现代物流配送中心配置的学问.docx

1、现代物流配送中心配置的学问浅谈物流配送中心的设置、管理与发展对策周群周巷职业高级中学摘要: 物流配送中心作为完成物流配送的主要载体，是一种多功能、集约化的物流据点。它在整个物流体系中起到越来越重要的作用。实践中，我国的物流配送中心还存在许多的问题。文章认为造成这些问题的重要原因是：缺乏对配送中心合理的设置和有效的管理。因此，有必要对物流配送中心的设置和如何管理进行研究。接着，简单介绍了华联超市配送中心建设和管理的实践经验，试图总结出一些有意的启示，最后，提出物流配送中心发展的一些策略。本文旨在对现代物流配送中心的设置、管理和发展策略进行初步的探讨和研究。关键词: 配送中心 设置 管理 发展策略

2、随着全球经济一体化的逐步深入和中国加入WTO，中国的商业领域将要受到严重的冲击，以上海华联等为代表的中国零售连锁企业面对的将是沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的巨头。以全球最大的零售巨头沃尔玛为例，沃尔玛如今在全美有3000多家分店，在海外拥有1000多家连锁店，员工达88.5万如此巨大的规模，却仍能坚持“天天平价”，除了其与众不同的扩张策略，应该首先得益于沃尔玛完善的物流管理系统，其强大而独特的物流配送中心，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天平价”最有力的支持。对于配送中心的建设管理国内外很多学者、专家，如北方交大的王之泰教授、华联超市股份公司总工程师都进行了较为全面的研究。一些有条件的连

3、锁集团已经开始规划建设自己的配送中心，来达到完善物流配送的目的。其中一些佼佼者如：上海华联超市股份有限公司已经建立了现代化的桃浦配送中心，采用先进的物流技术和现代化的管理模式，构筑起了高效的物流配送体系。但国内相当一部分物流配送中心的建设缺乏成熟的经验和科学的管理，只是形式上冠以配送中心的名字，认为只要建立起具有运输和仓储能力的场所就是配送中心了,就构成了物流体系。所以大部分的物流配送中心仍被简单的看作配发和转运货物的场所。1 配送中心在连锁企业中的作用1.1 配送中心的概念日本物流手册1991年版认为:“物流配送中心是从供应者手中接受大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通、加工和情报处理等作

4、业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。”配送中心的活动包括汇集连锁门店的订货信息，进行采购；从供货商手中接受多种、大量商品，进行储存、保管、配货、分拣、流通加工；按众多商场的要求，配齐商品，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本地进行配送的物流活动。因此，配送中心实质上是企业营销物流运动的中心和枢纽，它承担着各个分店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货信息处理等任务。从宏观角度上说，配送中心是物流领域中社会分工，专业分工进一步细化后产生的；从微观角度上而言，随着客户在服务处理的内容上，时间上和服务水平上提出了更高的要求，这时企业就

5、必须引进先进的分拣设施和配送设备，否则就不可能建立正确，迅速，安全，低成本的作业体制。企业在发展过程中为了使物流更趋合理化，进一步拓宽市场，就离不开物流配送中心的支持。1.2 配送中心在连锁企业中的作用配送中心由于实现了统一进货、统一定价、统一配送、统一调拨、统一退调的作业管理，因而对连锁企业的发展和经济效益的提高，起到良好的作用。它的作用具体表现在:1.2.1 加速商品流转,减少商品损耗,降低流通费用水平在没有配送中心时,商品流通环节是工厂批发零售,三者自成体系,都是从自己的角度出发来降低流通费用。但从整个社会看,不但没有降低费用,反而浪费了资源。有了配送中心,商品流通环节变成工厂配送中心分

6、店,配送中心和分店属于同一系统,配送中心为分店服务,在采购过程中会加强管理,高质量快速的组织配送,从而降低流通费用。1.2.2 使各分店实现“零库存”或低库存连锁企业集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣都是在总店的仓储环节中进行，一般有配送中心负责。而配送中心的中心仓库和配送能力必须与分店的销售相适应，即要保证不出现断货，又要尽可能减少各分店和配送中心的库存。减少库存不仅出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本、提高仓库利用率，使分店可以专心致力于商品的分销。1.2.3 保证连锁经营的商品质量连锁企业经营的商品品牌、品种、结构、型号多而杂，依靠人工则难以准确地完成筛选供应商

7、与商品、对比采购价格、商品质量等实际问题。由配送中心统一进货,商品质量得到保证,价格也可以统一。1.2.4 密切了连锁店与供货方关系通过配送中心统一与供货方联系,使连锁企业在同供货方的关系中得到如下好处：集中订货,由于批量大,可享受价格折扣,获得了竞争优势；集中进货并统一运输,充分利用了运输工具的载货容积和载重量,单位商品的运费降低。正是因为配送中心在整个连锁经营中的作用越来越大，它的建设和管理已成为我们必须重视的问题。但是由于种种原因我国的物流配送中心现代化建设的发展过程中，配送中心的发展滞后已成为“瓶颈”，影响了物流配送现代化的发展进程。2 我国连锁企业配送中心当前问题分析虽然我国许多连锁

8、企业已建立了自己的配送中心，有的已经走在较前端，但总的说来，与发达国家相比，我国连锁企业的配送中心建设起步晚，而且还存在着一些不容忽视的问题，具体表现如下：2.1 商品配送未形成规模，统一配送率低目前，我国连锁企业的规模一般较小，不能形成规模经营。成本压不下来，在价格上的优势也就体现不出来，这样就严重影响配送中心优势的发挥。尤其是现行体制已经成为物流业和零售业双方发展的壁垒。使物流企业的服务对象零售业的发展跨区难、跨所有制难，反过来制约了物流业的合理化、集约化经营。据有关学者对国内16家比较成功的连锁企业调查，少数企业的统一配送率在50%左右，较好的在80%-90%之间，多数在60%-70%之

9、间。当然，即使在国外连锁超市的配送率也只有80%-90%之间，不可能达到100%。尽管如此，我的差距还是比较大的。2.2 管理思想落后配送中心是社会大生产专业分工的产物，专业化很强。管理配送中心，更要用科学系统的管理思想来指导，这样才能使它真正的出效益。目前我国大多数配送中心沿袭传统的部门之间各行其事的管理方法。配送中心的购、运、存、配各系统相互独立，各自追求自身的效益，最终造成相互之间利益冲突。不但难以发挥配送中心应有的配送服务功能，而且直接影响到企业销售活动的正常进行，进而制约连锁超市的健康发展。美国的沃尔玛则运用供应链管理的思想，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的

10、功能网链。完善了供应链，优化了产供销过程，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行经营的需求。其中典型的是沃尔玛将供应商融入到企业的发展中来，把可信的供应商看成是“家庭成员”，采用合作伙伴的关系进行维护，最终使双方达到双赢的目的。2.3 配送设施落后配送中心是一个动态型仓库，其高效高质的运作需要现代化的配套设施来管理。我国的配送中心规模小，设施落后，很多配送中心内部基本上是手工操作加上叉车和托盘作业，装卸单元化程度低，而且托盘的使用还仅限于内部。这样既影响了配送质量，又影响了配送速度。虽然许多企业提出了“当日定货，次日送货”的原则，但大部分是在24小时至48小时内送货，甚至有的是一个星期，这与

11、配送中心高速高质的服务原则相违背。目前，国外现代化的配送中心作业面积大，配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备，并采用自动化管理，充分表现了其快速、准确的配送服务：例如美国的沃尔玛，随着公司的不断壮大，配送中心的数量也不断增加。整个公司销售的商品85%由这些配送中心供应，配送中心完全实现了自动化，每种商品都有条形码，有十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。每个配送中心24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。2.4 信息技术落后我国许多连锁企业的物流设施缺

12、乏规范，各种编码缺乏标准。配送中心内部的业务操作无电子扫描仪，配送中心内部的数据采集。配送中心与外部的接口系统如EOS、EDI、EFT等大多数企业还没有建立起来。对半程序化问题的决策没有建立起来，使连锁企业的MIS系统不完整。反过来又使配送功能低下。在沃尔玛，80年代初就开始使用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制。采用条形码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪货物从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。80年代末，沃尔玛开始使用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动定货系统，该系统又称无纸贸易系统，通过计算

13、机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也使供应商及时精确的把握其产品销售情况。正是依靠先进的电子技术，沃尔玛做了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。上述是配送中心现存的一些基本问题。造成这些问题的重要原因一方面表现在企业缺乏对配送中心布局合理化的分析与研究。另一方面表现在配送中心建立后缺乏低成本、本高效率的目标管理。本文下面将对配送中心设立前应考虑的问题及建立后低成本、高效率的运行进行探讨。3 解决连锁企业配送中心当前问题的措施3.1 配送中心的设置建立配送中心应该考虑其设置，配送中心一旦建立，就要能够方便有效地和用户相连接，实现其低成本、高

14、效率的配送目的，使用户能够获得高水平的，令人满意的服务。因此，设置配送中心前，要考虑配送中心的合理布局，正确地选择配送中心的地理位置是十分重要的。在设置建立配送中心时，我们应该考虑如下几个方面的问题：3.1.1 交通条件和交通布局在设置配送中心时，一方面要考虑现有交通条件；配送中心的位置应靠近交通枢纽，尽可能靠近铁路货运站、港口和公路，使配送中心成为物流过程中的一个结点。另一方面，交通也要同时作为布局的内容，只布局配送中心不布局交通，有可能会使配送中心的布局失败。配送中心内部的交通布局一般采用单向行驶，分门出入；车道一般呈环行避免尽端式回车场并结合消防道路布置；主要道路4-6车道，最小转角半径

15、应大于15米。3.1.2 配送费用配送费用与运输距离直接相关，关于最短距离问题、最佳输送路线问题，可以采用各种数学方法求解，这些问题在设置配送中心时都要加以考虑。与配送费用直接相关的另一因素是输送量。因此，我们可以将最低费用问题转化成元/吨、公里来简化表示，这也可以通过数学方法来求得最佳答案。所以，在设置配送中心时，我们必须与用户的位点布局和用户的需求量相结合。3.1.3 动态因素许多与配送中心相关的因素不是一成不变的。例如，用户的数量、用户的需求量、经营的成本、交通状况等都是动态因素。所以在设置配送中心时应该以发展的目光考虑配送中心的布局，尤其是对城市的发展规划应该加以充分地调查与咨询。同时

16、，对配送中心的规划设计应该具有一定的弹性机制，以便将来能够适应环境变化的需要。3.1.4 合理规划配送中心的规模与据点数目物流费用的构成，商品从工厂到物流中心的输送费、物流中心的营运费、配送费、在库维持费、收发货处理费等，各种费用与物流中心规模或据点数目的关系如下图所示：费用 总费用 中心运营费用 输送费用 在库费用 配送费用 收发货费用最佳物流据点数 据点数图1现代物流配送中心据点数与费用的关系从上图我们可以看出：从工厂到物流中心的输送费用是随着物流中心规模的上升而增多。即物流中心的规模越大，数目越多，产品的在途量就越大，相应的对运输的投资费用就越多。相反，从物流中心到用户的配送费用会随着配

17、送中心据点数目的增加而减少。这时因为配送距离缩短，使配送费用下降。物流配送中心的运营费、在库维持费、收发货处理费与配送中心的据点数成正比相关，一般而言据点数目越多，费用越多。物流的总费用曲线是一个凹性函数，即在一定的据点数目范围内，物流总费用会随着据点数目的增多而下降；但是在经过一定的均衡点后，物流的总费用反而会随着据点数目的增多而上升。最佳物流规模的选定应该处于总费用曲线的均衡点上。在配送中心的布局与选址问题上，我们可以将总投资限额、总投资最低、营运成本最低、配送费用最低作为求解目标，建立数学模型或利用线性规划方法求得最优解。在设置方案上，我们应该设计出多种方案，采用决策最优化的原则，经过分

18、析比较，选出最佳方案。关于配送中心布局的模型，主要有以下三种参考： 一级配送中心模型：一级配送中心不一定仅局限在小范围地域的配送，如果借助干线零担运输形式或利用大型公路车辆，采取共同配送方式，同样也可以对厂商地区实行经济的配送。如日本的ASICST体育用品配送中心就是这样一级配送中心。起结构示意如下： 两级配送中心模型：在一个以上城市范围，地域比较广阔，用户多且分散的情况下，往往设置两级配送中心。其结构示意如下： 多级配送中心模型：这种设置适应于用户地域广泛，而且资源又很集中的情况。用户各个聚集地的需求量可以形成批量。在多级配送中心的设置中，中央配送中心的所在地应该是资源集中产地或是外贸到货地

19、。起结构示意如下：在物流配送中心建立之后，就要使用户能够获得高水平的、令人满意的服务。接下来将要探讨如何实现物流配送中心的高效率、低成本的配送目标管理。3.2 配送中心的管理配送中心一旦建立下来，中心内部的经营管理问题是十分重要的。高效率、低成本是现代化配送中心的经营管理需要达到的目标。实现物流配送中心的高效率途径很多，主要借助于标准化、自动化、机械化技术和设备，建立高效率的物流信息管理系统。这样才能保证物流配送中心在业务操作的各个阶段相互衔接而又准确及时。下面将对如何提高物流配送中心的效率、降低物流配送中心的成本进行讨论。3.2.1 利用EOS系统，提高订货、发货的效率当今，现代化的物流配送

20、中心在建设过程中，无论是采取集约化、综合化的发展模式，还是分散化、个性化的发展模式，都比较注重通过网络将公司、工厂、物流配送中心、经营店铺连接起来。EOS（electronic ordering system）即电子订货系统，是指将批发商、零售商所需要的订货数据输入计算机，并即刻通过计算机网络以在线连接方式进行订货作业和信息交换的系统。利用EOS系统可以缩短从订货到发货的时间，因为在配送中心准备货的同时可以制作发票、账单，这样不仅提高工作效率，而且减少了订单的出错率。另外，还可以充分利用EOS系统中的数据，丰富企业的信息，为企业经营、管理提供参考资料。在应用EOS系统要注意订货作业的标准化。每

21、一种商品都应有一个与之相对应的商品代码，代码设计一般采用国家统一的标准。3.2.2 采用条形码技术，提高商品检验作业的效率条形码的使用可以大大提高配送中心进货、发货时商品检验工作的效率。根据客户的订货信息，在进货商品上贴附条形码，商品进入配送中心时，用扫描仪读取条形码检验商品，而且，这个条形码在以后的保管、备货作业中都可以利用。在进货时，叉车司机在卸车时用手持扫描器识别所卸的货物，条形码信息通过无线数据通信技术传给计算机，计算机向叉车司机发出作业指令，并显示在叉车的移动式终端上。司机根据指令将货物送往库位存放或者送往拣货区或者出库站台。一般在收货站台和仓库之间有传送系统，叉车把货物送上输送机后

22、，机器上的固定扫描器可识别货物上的条形码，计算机确定货物的存放位置。输送机沿线的转载装置，根据计算机的指令，把货物转载到指定的巷道内。随即，巷道堆垛机将货物送到指定库位。出库时，巷道堆垛机取出指定的托盘，由输送机送往出库台，叉车到出库台取货。司机先用扫描仪识别货物上的条形码，计算机随即向司机发出作业指令，把货物送往出库站台或拣货区补充货源。拣货员在手持式终端上输入订单号，计算机通过货架上的指示灯指出需要拣货的位置，拣货员用扫描器识别货物上的条形码，计算机确认无误后，在货架上显现出拣选的数量。拣出的货物放入货盘内，连同运单一起运往包装区。这里应当指出，发货时的条形码是另一类条形码，它能更好地对应

23、不同用户分拣商品的需要。所以，包装区的工人在检验、包装后，要将实时打印的、含有发运信息的条形码贴在包装箱上。这样包装箱在通过分拣机时，根据扫描仪识别的条形码信息被自动拨到相应的传送道上。3.2.3 实施标准化管理，提高保管、装卸作业的自动化程度标准化是对物品、作业和服务等各项活动规定统一的标准，并且对这个标准进行贯彻实施的整个过程。对于配送中心，需要用标准化的方式将供应商、干线运输、配送作业、货物送达和顾客服务等所有物流环节都有机地连接起来。实施标准化的管理是加强现场管理、减少中间损失、提高工作效率、降低配送成本和提高服务质量的有效措施。标准化涉及的内容有很多，包括物品的包装规格、车辆规范配载

24、、顾客服务的标准用语、交接手续等。其重点在于：（1）物流设备的规格化、标准化：在配送中心内，叉车等各种物流机械设备正在越来越多地被采用来提高作业效率。为了保证整个配送中心的标准化管理，物流设备的规格化和标准化也是其中重要内容。即使在物流配送中心发达的日本，在配送中心的作业现场，物流机械设备的标准化及规格化作业也是一个急需解决的问题，需要不断改进。（2）运输单元的标准化：运输单元如箱式货车、通用货箱等都是运输单元标准化涉及的内容。它可以改善转载效率、装车作业效率和装卸搬运效率，实际上也是物流合理化的要求。标准化的实行需要由国家指导，行业内部反复协调后在制定出同一的标准。3.2.4 提高分拣作业的

25、效率对于不同的经济主体有不同的分拣作业形式。对于厂商如果是客户工厂订货，在产品制造出来后直接送到客户，基本不存在分拣作业；但是如果是预约订货，商品要先送到仓库，在接受客户订货后才进行备货、分拣、配送。对于那些拥有销售网的厂商，产品要送往各地的物流配送中心，由配送中心进行备货、分拣、配送。对于批发商，处理商品的方式有两种：一是商品全部由批发商自己的配送中心处理；二是批发商在接受订货的基础上由厂商直接配送给用户。从当前批发商的物流发展状况来看，批发商都很注重在接受订货的同时，利用信息系统事先做好销售账单、发票等的制作和发送工作，而且在这些工作进行的同时，将备货清单转送到用户指定的店铺。备货作业按照

26、不同的配送用户在商品上贴附条形码，在分拣作业时只要用扫描器读出条形码信息便能自动按不同的配送场所进行分拣。如果是由批发商订货，厂商配送。批发商在向厂商发出订货的同时，也向用户发出收货的信息指令。厂商根据批发商的订货信息在发送商品的包装箱上贴附用户的信息条形码，经过适当的作业后可以进入配送中心，直接配送到用户的店铺中。从上述分拣作业的情况来看，所有活动都是尽可能的对用户订货产生快速反应，并尽量压缩在库商品的数量。对于零售企业的配送中心，需要把购入的商品全部运到自己的配送中心，在进行适当的分拣后，分送到各个分店。这也是当今零售企业物流革新的趋势。现在很多零售企业都是事先要求发货的厂商或者批发商按照

27、自己的要求，在商品上贴上于销售店铺相对应的条形码信息。这样，商品在进入零售商的配送中心后，只要用扫描仪读出条形码就可以准确无误的把商品配送到各销售店铺3.2.5提高备货作业的自动化物流配送中心内实现备货自动化是一件较困难的问题，因为它的资金投入较大，另外商品形状各异，品种繁多，实现自动化的难易各不同。但是我们仍然要利用信息系统努力提高自动化程度。在现代化的物流配送中心内货架和货棚的顶部都装有液晶显示装置，该装置标示有商品的分类代码和店铺代码。作业人员可以迅速找到所需商品，数码技术可以大大提高备货作业的效率。备货作业方法大致有两种：一种是抽取式方式，另一种是指定存放式方式。第一种方式是将商品从货

28、架中取出，直接放到传输系统的空箱中。第二种方式是备货员要按商品数码信息把商品放在指定的货箱中，传输系统的货箱是专用的。一般前一种方式使用较多，后一种方式主要使用于一些生鲜食品，因为这些商品要求直接配送给客户。3.2.6 合理的存储管理物流配送中心内存储有各种各样的货物，在进行存储管理时一般有两种形态，一种是固定型的管理；固定型的管理是利用信息系统先将货架分类、编号、并贴附货架代码，货架内存放的货物品种是固定的。它利用信息管理系统数据库的建立，将货架编码、商品代号输入电脑，配送中心利用信息系统很容易掌握商品进入库动态，从而可以避免在库商品统计的烦琐业务。同时，利用信息系统中存有的这些数据可以及时

29、了解商品在库存量，使配送中心的商品数量、种类既有保障又不超量。固定型的管理方式主要适用于非季节性商品。另一种是流动型的管理；流动型的管理是事先不确定商品的专用货架，商品按操作方便的次序摆放。这种管理方式适用于季节性商品和流行性变化较大的商品。因为这些商品周转较快，出入库比较频繁。现在还有根据产业不同和商品周转状况不同进行其他的管理方式。例如有些物流中心按照客户的店铺分类进行货架编号，也可以提高发货效率。从以上物流配送中心内的种种管理方法中不难看出，当今物流配送中心的低成本、高效率的管理主要借助自动化仪器，建立现代化的物流信息系统，力图使配送中心内的作业机械化，自动化，从而节省人力资源，简化订货

30、发货的程序，选择最佳运输路线，缩短商品在途时间，降低物流成本，使经营人员专心于经营活动，提高经营业绩。这是建立物流配送中心目的所在。4 物流配送体系建设案例 华联超市的配送中心的建设和管理4.1 基本情况华联超市股份有限公司创立于1992年7月。1994年门店规模达到18家，走上赢利之路。1995年以来，华联开始有意识地向加盟连锁转变。1997年公司决策层提出了：“低投入，低风险，高效率，高产出”的两低两高原则，依托“华联超市”的品牌效力，大力推进加盟连锁。目前，已经建立了覆盖上海及江苏，浙江，安徽，江西，湖北，北京等11个省市的连锁网络。4.2 华联超市配送中心的现代化建设与管理4.2.1

31、华联超市配送中心的建设2000年8月华联超市兴建的现代化配送中心正式启动。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇，津贴外环线，直连沪嘉、沪杭高速公路，南临沪宁铁路，通向市区和向外辐射的能力强。新建的桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；新配送中心的基地面积28041平方米，总建筑面积20000平方米。商品在库存量60万箱，日均吞吐能力14万箱。新配送中心具有较高的科技含量。首先，是仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品选架相结合的仓储系统，大大提高了仓储利用率。其次是装卸搬运机械化。配送中心采用前移式蓄电池叉车，电动搬动车和电动拣选车。不但减轻了劳动强度，提高了运输效率，

32、又降低了物流成本。第三是拆零商品配货电子化。华联超市的配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统。只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指标灯和品种显示仪就会显示出具体位置和数量。商品拣出后就进入理货环节。该系统自动引导拣货人员进行作业，任何人不需要经特别训练即可上岗工作，大大提高了商品处理速度，大幅度降低差错率。第四是采用电脑终端实现物流管理条码化，无纸化。采用无线通讯的电脑终端，开发条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条形码、无纸化。第五是组织好“越仓库中转型物流”和“配送中心内的存储型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在现代化企业商品配送体系中的应用。4.2.2 华联超市配送体系的建设华联超市加强了配送体系的构筑。改造了原南京的中型配送中心，建成了10000平方米的区域性配送基地，库存量达到20万箱，为位于南京以外的江苏和安徽两省直营店和加盟店配货。根据公司全力开拓北京大市场的战略，又在北京选址，与中远集装箱运输有限公