制 人力资源部门的权力，来源于其对人力资源的控制 法定权力 公民的选举权 公民的劳动权 在结构中的位置 采购部经理的权力 财务主管的权力 个人权力 个人魅力 人格尊严2、说服方法P132，自测题9.2影响的方法描述折中通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场”。双

11、方都要参与议价基于多个分歧，使用妥协来达成协议。同样，双方都参与胁迫运用权力（威胁）迫使对方让步情感使用情感鼓励对方作出让步逻辑用事实支持论点使对方无法拒绝让步3、冲突解决战略P134 减少紧张情绪 通过要求休会或延时，给各方“冷却”时间，然后带着解决方案的新的关注点返回谈判桌，通过积极倾听，各方承认有不同点。或通过相互让步，用来传递让双方重聚的信号。 改善沟通通过角色转换或“想象”把自己置于对方立场，谈判者站在对方的立场上加以考虑 处理实际问题减少参与谈判的人数；把问题集中起来；分清原则和问题；避免使用可能阻碍达成协议的一些先例；用公平和不偏不倚的方法避免问题个人化；把大问题分成更小的更好控

12、制的问题。 关注共同点 包括双方共同的“敌人”、期望、时间限制及相关利益。 突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁第十章1、分配性谈判的战术P147，P149实战10.1分配性方法：v 好警察/坏警察v 虚报低价/虚报高价v 怪牌v 下饵v 懦夫v 胁迫v 进攻v 花言巧语地放烟雾弹2、整合性谈判的战术P149整合性方法：v 把馅饼做大v 隐性补偿v 滚木法v 降低成本v 过渡法第十一章1、 批准协议的方法P165，P166自测题11.1批准程序是指满意、认可、确认或允许执行谈判协议的过程。批准谈判的两种方法以：v 正式批准 谈判者将协议呈报组织，得到“签批” 作出该决定的基础是获得所

13、有与交易及其执行有关的重要信息 v 非正式批准 非正式的批准更常见于内部谈判。批准经常是持续进行的，它产生了修改条款的压力。这影响了外部谈判。谈判者对此通常的反应是从利益或其他“观众”获取间接的支持，从而制造一些“政治”压力促使相关部门批准2、 KAM（关键客户管理）目标及战略P171参见表11-13、 法律条款P173明示条款：即双方同意的条款默示条款：即双方未同意、由法律假设的条款，应该由法院解决法定条款：即根据法律可以驳回双方的明确条款不合法条款：即使双方同意但法庭不予执行的条款第十二章 1、 问题的类型P185-186 开放型问题 “你为什么为那样认为？” 诱导型问题 “你是不是更喜欢

14、XXX？” 冷静型问题 “降价如何影响标准？” 计划型问题 “如果我们提出XXX价格，你方会怎么考虑？” 奉承型问题 “你或许愿意与我们分享你在这方面的知识？” 窗口型问题 “何出此言？” 指示型问题 “价格是多少？” 检验型问题 “你对此是否有兴趣？”2、 非口头行为P187 眼神交流 个人愿意沟通、在倾听，认为对方的信息很重要 身体位置 端坐 表示注意 上身挺直、略向前倾 表示愿意与对方接触 两臂交叉在胸前、低头或皱眉蹙额 表示不同意或拒绝对方 鼓励 轻声赞同对方 点头或摇头 3、 沟通障碍P189 成见 对谈判者个人偏好的总的概括，一旦形成，固定的思维方式就很难摆脱。 光环效应 谈判者基

15、于对某人的经验将一些特点安置在另一个人身上时，会出现这种效果。 选择性感知 信息的某一方面与预先的设想相吻合并支持一个特定的观点时，会出现这种感知。 臆测 当谈判者把自己的设想想象成为他人的观点时会出现臆测。第十四章1、 成功谈判者的特征P214谈判前阶段 为即将讨论的问题考虑更多的可选择结果 花更长的时间 寻找共同点 考虑长期的后果 谈判会议阶段 划定问题的范围 没有继续谈判的计划 没有立即提出反对建议 没有夸大其条件所带来的益处 没有从语言上攻击对方 询问更多的问题，特别是为了理解和验证对方的观点 经常总结，提高清晰度 没有因为辩护行为较弱而影响其地位 谈判后阶段 评估谈判情况，总结经验

16、2、 成功谈判者的三种基本能力P216自测题14.2成功谈判者应具有的三种基本能力：v 认知能力 认知能力与推理、决策、处理信息、在新信息和动态环境下学习并适应变化的能力有关 v 情商 包括感知、理解和控制情绪 v 洞察力 洞察力是谈判者理解对方的观点并作出反应的能力 第十五章1、 P227 SPIN提问方法 首先询问“现状”问题（“Situation”question)了解目前的状况； 然后，通过询问“困难”问题（“Problem”question） 了解对方在目前情况下所面临的问题； 随后，通过询问“牵连”问题（“Implication”question), 了解对方所面临问题的后果； 最

17、后，通过询问“需求与回报”问题（“Need-payoff” question），了解是否对一些问题的解决方案感兴趣。 第二十章1、 谈判的检查P291个人绩效评估的考核标准： 目标 对每个问题的目标评价 财务 成本差异 人力资源 团队角色、动机、技能 计划 成本、所使用的技术 控制 改进所使用的基础2、 谈判各阶段的评估P292 执行阶段 谈判的目标在执行阶段是不是仍然现实？ 还有测有影响执行的生要问题悬而未决？它们怎样能够被更好地解决？ 市场变动对执行阶段有没有影响? 准备阶段 对市场环境的分析是否意味着已经识别了所有可能发生的变化？ 财务评估准确吗？ 为所有变化所确定的范围现实吗？ 团队成

18、员是否为准备工作作出了适当的贡献？ 所选择的战略是否适合谈判的具体情况？ 关系建设阶段 在谈判始前，我们是否对所参与的另一方有足够的了解？ 在谈判中我们是否建立起友好和谐的气氛？ 在我们开始谈判前，是否在个人和公司之间建立了相互信任和友好的关系？ 信息收集阶段 我们有没有问一系列的问题？ 我们理解所给出的答案吗？ 团队成员参与了吗？我们是一个效的团队吗？ 信息使用阶段 我们是否研究了所有的变化？ 我们是否注意到了共同的利益？ 我们是否有创造地选择解决问题的方法？ 招标阶段 我们作出的让步传达了什么信息-它们是否按照预想的方式被接受了？ 我们的建议合理吗？被对方采纳了吗？ 我们采用的战术对对方有

19、什么影响？ 我们的说服技巧合适吗？ 我们是否刚柔并济？ 我们是否恰当地使用了自己的权力？ 我们是否有效地处理了变化？ 交易结束阶段 我们是否有效地作出总结？ 我们是否抓住了重点，便于更容易地起草后续协议？ 图表是否能够推动结束阶段？3、 技能评估框架P299 沟通要求： 认同公司的工作理念 使用并发展人际关系和公司关系网 了解人际关系风格 了解听众 决策要求： 了解供选择的方案和可能的解决方法 了解个人品格和态度 认识到对于他人的依赖和对权威的态度 关注目标要求： 把目标置于具体环境之中 在过程中确认目标，并为目标努力工作 应用技能要求： 遵守指导和指示（例如内部命令） 评价，提炼并综合信息 思考未来需要的技能（职业发展）