海尔小微企业发展状况及主要问题分析.docx

1、海尔小微企业发展状况及主要问题分析海尔小微企业发展状况及主要问题分析 本篇文章目录导航： 【题目】海尔企业管理模式优化探究 【第一章】小微企业管理系统改进研究绪论 【第二章】管理模式、新媒体及小微企业相关理论 【第三章】海尔小微企业发展状况及主要问题分析 【4.1-4.2】海尔人力资源按单聚散管理模式创新 【4.3】海尔财务金融共享服务管理模式创新 【4.4-4.5】海尔研发营销用户圈管理模式创新 【参考文献】海尔小微企业管理方式完善分析结论与参考文献 第 3 章 海尔小微企业发展状况及主要问题分析 3.1 海尔集团发展概况。 3.1.1 海尔集团的战略发展历程。 海尔集团创立于 1984 年

2、，是全球大型家电第一品牌（数据借鉴于欧睿国际Euromonitor），通过战略转型，从传统家电业制造企业脱胎换骨，成为开放的创业平台。海尔集团从创立之初至今经历了五个战略发展阶段。 （1）名牌战略阶段。 1984 年到 1991 年，海尔专心致志做冰箱，历时 7 年发展名牌战略，创出了排名销量第一的冰箱类品牌，在技术与人才，资金与企业文化等多个方面，建立了可移植式管理模式。 （2）多元化战略阶段。 1992 年到 1998 年，海尔抓住改革开放机遇，先是合并青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，成立了海尔集团，接着在青岛东部高科技开发区建立了海尔工业园，收购 18 家负盈利企业，把单一的冰箱产品发展

3、为洗衣机、空调、热水器等多种产品的企业。但对于海尔企业自身而言，无论是专攻于某一种产品还是发展多种产品，重点都是对客户的服务体系与自身的高质量水平。海尔冰箱已做到第一，可以将企业管理、企业文化方面的模式移植到新产品领域。事实证明，这一方向是正确的，而且比其他多元化企业起步早了至少十年。 （3）国际化战略阶段。 1998 年到 2005 年，正值中国加入 WTO 之际，海尔响应中央号召走出去，进入国际化战略阶段。此时，很多企业走出国门遇到了巨大困难，在海尔看来，当时国际上中国没有自己的名牌，只是单纯具有高额出口量，因此海尔做出的选择是先难后易，跻身名牌之列。海尔的三步走战略：第一步走出去;，通过

4、缝隙产品迈进发达国家的国际主流市场；第二步走进去;，将自身企业的主流产品流通到当地的主流渠道中；第三步走上去;，把高端产品落实为当地的主流品牌。通过这三步走战略，海尔集团开始在国际上慢慢占据了一席之地，成为中国在国际上第一个名牌的代表。 （4）全球化战略阶段。 2005 年到 2012 年，海尔开始向更高远的方向迈进，逐步开始全球化战略阶段。此时，受全球化浪潮席卷，国内企业广泛进行 OEM，日韩企业纷纷派驻本国员工到全球各地，海尔的全球化与众不同，其核心着眼于当地化，便是在直接在国外进行设计、制造与营销，三者融为一体，从本土进行人员招收，而且这样可以更直接的了解当地人对企业的需求，充分发挥人员

5、的优势，在每一个地区都可以打造海尔的特色自主产品。现在海尔已有十大研发中心遍布世界各地，拥有二十一个工业园，60 多个营销中心，所有员工人数总计 7.3 万。 （5）网络化战略阶段。 从 2012 年开始，预计到 2019 年，海尔投入到网络化战略阶段。开始创造性的尝试打造互联网时代的管理模式，从传统的家电制造业企业向面向全社会的孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，突破原有的企业自我封闭的传统系统，转变成网络节点，互联互通、汇聚利用各种资源，创建新的平台达到互利双收的局面，打造共创共赢的新平台，实现攸关各方的共创、共赢、增值。 3.1.2 海尔集团的模式创新内容。 信息化时代，海尔致力于转型

6、为真正的互联网企业，打造以用户价值交互为基础、以社群经济为中心，以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，做引领物联网时代的先锋。在体验经济、共享经济盛行的社会大背景下，海尔提出诚信生态、共享平台;的新理念，创造人单合一、小微引爆;的新概念，从战略到组织、从制造到薪酬等几个层面进行原创性的探索实验，建设一个动态循环的体系。战略层面，以用户为中心，创建海尔开放式生态系统，实现攸关各方在生态系统中的共赢增值；组织结构层面，打破传统的封闭式科层体系，以满足用户的个性化需求和构建社群最佳体验为目的，分散成小微化组织，整合利用全球一流资源；制造工厂层面，探索人工智能取代传统加工，变传统物理工厂为互联

7、网+工厂，从工业化大规模制造的产销分离转为基于用户的规模化定制；薪酬层面，将企业付薪;变为用户付薪;，使员工主动成为创业者，从股东的角度为用户创造价值，实现自我增值，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，保持人的价值第一; 的商业模式主线。 海尔的战略转型探索起始于 2005 年，首席执行官张瑞敏提出人单合一;，这个模式经过 13 年的不断更新换代、优化升级，目前已达到人单合一 2.0共创共赢生态圈;版本。其中，人;的定义已从员工变为攸关各方，单;的概念已从用户价值变为用户资源，最终目的是让海尔生态圈实现各方共创、共赢。海尔的变革引起了世界着名商学院和学者的关注，通过长期跟踪研究，他们

8、认为海尔在网络时代的管理变革突破，是正确的道路上的引领者，像哈佛商学院、沃顿商学院等，多次把海尔的变革作为教学经典案例引人研究之中。每年有几千家国内外大中小企业慕名前来，学习和交流海尔的人单合一模式，而且这一模式已开始跨界试水，在农业、医疗领域进行应用改造。 3.1.3 海尔集团的战略转型成果。 （1）转型产生巨大社会价值。 截至 2017 年，在海尔创建的共享式、开放式创业平台上，已经诞生了 200 多个创业小微企业、近 4000 多个小微节点和 100 多万个微店，其中 100 多个小微企业年营收破亿，50 多个小微企业引入风投，近 20 个小微企业估值过亿。2000 多个创业项目，15

9、个创业创新孵化基地，4000 多家创业创新孵化资源，100 多家孵化器空间，1300 多家风险投资机构，120 亿创投基金，广泛的资源和人才聚合在海尔平台上，创造出巨大的商业价值。由于海尔在模式转型过程中努力践行资本社会化、人力社会化，坚持去中心化、去中介化、去隔热墙;，海尔员工在编数量降低了近一半，但企业为社会提供的就业机会却超过 160 万，为创客提供了丰富的创业资源。基于海尔在双创;领域的突出成就和示范作用，2016 年 5 月，海尔成为家电行业唯一一个入选全国首批双创示范基地的企业。 （2）产业创新建立资源共享平台。 海尔主攻五大资源共享平台的创新，分别是白电转型平台、投资孵化平台、金

10、融控股平台、地产产业平台和文化产业平台。白电转型平台：聚焦从电器到网器到网站的转型，通过社群平台、互联工厂、智慧生活平台等，以超前迭代为支点，成为物联网时代智慧家庭的引领者。投资孵化平台：聚焦打造用户生态圈和平台诚信品牌，通过建立社群交互生态圈，实现在场景商务平台的物联网模式引领。金融控股平台：聚焦社群经济，以金管家;和产业投行;为切入点，通过链接、重构、共创、共享，打造产业金融共创共赢生态圈，实现产业金融平台;在互联网金融的引领。地产产业平台：探索智慧社区生活服务的物联网模式引领。文化产业平台：探索互联网时代内容+社群+电商;价值交互模式的引领。五大资源共享平台提供创业资源，创客可以充分利用

11、其实现创新创业，在创投、资本、孵化、人力、制造、物流等方面开放一系列成熟的、成体系的生态圈资源，帮助小微企业成长。 （3）各项经济指标显着增长。 通过对物联网时代商业模式的探索，海尔集团各项经济指标稳步增长，并且利润增幅显着高于收入增幅，互联网交易额尤其突出。海尔 2016 年全球营业额收入2016 亿元，同比增长 6.8%，利润 203 亿元，同比增长 12.8%，利润增速是收入增速的 1.8 倍；过去十年数据显示，收入复合增长率超 6%，利润复合增长率超30%。互联网交易额成绩尤为亮眼，在海尔产品的各类线上交易额以及互联网金融平台交易额超过 2700 亿，同比增幅近 80%。 3.2 海尔

12、小微企业的发展状况。 3.2.1 海尔小微企业的产生原因。 海尔小微企业专指海尔转型后在海尔平台上产生的创业公司，是海尔在 2013年提出的新型组织概念。海尔之所以实施企业小微化;变革，是基于顺应深刻的时代和环境巨变，破除传统企业管理的弊端，以图创造基业长青。 （1）互联网去中心化改变了组织结构。 互联网时代的一个显着特点是去中心化，即大量的节点在系统中互相自由连接，形成新的非线性关联，在网络中每个节点都是平等的、独立的，网状的链接结构不存在中心节点。这一特点使得个体的作用和影响力被显着放大，个人置于互联网中理论上可以无所不能，任何人都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。

13、互联网思维强调个性化、原创化、灵活分散，这种新的思维模式对海尔传统的集权化管理体制和科层制组织架构提出了挑战。 （2）新经济规律改变了市场规则。 根据摩尔定律和吉尔德定律，很多产品和服务将是免费的，必须转换新的商业模式，提高和保障用户流量是要点，运用互联网时代的开放性、共享性，将免费的产品和服务提供给用户，吸引足够多的用户产生量能和新规模效应，运用共赢的思维，搭建平台，实现盈利。互联网时代催生了众多成功的平台型企业，比如谷歌、XX、阿里巴巴、腾讯等。根据麦特卡尔夫定律，在网络社会里个人和跟企业的价值取决于连接点，当一个人的连接点越多、范围越广，则这个人的价值越大；当一个企业的边界越的模糊、组织

14、越开放，则企业资源越丰富、可持续发展性越强。这种新的经济规律对海尔传统的物理工厂产品制造业生产销售模式提出了挑战。 （3）新媒体环境改变了消费模式。 新媒体环境下，信息传递采用的是去中介化的、平等开放的多系统结构，个体之间关系对等，因为减少了中间环节而更顺畅、更便捷。打破了层级关系，减少了中间环节，每个个体具有平等性。用户从消费者，转变成为产销者;，不再仅仅是被动购买，而是成为产品体验的传播者，进而转变成为产品创意的提供者。用户的消费行为更倾向于共享化、互动化，对企业和产品的需求更倾向于个性化、体验化。依靠大规模制造降低生产成本、批量生产同质化产品，获得盈利的时代已经过去。同时，信息传播的越来

15、越迅速、广泛、公开、透明，多媒介、多途径、多样化的渠道，使得用户获取产品性价比信息的难度越来越低，传统的利用信息不对称获取产品垄断利润的方式也被淘汰。这种新媒体外部环境对海尔传统的盈利模式也提出了挑战。 （4）科技革命改变了交易场所和交易时间。 电子商务的兴起，使得电子交易平台等虚拟场所成为重要的商品交易领域，时间、空间都不是阻碍，生产厂家、服务商和用户之间可以随时随地自由的交易，供需双方也可以自由互换，磋商机制业越来越虚拟化。同时，互联网也改变了时间和空间对人们的工作时间和工作方式的限制。新媒体技术的应用使得家庭办公成为可能，员工可以在家办公，或者在任何地方都可以完成工作，不必再消耗额外的时

16、间到企业上班。这种新技术的应用对海尔传统的封闭式实体生产和办公业态提出了挑战。 因此，为了顺应时代和环境的发展变化，海尔提出了小微企业管理模式变革，从企业、员工和用户三个维度进行颠覆性、系统性、持续性的变革。海尔基于与客户零距离;的战略思维，拆掉企业内外两堵墙;，将原来的正三角组织结构转变成了倒三角;组织结构；基于员工充分授权，自主管理的战略思维，提出人单合一;模式，人人都是创业者，去掉 2 万中间管理层，分散到各个小微企业，每个小微企业分配三权;，即决策权、用人权和分配权，驱动利益攸关方创造利益、共创共享。 人单合一;的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中

17、实现自己的价值分享。人单合一;在实践中不断迭代升级，从最初的员工和用户双赢发展到现在的攸关各方在海尔平台上共创共赢。人;是开放的，不仅是员工，而且是攸关各方，不局限于企业内部，员工不从属于岗位，因用户而存在，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞单上岗，有单;才有人;。单;指用户价值、用户资源，不是狭义的订单，单;是抢;来的，不是上级分配的，单;是引领的，并动态优化的。 海尔归纳出网络化战略的三个无;：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。为了达到这三个无;，海尔展开了以自创业、自组织、自驱动;三个自;为核心的小微化;改革，旨在让每个人都成为自己的 CEO。海尔的创客就如同网络黑客一样，他们用知识从

18、事颠覆精神的创造工，是自我创业者，是企业的动态合伙人，一群群创客汇聚到一起共同创业，小微企业随之产生。小微企业的根基是人单合一;模式，即员工拥有根据市场变化自主决策的权利，拥有权根据为用户创造的价值自己决定收入的权利，拥有加入或招募合作伙伴的权利。 3.2.2 海尔小微企业的发展现状。 海尔将人在组织中的角色做了新的解释，提出了人是目的、而非工具;，这是海尔小微企业管理模式产生的指导思想。海尔构建了员工和组织之间的动态合作伙伴机制，让每一个员工都树立做 CEO 的理念，把每一位员工都培养成创客，使得内部员工跟外部人才相互合作，共同创业，不断成立小微企业，使得集团从传统的科层制分工自然解体，从而

19、形成新的体系，由组织提供资金、技术支持，创造机会，释放员工创造力，鼓励员工充分发挥自身价值，自我驱动，从而整体上带动企业的发展。 海尔建立平台型组织生态圈，运用用户付薪理念，协调已有资源、吸引外部资源进行合作，投资驱动小微企业，在创业平台上为创客提供支持。海尔把庞大的、组织体系严密的大企业拆分成并联的、灵活的小微企业，提出了去中间层;，让中层也去创业，成立小微企业，目的是将集团塑造成具有企业家精神的有机团体。海尔现在只有三种人：创客、小微主、平台主。 小微企业是自主经营体的改进和发展，是组成海尔平台型组织的基本单位。小微企业由创客在海尔的孵化平台上全流程的自主注册，是独立运营主体，享有决策权、

20、用人权和分配权，可以利用社会化的资源、社会化的资金，直接创造用户资源、用户价值，能够自驱动、自优化、自演进;；小微成员按单聚散，是动态的，组织不固定，人员也不固定，可以自由选择、自由组合，从而最大限度的保护组织架构的柔性、适应性、灵活性。小微企业最大的特点就是自主经营，自负盈亏，其规模根据发展需要分为一人到数十人不等，成立小微企业的大量高管成为了持股的独立法人，对自己所经营管理的小微企业负责。现阶段小微企业分为三大类 ：创业小微、转型小微和生态小微，每一类小微里面都有不同的做法。 （1）创业小微。 创业小微是完全市场化的经营组织，是在海尔生态圈里，聚焦新机会、新事业的主体。其本质是由企业内部员

21、工或外部人员独立创业，通过获得平台资本及资源的支持，从零开始建立一个产品线，用于孵化对于海尔的非传统项目，实现资本社会化。包含企业内部孵化、脱离母体孵化、社会化团队创业、在校大学生创业四小类。 企业内部孵化。 比如雷神;、Iseemini。雷神小微是海尔小微的典型样板，内部三个85后;年轻员工提出来要创业做游戏笔记本，引进风投在海尔内部孵化，创业第一年雷神游戏本就成为京东及天猫游戏本销量、销额第二大品牌，积累了近 250 万粉丝，从做硬件逐渐发展为涵盖软硬件的游戏生态圈，获得数轮、数亿融资，成功挂牌新三板，雷神小微又进一步孵化出两个新小微。Iseemini 是用户提出准妈妈怀孕后期看电视不方便

22、的需求，海尔员工向全世界征集解决方案，硅谷的一个创业者带着专利技术来一起创业，整合了美国德州仪器提供零部件，由武汉光谷生产，并从单纯的硬件创新产品制造发展到融合影视、动漫、游戏、教育产业圈，引进了投资，并在股权众筹中仅用 90 秒就筹集到 1500 万元。 脱离母体孵化。 比如有住网;、社区洗;。有住网;是海尔三个员工提出要搞互联网装修，离开海尔独立创业，因为得不到银行贷款，海尔提供平台资源介绍资金公司给其借款 500 万元，发展起来后引进投资方，获得了 A 轮融资，估值 5 亿，融资时提供的资源作价转换为股份。社区洗;是海尔提出了创意，向全社会开放，吸引进来一个社会化团队创业，海尔创意和前期

23、资源占股 25%。 社会化团队创业。 比如车小微;，其隶属于海尔的日日顺平台，在海尔原有的 6000 多家服务商的基础上，招商了社会数万司机自带车辆加盟，共同创业物流安装服务业务，车小微的车主通过互联网自主进入平台系统，自主抢单，既可以承接海尔的配送单，也可以承接阿里、京东等任何品牌商的配送单。一辆车配两个人，一个司机和一个安装人员，9 万辆车就解决了 18 万人的就业。 在校大学生创业。 海尔和北大、清华、山大等高校建立了高校创客联盟，提供资源、通道，任何大学生有好创意都可以来创业，组织创客大赛，结合教授资源、学生资源建立创客平台。 （2）转型小微。 转型小微是在海尔平台上，正在成长期或者已

24、经有成熟的业务线的，能够自主经营、自负盈亏、市场化机制运作的组织。其本质是仍然负责原有的稳定成熟的产品线，只是工作方式转变为独立运营，分配模式转变为自负盈亏的新模式。包含用户评价付薪和对赌上市公司股权两类。 用户评价付薪。 比如物流小微，所有物流车辆自己抢单，根据用户评价评分，当天结算物流费，从 2012 年开始承诺24 小时限时达，超时免单;，假如送的是空调，如果晚到了，五千块钱就免费给消费者了，这个钱小微自己出。这个机制一出，活动时凌晨都有四万用户购物抢单，希望得到免费产品，到目前派送一千多万单，免了一百多单。 对赌上市公司股权。 比如冰箱小微，根据销售目标和利润率，超过去年同期和行业平均

25、率的部分由小微团队分成，超值部分的分红有上千万，超出部分可以转化成上市公司期权和股权，极大激发了创业动力。 （3）生态小微。 生态小微是在海尔生态圈里，创造用户资源，交换价值，创造超利的自组织。生态小微也是在海尔平台上的创业主体，其主要区别是创建或者参与生态小微企业的不一定是海尔在册员工，所运用的核心技术、经营的核心业务也不一定与海尔相关，外部的人自己带钱、带资源进来创业，可被看作是海尔致力于打造开放式产业生态圈的投资项目。包含断奶;机制+创业分成机制、在线资源对赌分享机制两种。 断奶;机制+创业分成机制。 比如顺逛;，是一个社会微店生态系统，任何人都可以成为进入创业，所有费用小微自己承担，小

26、微团队开发完微店软件系统后，估值会有 10 倍以上的提升，引入风投。微店都是层层分成机制，不用资金不用进货就可以开店。 在线资源对赌分享机制。 比如供应商，以前海尔和供应商的关系是价格博弈关系，现在的管理模式开放了壁垒，供应商可以参与前端设计，谁参与谁的定单最大，超利部分参与分成，因此，巴斯夫、3M、爱默生等供应商都参与其中，提供解决方案。海尔与小微企业之间是股东关系，不是领导与被领导的关系，不是上下级的管理关系。海尔平台为小微企业提供资金、技术、政策、机制、品牌、人力等各种资源的支持，帮助小微企业在市场竞争中发展成长；小微企业则利用灵活敏捷的优势，把握市场新机遇、优胜劣汰、创业创新，为集团注

27、入新活力。最终，能够在市场竞争中通过为用户提供最佳服务而不断提升价值的小微企业逐步壮大，不能创造利益的小微企业被淘汰解散。小微企业与开放平台之间是互惠互利关系，两者价值目标一致，平台的报酬通过市场化结算来源于小微企业，两者通过市场化交换达成共赢共享的结果。 3.3 现有海尔小微企业管理模式的主要问题分析。 海尔小微企业在发展中取得了很多成果，涌现出一些成功的小微企业，但整个海尔小微化进程在现阶段仍然属于摸索中前行，面临以下几个主要的新问题。 3.3.1 全体观念更新不到位阻碍战略全面实施。 速度是企业的生命力，齐心合力则事半功倍，但观念改变往往欲速则不达，尤其是全新的观念。现阶段海尔小微企业最

28、主要的问题，是全体观念的更新缓慢且有阻碍，观念更新不到位则带来一系列衍生问题。 小微企业管理首先要有创业心态，这与过去的企业文化背道而驰。海尔过去的成功一个重要原因是企业文化的执行力特别强，叫完全执行到位;，所有工作任务一定一级级执行到位，当执行不到位时就会被作为严重的问题被提出来，这是在工业化时代背景下企业取得成功提炼出的一种管理观念。但是现在处在信息化环境下，企业所正在进行的网络化战略、小微化变革，是要从执行力文化转变成创业文化，创业文化是没有指令、自主创造，观念的巨大颠覆带来了实施中的难题，曾经的创新思路和做法在新的时代条件下成为了再创新的障碍。 比如：很多人不知所措，因为按照原来科层制

29、设计的体系制度行不通了，而且被要求不要执行了；有的技术人员只关注自己的技术问题和项目实施，对企业的其他业务问题不愿参与，也不愿被引领，困扰团队合作；作为既得利益群体，有的高级经理人，并不希望当老板，不认为自己需要创业、适合创业，因此有抵触情绪，不积极响应；原来的员工大部分不具有创业心态，而是打工心态，典型的表现是，老板应该给我足额发工资，考核什么干什么，给多少钱干多少活，加入小微要给我保留福利假期，干不好得能回集团，劳动关系得保留等等。 因此，战略落地、效率提升、人员激励、权益平衡等问题都因为全体观念更新的缓慢和不到位而打了折扣，甚至导致了企业发展转型仿佛扭秧歌一般两进一退、曲折前进。 3.3

30、.2 企业做活过程中面临权力失控。 随着海尔小微化进程强力推进，小微企业大量涌现，员工分散到不同的小微中创业，外部资源通过平台可以对接进入，企业搞活了，但新的乱象随之而来。在海尔这个规模庞大、人员众多、业务多元、经营全球的企业中，小微企业之间大量经营项目同质化，不可避免的产生博弈，当制度落实到个人的过程中，纯市场化的弊端显现出来，共同目标被弱化，同事变成了竞争对手，于是就有某些小微企业从局部利益出发损害其他小微企业的利益，出现人际关系紧张、恶性竞争的现象。 海尔过去在人员管理方面一直秉承拒绝空降兵、企业人才自己培养的方式，这在公司的发展过程中曾经发挥了很积极的作用，但这种文化与企业小微化后的资

31、源和人才进入产生了碰撞。在信息化的今天，市场竞争高速激烈，企业没有充足的时间等待人才成长，为了破除原有的流程阻碍和局限性也需要外力的引进。但从外部进入的人和资源一时很难适应海尔长期形成的企业文化，原有的人和资源也会产生抵触，融入不充分使得价值得不到发挥，因为新模式的平台开放性，甚至出现外部人和资源离开时把海尔小微企业原有的优秀人才和资源拖走的现象。因此，在把小微企业做活的过程中，如何能各得其所又不各自为政，各自为战又不各自为乱，尽快度过权力失控阶段，成为一个新的重要问题。 3.3.3 缺乏简明且系统的总结导致沟通运作成本高。 单兵作战容易，但将作战方法进行科学化、人性化的推广则很难，缺乏简明且系统的总结导致内外部沟通运作成本高，这也是海尔小微企业在初部取得成功后遇到的主要问题。 管理变革的成功通过商业价值的实现来体现，一部分海尔小微企业在变革中存活并且发展壮大起来，如同作战先锋运用新兵法、新武器首战告捷，这些实践经验是很宝贵的，是新模式在应用中的突破，将他们成功的经验、遇到的困难以及解决的方法提炼出来，进行系统化、科学化的总结和优化，迅速形成统一的模式进阶版，进一步在海尔小微企业中推广，实现企业价值的批量复制，是小微化创新进程