企业大学最佳模式及建设实践.docx

1、企业大学最佳模式及建设实践公司大学的最正确模式和建设实践凯洛格我们现在做的公司大学， 我痛快地说凯洛格为什么要做咨询中心， 我们最早是以一批团队在事实过程中遇到好多困难所谓的困到就是战略方案没法落地，咨询公司和公司老板互相职责和埋怨，我们看一下自己咨询公司问题在什么地方？发现好多方案怎么帮助公司培养人才梯队的落实， 在这个基础上关注公司大学的这个话题。包括在过去的四到五年我们依照一个策略， 我们叫灯塔策略， 我们给外国各个行业塔尖上供应策略，包括中国搬动，搬动，光大银行、中国银行（ 5.18 ， 0.08 ，1.57%），航空业包括国航，包括一系列公司，经过这么多公司的商议和实践我们形成了一些

2、总结和思虑， 同时我们也有一个项目组的研究在外国跑了半年的时间在世界各地去看这些最正确的实践，尔后去看有什么共同的分享。我们在研究外国 34 个行业，而 100 多家公司大学的调研基础上获取了一些经验，同时也汲取了一些教训， 我们进驻东风汽车帮他组建大学， 这些过程中间遇到好多的本质的问题和困难。 刚刚岑老师谈了重点的问题？公司大学终究给谁办？一个公司大学要覆盖多少讲课老师团？一个公司多元化的时候怎么设置公司大学，部讲课老师怎么去选拔，怎么去激励，怎么去留住，这些都是很本质的话题。我们在这份报告中都有一个详细的撰稿。 今节气间关系， 我们会挑一些借鉴性的结论做一个分享。我们前面的几位嘉宾都讲了

3、公司大学的模式和发展演变， 刚刚跟闫校长也在商议，我们做研究的时候麦当劳说我们是第一家公司大学， 到通用电器， 他们说他们是第一家公司大学。现在正确的说是一个潮流，在过去的 20 年里，美国企业大学的数量迅速增加， 2003 年公司大学高出 2000 家。我感觉这一点我们希望从第三方的角度恩赐摩托罗拉大学高度认可， 是摩托罗拉大学确实给诸多的中国公司带来了公司大学特别好的公司大学理念。 回应一下岑明嫒为什么你提问没有人举手，终究我们现在公司大学的负责人在向谁报告？但背后更本质的命题是我们负责公司大学的负责人， 我们做培训的人有没有和 CEO对话的能力，这才是我们做培训要商议的话题， 这是最重点

4、的。 过去我们好多国的公司， 在给公司做培训他的能力是什么？我不怕冲犯大家， 我们好多是做的运营能力， 我市的直白一点就是组织培训班的能力。 我跟我们好多客户， 负责培训班运营的同事， 跟他们开玩笑，我说你们将来适合开一个旅游社， 他知道哪里好玩。 所以就是有没有和CEO对话的能力，我们每年在哈佛商学院做论坛，今年 4 月 7 日请了国航的董事Word 文档长嘉强先生，商议所有的 CEO在谈一个话题，中国公司国际化最大的瓶颈是人才，怎么商议培养人才是最重要的。 我们所有的 CEO精神后花园都是特其余孤独和落寞，可是有没有这个机遇进去跟他建立对话空间。像刚刚专家说真实的投入 CEO 的投入和高层

5、的投入。在国大家能够看到，这么一个解析，在国各个行业里面，比方通信，搬动行业比较突出的中搬动在小汤山建立自己的管理学院， 有金融行业、 零售行业、家电行业向雨后春笋浮现出来。 好多公司在建立公司大学热情高涨。 我想在进这个战略命题从前我们研究这么多公司， 我们拿出最正确案例， 刚刚我们的安全金融学院，我们的 TCL，摩托罗拉都做了很好的分享。我们再挑一个， GE，这是 GE在投资的浦东地区盖的外国最大的分院， 他们今天学院的名字叫捷克韦尔奇领导力中心，我特别赞成几位专家的看法，高层的投入和支持特别重要。我们能够看GE的课程系统，它的课程数量其实不是特别多，它赶不上惠普商学院，更赶不上摩托罗拉大

6、学，可是它有自己的特色，它的领导力课程最有名，我们知道世界500 强有 200 多家 CEO是 GE出来， GE给自己的定位很清楚，我的核心能力是培养核心领导力。背后有一个问题我们要思虑， GE是在各个领域培训首屈一指，它的名称叫领导力中心， 它用什么样的功能， 什么作用培训世界上最优秀的 CEO，它把自己的定位很清楚， 我全心全意， 也许我很大的重点在领导力课程发展。 这时候定位很清楚，懂得弃取。第二点很重要，我们能够看到为什么 GE今天更名为杰克韦尔奇，杰克韦尔奇有一个承诺每年我无论有多忙都会来讲 8 次课，到 2001 年杰克韦尔奇退休的时候，他的培训中心给我们看了一他的出勤统计表， 2

7、0 年他承诺讲 8 次，在过去的 20 年讲了 185 次，所以有杰克韦尔奇这么忙，全球最忙的 CEO，他每年能够这么投入讲课，那么他下面的各个单位的经理有什么原由说自己忙。我们看一下浦东的分院， 这里面发现一个很有意思的现象， 我说你们这里有多少个全职讲课老师？他说我们有 7 名，可是你去看 7 名部讲课老师的简历，声名显赫。墙上看到一个通知， 每人每天 600 美元。 比方说我在开一个班， 就像公司部完好市场化，你各个人想听就是花销自理。他为什么能做到这一点，他很牛，你也可以上中欧的课， 上清华的课本， 也能够上外面优秀培训师的课， 通用的照明业务在过去的快要十几年时间在中国为什么获取成功

8、？而讲的这个人就是负责这个业务的领导人，这个人一年的时间当全职的讲课老师。他把过去 15 年的经验积淀成一门品牌课程。 那接见过去的副总裁现在临时变成讲课老师， 我问他第一个问题他就乐了？我说你一年损失多少钱？这是一个很本质的问题， 他作为优秀的业务领导Word 文档人，每年的奖金很高，可是作为一个讲课老师不能够能高出业务提成，他说特别高，他说可能有几百万， 他开玩笑，他说可是我感觉值得， 由于我在这里讲课对我来说是职业成就。背后商议发现一个很重要的命题， GE不但有很好的氛围，更重若是有很好的部讲课老师的体系， 他才能够刺激、 激励、保证推动这些部讲课老师能够在自己的职业生涯公司这个平台上愿

9、意去分享，这个是特别重要的。上午麦当劳大学的专家分享的是相同， GE的讲课老师也是 3： 7，同时也要求这些讲课老师在我的部， 也是签年度合同， 要求你每年必定在我这呆 1 个半月，也许他在试图解决好多外面讲课老师讲课和我们公司部本质情况脱钩的这么一个情况。 刚刚这图在几个嘉宾的 PPT上都屡次出现， GE有自己特别清楚的不一样的课程层次。我们用了一个案例来开头， 我们来商议终究公司在什么时候需要做公司大学？上面有一条线是公司的生命周期， 从孕育期、 婴儿期到后边的成年期和牢固期， 在这个过程中培训的作用越来越成熟，越来越不一样样。最早的培训，我开玩笑说，都是激动式花销，激动式花销是老板站在机

10、场看到一个讲课老师在讲课， 光盘在那放，立刻打把这个讲课老师请来。 于是经常收到培训公司送的光盘， 也许看了书， 于是就把大师请来，这个和我们小女孩逛街买一条裙子没有什么差异。 我经常把它比喻成公司的培训系统做成了杂货铺， 过去我们吃不起， 现在什么都有了， 每个货架什么岗位，上面堆满各样各样的课程。 但越来越多的公司意识到， 在杂货铺里是吃不出健康，更吃不出生界冠军，同时也发现吃出了好多病，于是公司在转变，在转变的过程中打一个比方， 他要变成药店， 本质他看到了好多问题。 在这个过程中，刚刚和闫校长开玩笑， 现在讲人力资源若是不讲人力模型你都不好意思往下走，公司都在讲人力竞争力， 是我们试图

11、在人力模型中梳理解决公司实责问题把培训结合的方式， 这种方式希望把它做成药店。 做培训最高的层次， 我认为不是杂货店，也不是药店，应该是良店。当真的有病的时候，给我们运动员做一个营养配餐，依照他的能力路径在每个阶段应该上什么课程， 这种课程和本质工作怎么结合。所以这里面很重要的一点， 就是我们谈到公司大学很重要的一个， 第一个命题，我们这个题目起的特别好。终究公司大学给谁服务？这是最重要的，这是我们最重要思虑的话题。 我们很本质的话题， 比方说大众公司是我们在做公司大学的项目，大家知道大众有几个合资公司，一汽大众，有自己的进口公司，有经销商公司， 每一个公司成长都特别快， 总部现在商议公司大学

12、的命题的时候背后一个很重要的战略， 所以当时谈论的时候我提一个命题， 是总部的价值， 总部的价值终究是什么？它才能够去辐射下面合资公司。 比方说多元公司， 我们的公司做房地产、物流、零售，那你总部的价值是什么，还有好多公司做合资，美的在越南要建工厂， 那你对美国公司， 东南亚市场你的管理学院的战略定位是什Word 文档么，你要辐射哪些，这才是公司大学一开始要思虑的问题，否则一开始就错了，后边花的钱会越走越远。我们从一图看公司大学的定位， 试图从两个纬度去思虑公司大学应该从那个角度思虑战略定位。 大家能够看到这个横向， 我能够简单讲解一下， 横轴左边是部，右边是外面， 这个是我们商议的话题。 可

13、是这个话题从前我们有一个定义？什么叫部？供应链叫不叫部？经销商叫不叫部？还有一个是纬度是低层还是中层？这两个纬度去思虑我们公司服务的对象， 我们调研过程中也见到把整个涵盖公司大学，所以我说你们最擅长就是开旅游社， 他在开杂货铺。 我们讲到一个今天大家谈到的商学院， 惠普商学院，依照我们的调研全球只有中国有惠普商学院，我说是不是这样？刚刚跟几位专家在说， 大家说是这样。 它是辐射外面的高层，背后的战略命题也很清楚， 希望把越来越多的客户变成学院， 这是他最核心的战略命题，会发现这种对推动公司品牌是一个很好的方式， 但背后我想提示所有想要建公司大学和做公司大学的朋友， 不要盲目学惠普和摩托罗拉，

14、所以煽动中国公司大学迅速盈利的人都是害中国公司。 我们中国公司有这个资质吗？有这个筹码吗？我们的联想被商业周刊评为最正确小公司。 这里有一个特其余地方， 大家发现麦当劳， 大家手里拿的会刊， 我们给大会寄了第一篇文章。 我为什么把麦当劳放到左上角？我们发现麦当劳也在做自己的转型， 他的亚太区， 下面往下的分院他们的课程都是集中左下角的运营课程。 大家知道麦当劳的老板经常有话经常宣传，说我们不是卖汉堡， 我们是世界最大的房地产公司。 由于世界上商业地产，就是黄金角都是麦当劳， 这是我们最核心的能力之一。 所以麦当劳在自己的总部课程的时候， 他在做培养各个分区经理的领导力， 在培养选址能力， 教育

15、团队能力。发现摩托罗拉大学现在越来越活跃， 也是跟公司的战略亲近相关的。 我们商议公司大学的第一命题， 就像做人相同， 你要往哪？做什么样的人？对公司大学也是相同，你的定位是什么。我们看 GE的培训中心也好，惠普的商学院也好，摩托罗拉大学也好，现在都在做转型。 刚刚讲了公司大学建设的第一个命题， 就是定位是保护。 我们想想运营为本，运营为本我们先讲第一个，我们画了这么一个房子，这个房子定位，底下有小的房梁， 公司大学终究要花多少钱？比方说安全说投了 7 个亿，一个世界 500 强公司准备投 1 个亿的美元。 在我们的研究中有一个详细的分解， 由于时间关系不谈论这个房梁，我们谈论下面的柱子。整个

16、定位为魂，运营为基。我们经常讲大学是文化传承最好的形式和阵地。 在历史上做文化传承的基础可能就是。是把共同的偶像放那里， 要有自己的圣经。 那么公司大学部讲课老师和外Word 文档部讲课老师怎么平衡？我们一个特别有名的讲课老师今天在这给 GE来讲，第二天能够跑可口可乐去讲， 都没相关系， 由于他的案例没有悔悟的。 讲课老师没有太大的动力改变自己的课程。 这里面我们发现做部公司大学建设发现很本质的命题， 我跟他们开玩笑，我说我们都喜欢看中央体育频道的射门集锦。 将来的公司需要什么呢？需要教练带。去看一个阵型怎么去布， 这些东西外面讲课老师他可能没有机遇去深入本质去讲。所以很重要一个命题，就是商议

17、的过程讲课老师的一个管理系统。刚刚有一个数据供大家分享， 3：7 的比重，我发现它是比较通用的成熟公司大学用讲课老师的比率。 还有一个很重要的要素， 刚刚几个专家都谈多， 所谓的外面讲课老师他要有一个外面讲课老师库， 他也是长远的。 但我们现在好多公司做培训系统和公司大学， 你们有的是外面咨询公司， 但江湖上讲课老师还是流动的， 你没法固定住讲课老师这是最本质的问题。 那么 GE也好，麦当劳也好， 我固定咨询公司没关系，你帮把老师固定住， 他才认识我们公司部的语言性， 他才能够把案例做很好的分享。在讲课老师队伍的建设上还有好多很现实的命题， 所以好多公司会敬羡安全、 敬羡搬动，由于他们有特别好

18、的讲课老师基础。 部讲课老师建设三个最核心的话题需要商议：1、讲课老师的选拔很培养； 2、讲课老师的认证和考评； 3、讲课老师的激励与管控。由于时间关系我们没法一一张开。 现在和搬动在选拔优秀讲课老师， 第一我们有优势能够选出来，搬动有很好的学习氛围， 我们用什么标准选出来？这些讲课老师选出来今后在公司做部培训的人怎么作为一个连续热情的人。 这些讲课老师他们一时激动， 报了名参加了海选进入我们的讲课老师库， 可是公司会有一些担忧， 讲课老师在你把他的课程开发成品牌课程在整个工厂部实践， 那个讲课老师会有一个担忧， 我怎么补充知识， 这是我们部好多讲课老师商议的第一个命题， 他就担忧。人都是有私

19、心的， 都是这样想。第二个命题， 讲课老师怎么去激励。 部讲课老师一天给他多少钱， 靠什么去激励他？同时他是业余时间备课， 而且我们公司都要最声威的讲课老师。 那么有什么样的方法和体系去做很重要， 这些部讲课老师的激励显然不能够只靠金钱， 想要做部讲课老师的人有两种需求，一个是分享需求，一个是成就需求。怎么把东西积淀出来，不不过是把方法积淀出来，背后的思想模式怎么表现出来，需要分享，需要积淀。我们奖励的时候不完好部是金钱， 也不完好部是旅游， 有好多可能几个优秀公司之间的讲课老师互相分享， 中国搬动怎么做， 美的怎么做， 若是你做的好背后还有一个问题会出来，这些讲课老师你留得著吗？我们在选拔的

20、时候都希望选最优秀的讲师，这些讲课老师一旦很优秀的时候就被外面的培训公司盯上， 他们的心也开始野了。这个过程中，你会发现讲课老师培养是一个系统体系， 所以在于好多公司部才能培养，Word 文档就是给讲课老师补助， 背后我们还要商议一个话题， 我们都是做公司培训的， 我们真的懂 TTT， TTT就是简单的讲课技巧，好多讲课老师需要他变成部的教练，怎么样敏锐发现问题，怎么样找到好的方法和工具解决部问题，我能够叫 TTT，可是 TTT 要分层次，如何发现问题，发明工具，解决问题，这是一个角色的思想结构和专业能力，在这些方面我们部做培训的人帮助这些讲课老师了吗？这是我们要商议的话题。若是我们选拔出优秀

21、的传教师，他们往讲堂上一站，立刻拿出标准课件，中小公司发展的瓶颈打破， 这样的讲课老师他真的发挥自己的作用吗？我们还需要他有圣经；有圣经就是公司大学自己的品牌课程开发， 部的品牌课程特别重要， 所以叫品牌课程为本。 有一个好的课程的时候， 能够把的讲课老师让他在台上有更好的发挥空间，同时又更好的限制能力。 这个过程中我们用生命周期的公司跟大家做分享，最早的时候在公司婴儿期和孕育期的时候我们都是激动性的采买， 像小女孩去商店买衣服都没关系， 慢慢我们要进行转变， 所以我们会发现为什么越来越多的公司把课程和岗位能力进行结合，把课程和他的职业生涯进行结合。上午在分享麦当劳的专家的时候， 他有一点他也

22、藏了一遭， 麦当劳还有一种特别重要的方法就是训后评估。 在这我点了一个红点， 当公司由学步期进入青春期的时候，慢慢有这个意识， 开始想跑的时候需要开始自己的品牌课程。 市场上的品牌有三种，一种是公司部已经积淀了好多的 PPT，我们发现选上 100 个讲课老师发上来完好不一样的 PPT，每个人都有自己的东西。 我们作为公司大学的运营团队，我们的培训负责人要帮助他们把课件进行标准化， 进行优化，让他们知道什么是标准的案例， 案例做到什么深度才叫合格。 还有一种课程， 我们发现外面讲课老师做的特其余生动， PPT特别漂亮，可是他好多本质的案例和我们真实工作没法结合，我们需要的是一种交融，这个交融的时

23、候，这里打一个比方，是公司 +凯洛格 +小刚，这里要考虑的是我们的本质特色， 我们品牌开发有好多误区， 最典型的误区比方说一个品牌课程必然要讲一天， 真的是这样吗？是过去我们培养的花销习惯，可是我们部好多品牌课程不用然， 我们会发现好多品牌课程 40 分钟就够了。比方说有的营业厅一线都面对实责问题， 他怎么识其余真伪。 由于好多的临时工被人骗了今后就被开除了，可是我们利用 40 分钟的课程训练教会怎么识其余方法。更重要的是课程的合用性。你会发现这些课程的部都特别侧重于一线实战，由于它解决好多实战的问题。 就像我们刚刚谈到药店。 这里面更多的需要参加是高层的投入，东风汽车负责生产的总经理我逼着他

24、去讲课，他说不能够，我 20 多年在生产线上长大， 我不会讲课。 我说本质上这里面最需要讲课的就是你， 他讲完今后 7 个帮手不敢不去讲，这点很重要，我们公司大学的同事要推动 CEO，所以我们把课程开发分成两类， 就是战略的课程还有就是侧重于一线。 什么是一个好的品牌课程？对一个成熟的公司大学来说， 在的自主品牌课程数量和质量是评Word 文档价一个好的公司大学特别重要的标准。 我们做了研究今后， 我们特别敬佩两家企业大学，一家是摩托罗拉，还有一家公司大学是卡特彼勒（音）大学，卡特彼勒有一个很大的图书馆。这些公司之所以成为 500 强，之所以能够经历失败细风雨，部的品牌课程帮助他好多。 就像丰

25、田相同， 丰田的生产线现在是开放的， 由于发现通用和福特学不会， 我们给东风做了一年多的项目， 在日产生产线就是生产线的改进，不断发现问题不断去改进， 这些能力我们好多公司的员工主体还没有学会。本质上还有很重要的命题，由于时间关系没法一一分享。还有一个是评估系统。老板说我年初给你拨 2 千万估量，怎么算培训回报。本质上很重要的一点， 是我们没法做评估， 这个评估甚至没法做双向的评估， 我们好多培训机构的负责人的时候，我们现在的评估是什么呢？特别是高层上课，一发课程表让大家填这个课对我们课程组织感觉服务满意不满意， 这些东西于是谈论了，都是在谈论老师和谈论我们课程组织能力。 我们讲的是双向的，

26、就像麦当劳的训后评估相同。 麦当劳在培训完三个月后可能拿到证书的， 逻辑上是合理的，操作上困难重重。我们的能力做了测评，是这样的曲线，可是公司的战略要蓝线，这个道理一点错没有， 可是哪些课程市场上有吗？市场找来这些课上的收效后边有追踪测评吗？所以这个逻辑是个报告逻辑，不是操作逻辑。知识管理。能够痛快说我们说我们做 learning ，现在好多的公司现在都不是很景气，现在 HDS还再做什么事情， 把所有的案例抛出来视频化， 这个过程很重要的一点是我们知识积淀。我们最后能够看到，我们用这一房子图做整个的公司大学的总结， 定位为魂，讲课老师为体，课程为基。所以希望有机遇跟更多的朋友商议这方面的话题。Word 文档