采购与供应关系管理.docx

1、采购与供应关系管理第一章1、利益相关者的定义：利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们，还包括供应商和客户。识别利益相关者，以制造组织为例（P24-P25）直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等外部各方如供应商和客户2、如何满足不同利益相关者的需求 第七章1、企业社会责任的概念基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积

2、极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益2、企业社会责任的内容1、环境责任组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）2、人权确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视3、机会平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）4、多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）5、公司治理廉洁和公开

3、，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）6、可持续性使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）7、社会影响环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）8、道德规范和商业道德道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）9、生物多样性用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）10、社区影响组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）2、企业社会责任对采购与供应关系的影响掌握企业可以用来了解供应商社会责任的措施171-172掌握采购企业了解供应商社会责

4、任立场的意义172第八章1、精益制造的概念精益制造（lean manufacturing）:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰2、精益思维的五项基本原则一、从客户角度确定价值必须在供应链的下游建立关系，获取终端客户对价值的看法二、确定价值流的所有步骤价值流：价值链，消除浪费的供应链，增值活动三、采取创造价值流的行动确定了增殖活动以后，有必要考虑过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费四、只是准时生产客户需求的产品只生产客户所需的产品，而且是在对方需要时生产五、通过不断消除浪费追求完美

5、持续改进、消除浪费浪费任何不能为客户创造价值的事情生产过剩，等待，运输，不当的加工，库存，不必要的/多余的动作，产品缺陷；不安全操作生产过剩：在实际需要之前就进行生产等待：货物不动或正在加工运输：认真思考、计划路线和确定供应链中的所有环节能够减少运输不当的加工：考虑使用适当的设备和适当的过程生产成品库存：以在制品或缓冲库存为表现形式不必要的/多余的动作：产品和过程的设计必须消除不必要的动作产品缺陷：直接影响利润，缺陷会导致返工不安全操作：安全的工作环境3、敏捷制造的概念敏捷制造（agile manufacturing）：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几

6、个被选项里选择一个进行客户化第九章1、供应商评估的原因满足我们总需求的总成本是多少？与某个供应商合作有什么益处？在现有的关系中，双方合同制定解决方案的范围是什么？双方人员愉快合作的范围是什么？2、了解供应商评估的过程197-图92第十章1、影响供应商评估看法的因素获得业务的利益所获得的有关键整个供应商过程的信息对采购组织和有关人员的了解以往供应商评估的经验给他们的为评估做准备的时间评估访问的时间安排建议更换时间时，采购组织的反应供应商用于评估可能产生的成本供应商对于获得业务的把握供应商必须分享的机密的范围2、供应商评估对关系的影响供应商评估是从双方为了各自的利益而竞争，转向为了一起工作而协作，

7、因此，即使“价格”是主要驱动力，采购组织也一定不要把供应商评估过程作为行使不公平权利的手段，迫使供应商接受尽可能苛刻的交易如果把供应商评估程序作为粗暴对待供应商的武器，那么建立的关系只能是：供应商只付出满足客户要求的最小的努力。如果把供应商评估用作开发和发展双方收益手段时，会收获另一种新的关系；买卖双方为了共同的利益通力合作，这是最佳情形。第十二章1、对等贸易的概念对等贸易（reciprocal trading）使一个组织的用户同时又是其供应商。对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况2、简要了解对等贸易对采购过程的影响以下问题应由组织提出，而不是采购团队。一、（是否给采购组织）带

8、来利益新技术、有力的交付时间或更低的价格；不能带来利益，而是成本或风险，应提出质疑二、（是否不应）自由选择（有优势的供应商）以总拥有成本或最具经济优势的投标（MEAT most economically advantageous tender）为选择基础会有更多的价值三、（内外部是否有）强迫坚持采购必须按照指定方式，向指定的组织或按指定的价格水平进行四、（什么是）更大的益处采购组织的各个部门必须计算什么对其组织最好。采购专业人员的角色是推出一种商业分析，评定收入和支出两方面的成本和风险，允许组织的高层人员根据这些因素进行决策。第十三章1、更换供应商的风险组织的核心活动陷入停顿，因为新供应商交付

9、的情况是 根本无法交付交付质量无法将货发至正确的地点无法满足我们需求的方式发货上述风险或许是更换供应商的最大风险，因为这些风险能够“使工作停顿”，因此，这些风险也是致命组织之间的借口部分出现系统或程序故障：试想一下，如果新的INTERNET安全供应商要向他们安装的软件发送更新，而采购电子网关却不允许该供应商进入学习曲线：收取和发送内部快件的新供应商可能不能找到地址，或者发错对象关系问题：默契指数成本：新的供应商尽管作出了承诺，但却无法达到其所承诺的最低成本总持有成本：在此，新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形最后虽然就战略关键合同与战术性合同而言，前者的风险对组织的影响大于后者，但出现

10、问题的可能性却不一定会降低，一旦出错，对负责的各方所造成的困窘也经常是巨大的。2、如何降低更换供应商的影响？采购组织应寻求将转换成本和风险转移给供应商，并非总可以这样做，而且共同分担成本和风险也许是次佳的选择。因此，采购组织可以为此作出预算，就好象采购组织必须承担这些成本和风险一样，最后还有一种选择就是指定应急计划，并在所有情况下都要考虑沟通的问题第十四章1、外包的决定的正确标准是什么？（为什么要外包）正确的外包标准：1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和

11、其他资源2、该领域不是我们的核心领域3、提高净资产回报率4、技术的快速更新使采购组织更喜欢5、我们需要更好的服务6、提供一站式的全面解决方案7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能2、了解外包对企业的影响是什么？对个人：可能会涉及到调整工作岗位，甚至下岗对企业部门：可能会带来部门调整甚至精简部门3、外包的过程（流程）包括哪些步骤？1、战略分析区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者2、选择外包目标领域决策过程包括：供应定位分析，特别强调风险；评估目标领域的问题可以在外包前纠正的程度；了解哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外

12、包出去；明确外包项目的目标，如何测量，由谁负责测量；清晰的项目计划，包括利益相关者的介入和结束；清楚的表述该领域与核心过程如何相连，在何处相连；考虑其他的选择方式，如内部服务水平协议、管理层收购或合资；考虑其他选择方式的财务、税收、法律问题；与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通。3、需求的规格必须基于对当前形势的充分了解规格必须：清楚明确；包括主要绩效指标的测量标准；认识到现存问题并予以强调；描述拟与供应商建立的关系；反映机密和安全问题；确定组成外包合同所必须的许可证问题和合同转让；考虑合同的条款的条件。规格必须说明有一个供应商而不是一个部门提供服务，必须注明变更和开发过程。还有规格起草人

13、利益冲突问题。4、供应商选择严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础的进行谈判需要考虑的因素：供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析；市场对我们的需求是否感兴趣？与潜在供应商分享悬而未决的问题领域；评估两个组织之间的文化；与供应商分享足够的信息，使之为我们提供最佳服务：现有成本和需求的可变性；供应商进行现场考察，与用户和现有的服务提供者沟通；供应商与自身供应商的关系；挑选标准不应简单地以价格为基础MEAT最具经济优势的投标与供应商讨论起正常的绩效测量指标；适当的条款，包括终止方法。5、执行与回顾由富于竞争的挑选过程转向通力合作的过程沟通渠道的畅通至关重要，应与供应商联合组成工作组讨论以下问

14、题：合同管理过程；移交计划；工作实践的变更；程序的变更；跨越外包期限的项目情况；与其他业务和供应商的联系；雇员问题6、实施过程中关系的管理是一个供应商而不是一个部门第十五章外包的成本包括哪些？1、成本：从表面看可能超出2、未能提供合同服务3、过渡或动员成本4、变更程序5、业务失控6、合同管理成本7、失去技能8、降低创新能力9、隐藏成本在外包合同有效期内如何避免隐藏成本？一、充分分析现有的操作（需求），包括与现在的服务提供者和顾客进行认真协商，能够帮助避免：不明确的需求；需求的多样化；规格过高的需求；产品不能使用；无法确认现有服务范围；需求定义不精确。二、执行开始后，立即和内部顾客一起调控新的服

15、务能够帮助买方人员避免：重复供应商的责任；回避既定程序；承担供应商职责，帮助对方。三、了解市场和供应商能够帮助避免（成本和技术）：在降价的区域设定固定价格；受困于供应过时的技术；不必要的提前付款。四、对条款的全面理解和讨论能够帮助避免为已购买的产品重复付款：软件授权许可。五、在关系的各个层面上发展良好的工作关系有助于避免为适应供应商的工作方式而进行业务流程变更。第十七章1、与国际供应商保持关系的困难1、沟通：时区2、语言：3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性5、国家间不同的法律体系6、如何支付7、不同的道德和文化水平8、关税和税收9、不同货币10、

16、通货膨胀率11、假日不同12、管理供应商的费用2、在国际贸易中如何保护自己的地位？1、使用代理2、信用证3、国际贸易术语解释通则4、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人5、 企业社会责任和其他应考虑的问题：运输代理第十八章1、供应商分级的优点对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于：1、较少的行政管理。资料少2、采购企业所进行的交易会减少。3、合作更为简单。4、供应商有他们自己所信任的专业分包商。5、可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。6、密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。收益是更低的成本和更快的速度。7、通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少

17、。对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益：1、更亲密的关系2、供应的确定性3、有效率、有效益的交易4、代表你的公司寻找客户和业务5、需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存2、供应关系中的依赖性的表现为？依赖将成为一方至关重要的问题，当他们的：（一）制定战略商业决策的能力受到供应链内另一组织的约束。1主导者坚持既定的程序和标准，降低了供应商赢得其他业务的可能性2一个关系协议，尽管没有在法律上强制执行，却约束了其中一方的活动。（二）生存可能受到供应链中另一个组织的活动的威胁。1主要客户改变供应商2主要供应商停止供货，提供价格或改变规则3某种改革使得对该产品或服务的需要变得多余4主要

18、客户对给定项目停滞不前注意降低风险和对供应商的依赖分级制是采购组织管理奇缺资源的一种恰当的方法：1使买方不必管理太多的供应商2同时使买方和供应商收益3会导致供应链中的主导组织滥用权力4会导致低级供应商对主导者的依赖和过于依赖。第十九章1、供应商开发的概念？采购组织向供应商提供各种形式（财务、技术等）的帮助，目的在于他们能够提供采购组织需要的东西（产品、服务或更好的沟通等）2、为什么要进行供应商的开发？买方进行供应商开发以改进现有局面，满足他们的商业目标。具体原因包括：（1）外包很普遍，产品和服务是商业总成本的重要组成部分，或者说占商业开支更大的比例。（2）我们需要发展供应基地/基础，以提供更好

19、的产品和服务，或更好的沟通。（3）科技/技术进步且更加专业化，我们不可能面面俱到，鼓励供应商专业化。（4）我们不可能了解所有的信息和观点，不可能无所不知。采购组织成本越少的供应商开发方案采用得越多：强化工作关系、提高绩效目标、要求供应商改进能力。而提供资金、设备、按进度付款等较高成本的办法采用较少。例题：如果供应商开发是协助供应商来改进其服务，可以考虑以下方式：降低成本项目、交流沟通项目、技术方案规划、设计新产品及服务、开发新市场等。3、买卖双方在供应商关系开发中承担的成本和收益一、买方的成本与效益1、买方的成本：花在寻找、研究及培养供应商上的时间。与供应商见面、开会及访问的差旅费。用在此项目

20、的额外人工。用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。用在此项目的利息损失、机会成本。与他人分享新科技/新主义所面临的风险。项目失败导致名誉损失的风险。2、买方的收益从减少供应链成本上获得较大的收益。在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进。降低了单位成本绝对值。从市场潮流上将降低了单位成本。在最佳文书处理中降低了成本。在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。在与供应商共用团购合约时获得额外的采购量。利用供应商的团购合约降低成本。获得新的主意。二、卖方的成本与效益1、卖方的成本花在寻找、研究及培养客户上的时间。与客户见面、开会及访问的差旅费。用在此项目的额外人工。用在此项目的机械、系统及

21、材料的直接成本。用在此项目的利息损失、机会成本。与他人分享新科技/新主义所面临的风险。项目失败导致名誉损失的风险。花在评估客户建议书上的时间。绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险。2、卖方的效益从减少供应链成本上获得较大的利润。更好的获得有关客户的信息和要求。在市场上减少单位成本。在最佳文书处理中降低了作业成本。在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。客户介绍新客户。客户利用我们的团购合约时获得额外的采购量。利用客户的团购合约降低成本。获得新的主意。长期的生意保障及长期规划的优势4、质量成本的组成1、预防成本重点在于双方采取步骤来避免失误，它包括当前环节的检查，研究以后如何避免过失以及检查其

22、他可能出错的地方。2、评估成本重点在于产品或服务在交货前后的每个环节的成本都能加以评估，包括供应商评估费、质量控制程序的成本等。3、内部过失成本采购组织内部的产品或服务因过失而引致的成本。4、外部过失成本主要是名声和重复的生意。在供应商及关系开发的应用上，如果对这些方面的成本加以研究而更改作业程序的话，就有可能有效的降低成本第二十章1、测量供应商绩效的原因是什么？测量供应商绩效的目标是：以最少的资源，获取并传播（分配）适当和及时的有关买卖双方绩效的数据。原因包括：1、确保合约绩效：供应商遵守合约2、寻找工序改进的机会：改进，可以合作寻找3、节约成本4、突出缺点：双方5、为未来的规划作参考6、建

23、立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准2、测量供应商绩效的原则是什么？1、测量最重要的，专注于战略货品和服务2、测量那些对我们的利益相关者和公司需要有关系的指标3、简单的测量：有效、节省资源4、测量必须充满活力，能够被经常/重复使用5、有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的6、听取供应商的意见3、采购方供应方满意模型要求能画出来、知道该模型基于的前提条件（假设）、了解模型的意义、掌握买方-卖方满意模型的价值真正评估一个关系的满意程度将耗费时间、金钱而且有风险，因为它将包含了暴露自己感情的因素。因此明智的做法是，只是对于战略关系我们才投入这种努力。采购方与供应方的满意模型：提供了一个有意义的架构来

24、阐明采购与供应关系一、假设1、双方对相同的关系有不同的看法2、目前的买方/卖方关系是可以被评估的3、不满意的一方会企图向较满意的方向移动4、移动的企图也许会影响关系的稳定5、移动关系位置的企图可能会落在模型里四个象限的任一个象限6、在模型里有工具、技术及方法来帮助移动还有，双方真心地希望这个关系能发展，愿意提供真实的信息。-模型可用来考虑整体关系，但最大的好处是单独运用于关系里的诸多问题。如此，在与他们关系各方面有关的关键问题上，各方面都能了解彼此的观点。对角线的终端与市场管理矩阵有关：战术利润到盘剥，这时两边的得分都是0；战略关键到核心，这时两边的分数都是10二、实务与程序获得诚实回答的实务

25、也许是指需要一个诚实的第三方代理来帮助决定问题以及它们各自不同的观点，然后再配合联席会议来帮助每个人了解他们当前的立场。分析的时机也很重要。程序的第一步是同意各方之间的关键问题，第二步是进行初步分析。初步分析的结果是每个人了解在关系里的各方对当前局势的观点。第三步是讨论初步分析并共同计划行动方案来改善情况。在伙伴关系里这种分析可以两年做一次。三、买方-卖方满意模型的价值1、显示了关系里伙伴人或盟友的观点2、在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会3、可以提供让双方进一步发展的机会，（机会）是关系双方长期发展的关键性投入4、有能力去辨认并评估双方有多少看法是一致的5、在关系里建立彼此的信任6、带来将伙伴关系概念从理论到实践的机会测量本身无法带来关系的改进，但它可以指出可供双方改进的地方。