传统零售与电子商务分析.docx

1、传统零售与电子商务分析传统零售和电子商务分析传统零售企业和网络零售企业都有各自的长板和短板。一个合乎逻辑的推理就是：如果能对这两种零售商业模式成功整合，实现优势互补，新诞生的商业模式必然拥有强大的竞争力。 事实上，这种变化趋势早已开始：一方面,传统零售企业纷纷开展网上业务；另一方面，网络零售企业纷纷建立自己的仓储，配送，物流体系，或线下体验店，向传统零售企业学习，展开落地运动。（一）传统零售业的触网运动 仅以成都为例，主要百货，超市纷纷触网，利用电子商务的优势拓展新的市场空间。（1）太平洋百货：推出在线商城“易买空间” （2）伊藤洋华堂：其电子商务网站（http:/www.iy- 网站配送服务

2、：一次性购物满100元以上，三环路内免费送货。不足100元的消费，加收10元配送费。（3）仁和春天百货： 基本上是把实体店搬到网上了。商品种类很多，男女服装，鞋，化妆品，珠宝饰品，时尚箱包，家居用品等等。网络价格相对实体店销售价格基本都是79折。 订单达到200元以上，三环内免收配送费；200元以内收取10元。（4）成都新华书店（文轩连锁） 图书音像，种类丰富，价格相对实体书店有比较大的折扣。成都市区免运费。（5）红旗连锁 网站内容包括实体店的打折信息（电子DM单），以及红旗公司的一些相关新闻。红旗公司网站内嵌了一个在线商城，其网络销售商品基本上就是实体店内的翻版。单笔总额需在50元以上，单笔

3、总额如果小于50元，需添加3元运费。（二）网络零售企业的落地运动传统零售企业触网可以理解成有了水泥以后，如何加鼠标的过程。而网络零售企业，是拥有了鼠标以后，如何得到“水泥”的过程。殊途同归为一个共同的商业模式：水泥+鼠标。下面以具体案例的形式说明，B2C企业如何获得水泥。（1）B2C网站建立自己的配送中心，物流体系。 目前，国内的大多数电子商务企业都将物流直接外包给第三方物流公司，以节省人力、物力。而中国物流行业整体服务水平相对滞后，很难完全满足电子商务公司的个性化需求，顾客投诉率居高不下。因此而造成的配送延误、信息泄密等，已经逐渐成为电子商务企业高速发展的一个瓶颈。 2009年，VANCL自

4、建了一家名为“如风达”的专做物流的全资子公司，凡客为此将在物流方面多付出30%的成本。这也是继京东商城投资2000万元成立物流公司之后，又一家主流B2C公司自建物流渠道。而卓越网多年前就拥有了自己的物流渠道。未来凡是业务规模可以支撑一家物流公司运作的主流B2C企业，基本上都会自建物流配送体系。为什么B2C企业宁可提高成本也要自建物流配送体系？原因一：可以增加物流的可控性。B2C自己的物流资源，可以缩短消费者下单后的平均等待时间，提升用户购物体验。一般在春节等物流高峰期，物流企业的服务质量会大幅下滑，而视服务如生命的B2C企业无法忍受长期受制于第三方物流的服务制约。原因二：自建配送体系可以有效地

5、树立B2C品牌。通过统一服装、规范用语等方面把物流配送从单纯的客户服务，把物流服务转变成承担某种程度的市场职能的行为，比如面对面沟通，获得反馈信息。原因三：加速资金流动性。如果外包的第三方物流公司无法当天结账的话，将会给资金占用度很高的B2C企业带来很大的压力。特别是对销售额不断增长的B2C龙头企业，更是如此。（2）入股传统零售企业 2009年5月8日，如家宣布与携程达成正式协议，向携程定向发行7514503股普通股，合计5000万美元。交易完成后，携程所持有的如家股权将增加9.52%至18.25% 入股如家连锁酒店，是携程网落地，获得“水泥”的方法；同时，作为标准的传统商家，如家酒店通过引入

6、携程网，获得了“鼠标”带来的好处。这是一个传统商业与电子商务双向融合的案例。 携程CEO范敏,明确表达了对于入股如家这项投资的理由：“如果五年后中国有哪家经济型连锁酒店数量能超过1000家，那一定是如家。携程的投资是为了加强双方无缝合作的效率，更好地为客户服务。” 而如家酒店似乎并非缺钱而与携程网联姻：在引入携程网之前，如家的账面上仍有5亿多元现金，看上去“不差钱”。我们注意到，携程网是国内最大的在线旅游服务零算商。让携程入股如家，对如家在竞争日趋激烈的经济型酒店市场，具有重大的战略意义。（3）建立线下的连锁直营店 乐友网是国内最大的孕婴童用品零售企业之一，创立初期是以B2C在线购物的模式出现

7、，后来因开设线下实体店，并逐渐形成“网站+目录销售+连锁直营店”的商业模式。现拥有60余家品牌直营店，其商铺数量和面积目前已达到同类全国第一。（4）开设体验店 钻石小鸟是国内钻石类网络零售行业的龙头之一。其落地的方法是在中国发达城市的高档写字楼里开设了体验店，用网络引导消费，再用实体店满足顾客对奢侈品购物体验的需求，开设线下体验店之后，其销售额成倍增长。 钻石小鸟网是网络零售企业实施落地战略，实现业绩提升的例子之一。 上面分别从传统零售和电子商务企业两个角度，对双方彼此寻找互补性的现象简单分析，总结。 通过大量的分析和案例，我们发现：并非所有的传统零售企业都适合大力推动企业开展线上业务。 为什

8、么？ 关键是不同零售企业商业模式的互补性的强与弱。如果互补性很好，则事不宜迟；反之：则可能搬起石头，砸自己的脚。（三）传统零售与电子商务的互补性分析 至此，我们看出传统零售与电子商务的整合已成趋势。但是，并不是所有的整合都是成功的，我们认为：只有与网购平台形成高度互补的传统零售模式，才可能与电子商务成功联姻。先看一个案例: 北京西单商场。 传统零售企业尝试开展线上业务，最早的例子就是北京的西单商场：2001年10月，著名传统商业企业西单商场和中国电子商务的开拓者王峻涛联合宣布，组建北京西单电子商务有限责任公司。并推出igo5这个B2C平台。 2002年igo5实现销售收入2009万元，亏损98

9、5万元，2003年实现销售收入988万元，亏损595万元。两年内，该电子商务公司就亏损了1580万元。2004年，西单宣布关闭电子商务公司。igo5网站也改由西单友谊集团接手。 无独有偶，双安、翠微等传统百货商场陆续开办了自己的网络卖场，寻求线上突围。但是截至目前，百货型零售企业的网络卖场发展缓慢，难以形成气候。 为什么会这样呢？答案就是大型卖场类零售商业模式与网络零售的互补性不够。无法实现1+12的效果。 为了更好的说明这点，我们分别从两个角度分析二者的互补性：第一是考察网络零售模式的优势能否被传统企业充分利用；第二点，传统企业能否有效弥补网络零售的短板。 国内的零售业从卖场大小和商品种类上

10、可以划分为三种：大型卖场，大型超市和便利店。大卖场一般定位在10000平方米以上，超市在1200-1600平方米，便利店则在100-200平方米。大卖场经营的商品一般在30000种以上，超市则多为8000至10000种，便利店仅有3000种左右。 为了便于比较，我们简化为：大中型卖场类（百货公司，大型超市，大型专业卖场等等）和便利店连锁两类。（1）大中型商场超市与B2C电子商务的互补性分析：大中型卖场与网络零售商业模式的互补性总结： 第一，两者的互补性一般，开展线上业务的意义不大，目前也没有一家传统大中型零售企业成功开展了B2C电子商务。 第二，最大的问题是两者的经营商品种类都很多。难以实施商

11、品种类的差异化经营，网店的低价格会冲击实体店经营。从而无法利用网店的低价获得市场份额增量。 从国美电器，太平洋百货，仁和春天百货的网络商城考察的结果也验证了这点。如果跟随电子商务企业的低价策略，传统零售企业无异于“搬起石头，砸自己的脚”。 第三，失去了价格吸引力，这类企业的在线商城往往无法吸引大量的消费者的关注。所以网站的访问量，成交额都很有限。 基于以上分析，我们认为无论是国美，苏宁，还是成都的众多百货类企业，虽然努力开展网络零售，但由于两种平台的互补性不强，对企业发展的助益将非常有限。下面我们再来分析便利店连锁企业与B2C电子商务平台的互补性。（2）便利店连锁企业与B2C电子商务的互补性分

12、析：从上面两个表的对比，我们可以清晰看出：便利店连锁企业与电子商务的互补性比大型卖场要强得多。简单量化的结果是：便利店的互补性得分82分；而大型卖场仅获53分。便利店连锁企业与网络零售商业模式的互补性小结： 第一，两种商业模式具有很强的互补性。可以说是“天生一对”。便利店可以借助B2C平台获得大量的市场份额。 第二，两者优势互补的前提条件：错位经营和双网重叠。如果不实施错位经营，而在线销售食品，副食品或日常生活用品。这样的B2C商城，对便利店企业的意义也非常有限。 深入社区的连锁实体店网络，与B2C在线商城网络，两者在服务区域上重叠。双网重叠的优势是充分利用现有的品牌，店面，人力，物流，配送资

13、源，为开展B2C提供服务。并大幅降低营销综合成本。对实体店网络没有覆盖的区域，B2C业务的收益/成本比将大幅下降。 第三，开展网络零售，伴随销售商品种类大幅增加，公司的品牌价值上升。 第四，由于部分网络客户要求在店内自取，开展电子商务可以反过来提升实体店的客流量。 上面两点，在前面的对比表格中还没有表达出来。所以这两种零售商业模式体现出高度的互补性，下面以全球连锁便利店龙头企业日本7-11为例，说明连锁便利店开展电子商务的优势。 日本7-11便利店营业面积基本上都在l00平方米左右，经营品种约3000个，都是比较畅销商品。其中，食品占75%，杂志、日用品占25%。这些经营特点与成都本地的连锁零

14、售企业（红旗，互惠，喔喔，红艳等）有许多类似之处。 作为全球最大的便利店连锁企业，研究分析7-11的资料很多。而我们主要关注它如何利用平台之间的互补特性，开展电子商务：1. 实体连锁店与网络零售的错位经营1）实体店经营品种： 销售商品构成：加工食品（点心、饮料等），占了31.6%；快餐食品（米饭、调味面包、生菜、油炸食品等）占30.15%；当日销售食品（牛奶、酸奶、奶酪等）占12.7%；非食品（杂志、日用品、游戏软件等）占25.2%2）电子商务： 日本7-11便利店很早就看到了互联网络这一巨大的无形市场的发展潜力：1999年，便利店设立了网上书店，以销售图书为开端进入电子商务领域。2000年2

15、月，成立了网络商店，开始销售各类商品和服务。 7-11便利店在网上开展了以下业务：旅行实时在线提供各种特价旅游预约、机票、车船票、出国折扣机票的销售、旅游有关商品的销售等。音乐利用多媒体终端直接录入方式的音乐销售、与互联网互动的CD唱片销售、有关音乐的信息提供。照相与富士照相馆胶卷、凸版印刷合作，提供数字照相的店头显印服务，制作合成相片等。礼品、移动电话等面向初学者销售个人电脑、携带电话，销售插花、礼品等。入场券销售在线销售戏票、音乐会票、各种当天入场券、大型活动入场券等，提供与社区相适应的各种服务。汽车服务利用多媒体终端提供有关汽车销售、车检、维修、学车、租车等的各种中介服务。信息提供服务提

16、供有关娱乐的信息、照片等内容、各种资格考试的传达服务等。 7-11便利店下一步电子商务计划是利用网络平台销售实物商品，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样,便利店既可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型商店展开正面竞争，又可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争，从而全面提升自己的竞争力。由此，我们看出，日本7-11的实体经营与电子商务是在经营品种上是错位经营。2. 7-11利用现有物流资源拓展电子商务 日本7-11便利店充分认识到了便利店新的利润增长点物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务

17、。如便利店与他人合作开设的网络书店，8000多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。 现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利店后，再到便利店付款并取走货物。7-11日本公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色。相比其他传统零售模式，具有一定规模的便利店连锁企业具有发展B2C电子商务的良好条件，如果能有效利用自身优势，抓住这波电子商务高速发展的潮流，必然迎来企业新的高速发展期。