商务运营管理复习资料.docx

1、商务运营管理复习资料商务运营管理总复习资料说明：1、加的为重点掌握内容； 2、注重概念的理解和运用，并学会举例说明； 3、选择题注意概念的辨析，教材里每章课后选择题一定要熟练； 4、案例分析一定要结合案例来讨论，不能只顾概念的论述； 5、要注意知识点的融会贯通； 以下资料供学员参考，祝各位考试成功！加油噢！第一章 运营管理理论一、主要知识点1、组织背景下的运营：一个公司将一系列输入转化为输出（组织顾客所需要的产品和服务）的过程。2、输入输出循环：运营过程一般说，输入为：土地、劳动力、资金、创业者或企业家；输出为：产品和服务；注意服务业与制造业的区别：顾客参与制造业运营：注意：运营对组织的意义1

2、）运营是组织的中心； 2）运营与所有员工有关，且是许多员工集中完成的主要工作； 3）运营依赖多个学科的知识； 4）运营的目的是盈利，需要精心管理。服务业运营：3、运营经济的职责1）过程设计：厂房、设备、工作场地、信息技术、基础设施与环境的交互作用，建立最有利于生产过程的系统。2）工作计划：建立从计划到详细的工作排程各项作业程序，构成组织的未来计划。3）实施： 确保计划和意图得到实际执行，需要监视和控制进展，评审运营有效性和营利性。注意：三项工作的完成者可以不是一个人，但三项工作必须协调一致，设计合理、计划可行、一人专门执行；或者每个人都参与生产过程的设计、计划和实施。4、制造过程选择（制造过程

3、分类）1）生产线或大规模生产：低多样性，大规模生产，产品标准化，选择依据：产品通常处于产品生命周期的成熟阶段，以低成本获得竞争力的价格，存在规模经济，实现途径学习曲线（依靠在制造一个品目中的长期经验，教会我们如何以最经济的方式进行生产）；2）批量生产： 中等多样性、中等生产规模，批内产品相同，批与批之间不同； 选择依据：介于两者之间；3）加工车间生产或者包工生产：高多样性，小规模生产，一种设计只生产一件产品，多样性产品； 选择依据：个性化设计，多品种相关产品，所在行业需要不断推出新产品注意：三种类型的扩展和延伸还应包括项目管理，项目管理也是一种生产方式。5、服务业的过程选择选择依据：服务是有人

4、提供还是机器提供；与顾客接触的时间长短定制化程度顾客参与程度直接服务提供者可以变通服务吗？价值增值在前台还是后台以产品为关注焦点还是以过程为关注焦点。服务过程的类型：1）大规模服务：含义：基于设备提供标准化产品，价值增值在“后台”实现，以产品为关注焦点的服务； 特点：顾客在较短的时间接受服务，可能需要自助服务，强调大规模、低多样性和低单位成本； 典型行业：交通运输业、大规模娱乐业、大规模零售业；2）单店式服务：含义：响应多种因素的混合形式，涵盖了一系列广泛的经营情境。 特点：应对大量顾客与适应单个顾客需求之间的平衡。 典型：旅馆、餐馆、商店、行业性服务；3）专业化服务：含义：是劳动密集型的，大

5、量的“前台”时间用于服务； 特点：高成本，重点在于满足顾客特定需要； 典型：理发美容、定制服装，咨询服务等6、办公室过程选择：输入输出循环中大量数据和信息，办公室就是处理数据和信息活动，数据的收集和储存是信息化还是基于手工和纸张。二、案例分析内容：1、在分析提高运营方式效率时的思路应该是：1）分析顾客特征及需要，以及组织如何才能满足顾客需要；2）过程的规模（大规模生产还是小规模生产），过程的特点（是标准化的还是定制的）；3）产品或服务的提供方式，其过程是如何设计、计划和控制的；4）如何管理生产或服务的提供活动；5）技术的角色（技术为主，还是技术为辅）2、不同服务模式下运营经理的角色在高劳动密度

6、情境下：1）人员招聘、培训和福利；2）制定标准化的工作程序，以促进高质量和低成本地工作；3）在顾客多样化的需求范围内为工作人员排程；4）控制不同工作点的员工；5）管理组织成长，或者衰退；在以机器设备为基础的服务提供情境下：1）有效的投资，特别是在技术飞速发展的领域；2）使服务提供能力的固定投资与多变的顾客需求相匹配；3）控制服务提供过程，包括设备和顾客安全。在高度定制化情境下：1）保持质量2）管理有自主权的服务提供者。在低定制化的情境下：1）确定标准化服务，服务可能是由机器提供的，应该对顾客有吸引力并且适合的物理环境；2）以低的成本保持质量3、盈亏平衡分析含义：研究在可能的产量水平下成本与收益

7、之间的关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本的销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多，要么少。 总收入（TR）=单位价格（P）销量（Q）注意：当产出率为100%时，销量=产量，当产出率为a%时， 销量=产量a%总成本（TC）=固定成本（F）+总可变成本（TV） 总利润=总收入总成本 平均收入=总收入/销量 平均成本=总成本/产量 平均利润（单位利润）=平均收入平均成本 盈亏平衡点的产量确定：Q=F/(PV) 当产量大于盈亏平衡点产量时，企业便盈利； 当产量小于盈亏平衡点产量时，企业便亏损； 当产量等于盈亏平衡点产量时，企业不应不亏，收支相抵；盈亏平衡图制作：注意各个点、线

8、段、面积的标注含义第二章 质量管理一、主要知识点：1、运营管理的关键点：如何确保顾客获得满足他们质量权益的产品和服务；2、顾客的质量需求（举例说明）：产品属性、产品性能、服务特性、担保、交付可用性、总价格、随产品提供的其他东西。3、质量定义：顾客的要求（质量需求）实际得到满足程度。它关注的是实际性能与许诺性能的关系。4、符合性的质量观点：质量通过产品服务与明示的要求符合程度来衡量。 注意：是实际质量与许诺质量的比较。 产生的问题：一件可能符合协商一致（或隐含的）要求，但顾客并不满意。 与顾客沟通成为质量交付系统一个关键事项。5、追求产品质量的两种方式：传统的方式：支持职能分离，将运营看成是单独

9、的职能，关注的是通过职位设计、生产计划与控制、生产资源获取以及质量控制来决定最合适的生产过程。现代的方法：将运营看作是组织的整体活动，摒弃职能边界，并以满足特定顾客群需要为关注焦点建立团队。运用通信技术强化供应商生产者顾客的联系；运用工艺技术以低的成本生产高质量的产品；信息系统辅助生产计划和控制；组织方面运用供应链概念和全面质量管理来提供。6、供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。运营不再是集中于一个生产者与顾客的关系，而是一条有许多供应商顾客关系的连接，下一环节是上一环节的顾客，上一环节是下一环节的供应商。7、全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为

10、基础的管理方式。它强调在供应链上的每一环节达成一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视成本变化的需要。通过主动参与，在产品或服务过程的每个阶段进行仔细地计划和控制，过程的每一阶段都必须尽可能有效地完成。8、产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。达到零缺陷的两种技术：首次正确生产：制造过程能够很好地得到控制以至于产出率中不包括任何缺陷的产品。高效的挑选系统：制造过程包括一个挑选程序来组成一个不完美的产出率系统，这样可以除去有缺陷的产品。9、验收抽样：检验制造产品的样本以判断产品总体的质量水平。抽样技术评论：即使抽样程序得到正确实施，也会有在产品样本批次中发现太多缺陷而拒

11、收（可能非样本产品都合格）或太少缺陷而接受（可能非样本产品不合格）的风险。10、统计过程控制：基于所有工作输出进行抽样，不仅验出缺陷，而且关注过程输出趋势的方法。11、标杆超越：学习最佳惯行，确定最低的可接受标准，以最小的成本达到要求质量。完成这些后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。12、SERVQUAL：服务质量的决定因素，包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。13、差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受服务之间存在差距的原因的过程。二、案例分析1、监视质量成本内容： 最方便测量的成本：报废和返工的内部成本； 外部保证

12、成本和缺陷商品更换成本； 检验、测试程序的成本和所有管理成本； 广泛的系统成本：产能损失 返工延误导致过长的提前期； 为减少需求积压产生的加班工资； 应对产出率变动的额外缓冲库存； 工厂外部其他成本：不良质量声誉造成商誉和销量损失； 改善质量成本如培训、建立质量管理系统。2、顾客参与对服务质量提升的有利影响和不利影响 有利影响：P49 不利影响：P49 3、企业实行质量管理之后对企业收益的影响1、增加了企业收益：总收益=全部产量价格 增加的收益=总产量（1产出率）价格2、增加了企业的成本：总成本=生产成本+返工成本+质量控制系统成本 生产成本=平均生产成本总产量 返工成本=返工数量平均返工成本

13、返工数量=总产量（1产出率）增加成本=返工成本质量控制系统成本 3、总利润=总收益总成本 4、增加利润=增加的收益增加的成本 5、结论：财务角度分析：增加的利润大于零，质量管理对企业有利； 增加的利润小于零，质量管理对企业不利；市场角度：参见课后案例的课堂分析。第三章 计划与控制一、主要知识点：1、运营经理控制产品制造和服务提供过程的目的：为了持续地实现高水平的劳动生产率和成本的有效性。2、控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。有效控制系统过程：报告变异，并且期望基于提供的信息采取措施。3、控制环：运用可用数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较关于实际发生情况的统计数据和标

14、准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议。P63图3-14、控制系统的关键特点：过程：受到控制的系统的一部分；输出：过程结果并可作为控制的基础；测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行；统计数据：从所收集的输出数据中获取信息，为了与既定的标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。标准：反映过程输出期望规定；比较：表明实际绩效（统计数据）与期望绩效（标准）差异，是采取措施的基础。决策制定者：分析比较结果，结合相关信息，管理输入以达到标准的人或团体；输入：过程需要的各种投入，决定过程的实际绩效注意：举例说明制造控制系统和服务控制系统。P64-655、控制过程：基本的输入输

15、出转化过程； 基本过程输出的测量过程； 报告过程； 采取措施的过程6、统计过程控制：为处理存在的问题而设计的一项关键技术，它提供了一个合适的过程控制系统，它针对某个过程的持续绩效采取控制措施。三个潜在的问题（风险）：输出样本符合标准，整个输出其余部分却不符合； 标准可能与过程能力不直接相关； 过程可能仍然满足标准，但正在向不符合靠近；7、业务流程再造：为促进实施快速变革而设计的系统。它运用一系列标准化的操作计划和系统分析技术。8、最关键人力资源事项：职位设计、报酬和培训；9、职位设计与激励：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作的人所接受

16、（满足员工目标）。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡，10、维修工艺学：P8711、全面生产维护：P87二、案例分析1、质量改进策略： 改进制造过程 改进服务提供 改进办公室工作 （ 参见P324样卷参考答案）2、变革管理：变革重要障碍：高级管理层对未来计划的态度； 正式的变革战略缺位； 管理整合不良； 公司内部培训不良； 管理工作态度不良；3、全面生产维护（TPM）（1） 影响设备总有效性的因素：设备总效率=作业时间比率（非计划停工损失）质量（产出率）作业绩效比率（2）、设备引起组织混乱：故障：引起计划之外的输出损失以及抬高或重置成本； 退化：相应低降低了输出水平，带来更高的故障

17、概率； 逐步淘汰：机器的经济绩效不再具有竞争力。（3）降低影响的途径：在更可靠、更耐用的设备上增加投资； 引入绩效监控统计和统计过程控制； 计划维护；降低发生问题的可能性；4、石川图：旨在识别过程中存在的问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。注意如何运用。参见课堂练习2参考答案P262第四章 项目管理一、主要知识点1、项目：指只发生一次，不太可能重复的运营活动。2、项目特征：开始与结束：时间管理很重要可识别的顾客：受顾客委托目标：顾客需求，成果；约束：时间、费用、资源；单个和持续的管理；3、项目生命周期特征：成果、时间、费用；4、初期项目计划：项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始

18、和完工的顺序、完工时间估计和每项任务所需要的资源。5、任务层次：一个大项目可以分解成一系列小型项目，这些小项目可以进一步分解，直到一系列可识别的项目为止。6、项目团队：不是在固定编制基础上共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成项目。7、项目管理的三种组织系统职能矩阵：设有意味项目经理协调现有职能专家的全部工作，项目经理负责预算，与职能经理协商指定的成果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉职能方面可能会遇到一些问题。项目矩阵：设有项目经理在约定的时期将员工分配到一个项目。项目经理成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。

19、这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工以项目为关注点的问题。然而，由于所有员工都受雇于项目，各项职能不能完全覆盖到其他任务和项目。平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成工作。允许更加灵活的安排，一个项目成员可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。它实现了有效分配资源和低费用，但难以协调，沟通也会出问题，需要专门的管理技术和综合平衡能力。8、工作分解结构（WBS）：检查工作的各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序展开。9、时间和费用估计方法时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间内完成活动。资源驱动估计：如果资源是固定的，活动的持续时间可以根据工作时间进行估计。自上而下

20、估计：总时间确定的情况下，估计各个子项目的完成时间；自下而上估计：利用在工作结构分解中识别出来的各项任务时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。10、关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。11、差异分析：完成工作引起费用变化：费用差异=完成工作的预算费用完成工作的实际费用完成工作和工作进度差异： 进度分析=完成工作的预算费用计划工作的预算费用费用绩效指数=完成工作的预算费用（BCWP）/完成工作的实际费用(ACWP)进度绩效指数=完成工作的预算费用/计划工作的预算费用(BCWS)绩效指数1为良好绩效，绩效指数=1为标准绩效，绩效指数1为不良绩效二、案例分析1、项目生命周

21、期管理：第一阶段：项目起动之前：与顾客就预期成果、时间、费用达成一致，形成双方认可的合同；将项目与组织架构联系起来，任命项目经理；正式的计划活动，确定所需要的资源、制定适当的质量、时间和费用的控制机制。第二阶段：项目实施过程中：评审项目进展，修正成果、时间和费用之间的平衡。为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建团队，建立工作模式，细化每天的工作计划，解决问题和控制。第三阶段：项目结束：成果、时间和费用的最终评价；向顾客或者最终使用者移交项目成果和结论；外部顾客应该为安排最终结算；为参与项目的工作人员，包括项目经理，制定重新部署的相关计划；进行项目的正式评价，以便在为未来的项目管理提供经验和教

22、训。2、项目经理的作用：实现项目、顾客和雇主的正式目标； 建立环境与项目团队之间的连接； 激发项目成员实现项目目标的愿望； 具备技术技能、管理技能和控制技能。3、项目排程 项目活动时间=所有活动路径中最长时间 最早开始时间=所有紧前活动路径中的最长时间 最早完成时间=最早开始时间+任务时间 最晚完成时间=项目活动时间所有后续活动路径中的最长时间 最晚开始时间=最晚完成时间任务时间 浮动时间=最晚完成最早完成 =最晚开始最早开始第五章 供给与需求管理一、主要知识点：1、生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。综合计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。这将极大地影响资源配置、

23、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等。2、统计预测：回顾一个时期的数据序列，并从这些数据中提取关键细节，进而根据这些数据制定未来的预测。3、预测方法：多因素指数法：利用与产品潜力密切相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。 回归分析法：利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计技术。指数平滑法：旨在发现和纠正预测系统误差的技术方法Ft+1=Ft+( DtFt ) Ft+1：下一期预测值，Ft：当期预测值，Dt：实际值，：平滑系数二、案例分析1、预测对企业运营的重要性：长期看：影响到产能、工厂选址和流程设计等生产的战略计划；中期看：运营经理必须确立一套政策，

24、以平衡未来数月的供给与需求；短期看：运营经理必须平衡好供给与需求，以使顾客不满意最小化，也使资源利用最小化。2、产能管理：限制产能的因素：仓库、地面空间、设备产能、劳动力及维持设备、生产系统。约束和瓶颈：规模、时间、环境、其他部门的决策；3、产品组合计划： 需求与产能表制作；见教材案例分析 扩大产能的途径：增减雇员，外包，加班第六章 物料流的计划与控制一、主要知识点1、库存成本包括：持有成本：资本成本；存储、搬运和保险成本；管理和其他系统成本；变质和其他损失，计算方法：标准化的年度库存成本率库存的平均价值获取成本：订单处理成本； 接收库存时的搬运和质量保证成本；与订货数量有关 购买成本，包括数

25、量折扣； 运输成本 供应商关系成本固定外部供应商处获得库存成本的影响因素：订货频次、订货量、管理体系架构。短货和违约成本。2、经济批量：总成本最小时的批量大小。3、供应链管理：计划与控制物流的活动。4、采购管理：组织内部的采购职能集中化。5、物料管理：组织内部的物料流管理集中化。6、分销管理：商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理，包括商品的储存及运输。7、物流：供应链中运输及其他所有问题的管理。8、生产能力：一个组织生产产品或提供服务的物理能力。二、案例分析1、运营经理库存管理的内容：在零售情形中持有库存的数量；在制造领域中原材料的数量；应持有的在制品的数量；应持有成品库库存数量；防止顾

26、客和公司自己设备故障持有的备件库存数量。在办公室情形下持有办公用品库存水平。2、持有库存的愿因： 应对需求：储存成品以减少过程震荡； 应对供给：储存原材料缓冲供给； 应对生产：储存在产品以便出现故障和质量问题生产过程能独立运行； 应对运输：持有某类库存，形成足够大的批量，使运输更经济可行； 应对采购和生产的经济性：寻求采购和生产的大批量； 应对服务：为了提供合适的服务； 应对管理：更容易运营管理。3、库存决策：经济批量决策依据：总成本最小即当 订货成本（随批量增加而减少）= 持有成本（随批量增加而增加） SD/Q = ICQ/2Q：批量；S：每次订货费用；D：需求比率（单位时间需求量）I：库存

27、持有成本率（单位时间）；C：单位采购成本；Q/2：平均库存经济批量Q0=经济批量总成本=每单位时间总成本=订货成本+持有成本+采购成本4、服务的供需平衡管理：服务的不可储存性决定了服务企业的供需平衡管理尤为重要供给管理（改变产能）应用灵活的劳动力排程，雇佣兼职人员； 多用途劳动力，一人多岗； 鼓励顾客参与； 利用分包与其他提供者共享能力；需求管理：利用价格和推销手段将需求转移至能力过剩时间； 在能力过剩时创造需求： 需要超额需求时为顾客开发补充服务； 顾客预约系统； 排队；5、排队管理：减少排队不愉快的方式：让顾客做些事； 提前提供服务； 告知等待时间； 告知等待原因 提升服务质量 集中等待区

28、域6、在制造背景下管理物料流的主要方法：科学的库存管理：单独考虑每个库存环节，有助于分析和考虑成本平衡。制造资源计划：作为一项实践，计划一个制造系统的库存和物料流。准时制：为了避免缓冲库存的广泛使用，集中于创建一个简单系统来实现对物料流的控制。最优化生产技术：使用基于计算机的计划来避免过长的计划制定周期。7、有效的生产计划和控制系统流程： 综合订单和需求预测形成主生产计划； 主生产计划、物料清单和库存文档通过净需求分析和补偿过程产生详细计划； 必要时依据需求和其他因素的变化修订计划 制造资源计划可能产生的问题： 新旧订单需要不断重新计划的过程； 来自物料清单和供应商的单个制造提前期，积累为顾客

29、无法接受总提前期； 准确地按照顾客要求的批次大小制造可能并不经济； 等待一个批次的时间取决于该批加工时间，也取决于等待设备和人力空闲的等待时间； 排程的有效运行需要足够的生产能力； 制造过程中会出现各类问题，预测是困难的； 需求改变，主生产计划也要随之变动； 改善制造资源计划的途径： 引入各种形式的生产能力检查，综合计划提供了一个长期的不同时期完成工作量的框架； 粗能计划提供了一种及时检查主生产计划的可行方法，然后再进一步细化； 物料清单引入变更控制系统，尤其是公司经常发生变更产品时。8、准时制的实现途径（阶段）：P180-181第七章 运营战略一、主要知识点：1、过程设计：与原材料转化为成品

30、的相关决策有关；2、生产率：从输入到输出的转化效率；3、学习：涉及输入输出之间作为一个系统使用一个时期并积累经验的变化关系。4、柔性：说明一个系统能否适应变化需要的关键管理事项。5、全面管理：包括确保所有利益相关方（员工、股东、经理、顾客、供应商、当地社区、政府、环境）对公司的满意，同样，又会引起环境和可持续发展问题。6、可持续发展：既满足现代人需求，又不透支后代人满足其自身需要能力的发展形式。7、环境评价：包括运营的许多方面：如能源和原料的来源，过程有效性，废物处置与管理、运输、包装和健康安全问题。二、案例分析1、关键的运营决策：要考虑长期影响：因为厂址、建筑、仓库、工厂和设备的投资不菲；人员培训、计划、控制系统的投资也不小；还应将运营战略与营销战略联系起来。在已