企业战略管理终极笔记复习.docx

1、企业战略管理终极笔记复习战略管理（梁军老师）：平时就要好好看课本，日积月累，最后再看一遍课本，只要答题能体现出你听讲了，能体现出你确实看书了，分数意想不到的高。而且老师说他阅论述题的时候，特别希望能看到大家自己的看法。要提醒大家的是，课本老厚老厚了，我们的考试又很多，如果平时不看的话，最后会十分焦急哦！还是那句话，功夫要用在平时。我们的考题是：一 名词解释（6*5分）：战略领导、水平整合、能力、产业、战略承诺、商业模式二 简答（3*10分）1 竞争优势的四要素2 产业生命周期及启示3 模型的2种定价策略(定价选择)三 论述（2*20分）1 给了索尼和东芝竞争的一段案例，让你说说高技术产业获得规

2、格的战略2 从产业链的角度谈谈你对战略管理的认识09级人力考题：一 名词解释：战略领导，战略外包，使命陈述，产业，水平整合等。二 简答：产业生命周期；使命陈述如何编写？波特五力模型？企业的定价选择？三 论述：高新技术产业的战略；战略管理的本质10级工商管理考题：一 名词解释：竞争优势、独特竞争力、垂直整合、战略承诺、能力。二 简答和论述：全球战略管理的区别与本质、产品生命周期模型及启示、定价策略、立拓集团战略管理的本质、电子商务与传统商业业态发展的看法。 【一.名词解释】1.战略管理:企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内

3、部能力把这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2.战略领导:用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。3.战略制定：战略的确定和选择战略4.战略实施：将战略付诸实施以提高企业的效率和效益5.战略承诺：是指大规模的、不可逆转的投资决定。6.战略外包：是将企业价值链 中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策7.战略联盟：是两家或更多家企业间建立的共同开发产品，共同受益的长期协议8.水平整合：收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优势9.垂直整合：扩张经营，向后进入为该企业的产品

4、生产零部件的产业，或者向前进入使用或分销该企业产品的产业10.能力：企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能11.产业：是提供相互间密切替代的产品或服务12.商业模式：是管理者将企业所实行的一组战略编制成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实行卓越绩效的理念13.使命陈述：关于公司存在意义的陈述14.竞争优势：一家企业的赢利能力高于同行业（或吸引同一顾客群体）的所有其他企业的平均水平15.独特竞争力：相对于竞争对手所独有的引导企业产品差异化或实现持续低成本结构的能力16.职能层战略：是旨在改进企业运营效能的战略17.创新：创造新产品或新流程的活动18.移动壁垒：产业内阻碍企业在不同战略群组间

5、移动的因素19.战略群组：是实行相似商业模式的企业群体20.产业集群：是指在特定领域内，同时具有竞争力与合作关系，且在地理上集中，由交互关联关系的企业.专业化供应商.服务供应商.相关产业的厂商，以及相关机构（如大学，制定标准化机构，产业工会等）的经济集群现象21.资源：企业所拥有的，能够为顾客创造价值的资本的，财务的，实物的，社会的，人力的，技术的和组织的要素禀赋22.技术标准：是一组生产产品和配件时必须遵守的技术指标23.杀手应用：是对于消费者极具说服力的新技术或产品应用，即新产品或新技术利益突出，顾客竞相采用，杀死了对竞争规格的需求24.知识产权：指的是任何智力与创造性活动的产品，不仅包括

6、新技术，还包括其他一系列智力创造，如音乐，电影，图书，图形25.战略联盟：是两家或更多家企业间建立的共同开发产品，共同受益的长期协议26.内部创业：是白手起家开办新业务，收购涉及买进一项现有的业务，而合资企业通常是在合伙企业帮助之下建立新的业务27.重组：即通过退出业务领域来减少企业多元化营运范围的过程28.商业伦理：是规定商业人士行为的公认的是非准则29.组织设计：是指公司创建，运用和组合组织结构，控制系统和组织文化以成功实施商业模式的过程【二简答】1.竞争优势的四要素（P18/66）（1）卓越的效率企业是一个将投入转化为产出的“装置”投入包括：劳动力，土地，资本和管理与技术诀窍；产出包括：

7、各种产品与服务根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量：效率=产出/投入生产力带来更高的效率和更低的成本卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势（2）卓越的品质高品质指的是企业的产品和服务要可靠，且具有差异化属性，在顾客眼中他们能看到更高的价值。品质对竞争优势的影响：高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客眼中的价值；更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品品质密切相关。卓越的品质等于顾客从产品属性（形态，特征，功能，耐用，可靠，风格，设计）中感受到更大的价值（3）卓越的客户响应比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求：将卓越的品质和创新融入卓越的客户响应。为个别顾客或顾客群组定制专门的产品

8、和服务。动感地带，亲情号码为实现卓越的客户响应，企业必须比竞争对手更善于识别和满足顾客的需求，顾客将因此赋予产品更高的价值，从而创造出基于竞争优势的差异化。（4）卓越的创新卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致，即卓越的品质和创新是实现卓越的客户响应的内在整体的一部分。产品的服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求。强化客户响应（时间，设计，服务，售后服务和支持）卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力。2.产业生命周期及启示(课件P11-12/66)产业生命周期模型是分析产业演变对竞争力量影响的有用工具，它将产业的演变划分为五个联系的阶段。萌芽，成长，

9、震荡，成熟和衰退。管理者的任务就是预测随着产业环境的演变，竞争力量的强度如何变化，并且制定相应的战略，把握机会，客服威胁。（1）萌芽阶段产业发展的最初阶段产业成长较慢：因为消费者不熟悉产业的产品，企业无法实现规模经济导致的高价格以及分销渠道不完善所致技术诀窍构成主要壁垒：产业的进入壁垒主要来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。如果技术非常复杂，则进入的壁垒很高。竞争主要在于如何有效教育顾客，打开分销渠道，完善产品设计，而不是降价有时萌芽产业可能是一家公司的创新产物，例如个人电脑（苹果公司），复印机（施乐公司），这时，该公司由机会利用价值对手缺乏的机会成分获利并在商场上建立强

10、大的地位。（2）成长阶段新顾客首次消费需求出现随着产品需求的增加，产业开始进入成长阶段，在成长产业中，大量顾客开始涌入，而且顾客开始对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应应价格下降，分销渠道变得成熟起来。在成长阶段，技术知识作为壁垒的重要性已经消失伴随着大力顾客的涌入，进入该产业的企业不断增加，几乎没有一家企业实现规模经济或建立了品牌忠诚，总之，产业进入壁垒不高。产业的高成长消化吸收了不断增加的新企业的产能而不至于加剧产业内的竞争，因此，产业内的价值强度相对不大。需求的快速增长令公司比较容易实现收入和利润的增长而不必从别的公司那里争夺市场份额有战略意识的公司应该为即将到来的产业动荡做好准备（

11、3）产业震荡阶段需求接近成熟，只要来自产品更新爆炸性的增长不可能无线持续，增长速度迟早会降下来需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新产业内竞争加剧习惯于快速增长的企业同以往一样继续扩大产能。但此事需求的增长速度已经降下来了，最终会导致产能过剩为了充分利用过剩的产能，企业通常会选择降价。其结果就是爆发价格战，导致许多效率不高的企业破产，这足以吓退新的竞争者。（4）成熟阶段市场完全成熟，成长很少或没有在成熟产业中市场充分成熟，需求完全来自产业更新，需求增长缓慢或者没有增长，增长仅来自人口增加为市场带来新的顾客进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小了。例如企业建立品牌忠诚，致力于低成本运营。成熟

12、产业较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会产业中出现若干具有市场主导权的大型企业组织，企业大中小比例较为合理（5）衰退阶段产业出现负增长绝大多数企业都会进入衰退阶段，原因可能是技术替代，社会变革或者人口因素和国际竞争。局限性：（1）生命周期概念的局限性产业周期不一定总是符合生命周期模式在快速成长的产业萌芽阶段可能被跳过去创新和社会变革令产业重新焕发活力（2）不同产业每一阶段的时间跨度不同如果某些产品已经成为生活的基本需要，某些产品似乎可以无期限的停留在成熟阶段有些产业则跳过成熟阶段直接进入衰退阶段，如电子管产业，因为晶体管很快取代电子管成为电子产品的配件还有一些产业进入成熟阶段前还要丰富

13、震荡，如电信服务业启示：产品生命周期理论告诉我们技术进步对经济发展和出口贸易发挥着越来越重要的作用。技术进步是提高产品国际竞争力的根本因素。现代社会产品的生命周期越来越短，一个国家想要保持出口优势，在激烈的国际市场上占主动地位，就必须不断地进行技术创新，保持技术的先进性。促进技术进步主要有三种途径：研究和开发进口和引进学习和改进。 而我国作为一个发展中大国，要坚持“科技兴国”的战略国策，引进新技术的同时要坚持自主创新，引进与开发并重，提升国际竞争力。3模型的2种定价策略U代表顾客心目中每单位产品的平均价值P代表公司决定收取的价格C平均单位生产成本企业每单位平均利润消费者剩余企业所创造的价值（消

14、费者感受到的效用U减去生产成本C） 只要P大于U，公司就是盈利的。C相对于P越低则企业的赢利能力越强。公司有意保持低价，这样可以销售更多的产品，形成规模经济，拉开C与P之间的差值，从而获得更大的利润。 企业将生产成本等于C的要素转化为顾客效用为U的价值，在这一过程中创造了价值。通过降低C或在设计，效用，品质，服务方面进行改善，企业可以为顾客创造更多的价值。 上诉分析表明，如果企业比竞争对手创造了更多的价值，相对于竞争对手，它将拥有竞争优势和更高的盈利能力。（1）低成本战略：企业降低价格已增加销量。原理：因为价格大大低于价值（消费者剩余增加），顾客认识到有机会购买便宜产品，因此他们会大量购买，导

15、致需求增加。需求量增加导致销量上升，公司可以因此实现规模经济，降低平均单位成本。（2）差异化战略：提高价格来反映更高的价值。企业提高价格的幅度超过成本增加的幅度，增加了边际；利润（）。4.使命陈述如何编写？(课件P3-4/66)（1）使命陈诉包括：使命：组织存在的意义组织是做什么的愿景：关于期望的未来状态的陈诉价值观：组织所承诺的关键价值陈诉主要目标：组织试图在未来实现的，可测量的期望状态（2）编写步骤使命：1）用户：公司的用户是谁，业务满足的对象2）产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么。3）市场：公司在那些领域参与竞争4）技术：公司的基本技术和优势是什么，公司如何满足顾客需要5）生存，

16、发展和赢利：公司是否努力实现业务增长，拥有良好的财务状况例如英特尔公司的业务使命是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。愿景：公司期望实现的状态是什么。例如：耐克公司在60年代提出粉碎阿迪达斯的愿景。经营哲学（价值观）：公司价值观，基本信念和道德倾向是什么？其中价值观应当说明：管理层和雇员应当如何行动；应当如何开展业务；应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命主要目标：自我认识以及未来要实现的状态是什么。分为短期目标和长期目标。制定时应结合公司外部环境和内部评估，以及公司的绩效水平，探讨弥补差距的战略方案，调整各项战略，最终确立目标。公众形象：公司是否对社会，社区和环境负责注意：表述范围不能太宽

17、也不能太窄5.波特五力模型？(课件P7-10/66)一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：（1）潜在的行业新进入者新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小

18、，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（2）替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价

19、格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居（3）购买者讨价还价的能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:购买者拥有支配地位购买者的采购量很大产业依赖于购买者购买者转移成本很低购买者可以方便地从不同供应商处进行购买购买者是进入本产业的威胁者之一销售者的产品对购买者的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息（4）供应商讨价还价的能力供应商是向产业提供投入如物

20、料，服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商的力量最强：供应商的产品对于产业极为重要，替代品少产业对于供应商而言不是重要的顾客产业内企业的转移成本很高供应商是进入本产业的威胁者之一产业中的企业无法威胁进入供应商的产业（5）现有竞争者之间的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。综上对于五种竞争力量的分析，企业可以

21、采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。6.企业的定价选择？（见上）7.全球战略管理选择的区别与本质(课件P44/66)（1）全球标准化战略：指根据世界行业标准，和游戏规则制定国家和企业发展战略，比如参照世界贸易准则和框架协议做出国家发展中长期经济战略，以便于适应世界准则。 最适用于本地响应需求较高而成本压力不大或较低的情况。（如在半导体行业，摩托罗拉，英特尔等企业均追求全球标准化战略，实现低成本）（2）本土化战略顾名思义，是指企业在制定相关发展发展方

22、针时着眼于说在国家内部的国情，民意。通过对产品和服务进行定制以更好的满足不同国家市场的口味和偏好。一般适用于不同国家间顾客口味和偏好差别很大，而成本压力相对不大的各类大中小型企业，通过定制产品满足本地需求，企业可以提高产品为本地市场创造价值。（比如：的不同地区提供不同产品，中国市场的油条和豆浆等）（3）跨国战略一般属于跨国公司结合各国国情，结合对各国的本土化战略对整体国际形势的判断整合，是各个本土化战略为国家部署的结合。如果企业同时面对本地响应需求高且成本压力较大的问题，则适合采用跨国战略。（4）国际化战略：有国家军事政治领域，也包括经济领域。经济领域是指国家或企业针对世界形势变化和战略格局分

23、析后形成的战略计划，这和全球标准化战略的区别在于全球标准是参照既定的国际准则来实施，而国际战略是参照随时变化的国际形势，所以国际战略的变动更为频繁。 适合于不需要处理成本压力和本地客户响应的压力的企业。（比如，宝洁公司，都是在美国总部开发新产品，然后原封不动地转移到目标市场。）综上，国际化战略的致命弱点在于，长期而言，竞争者不可避免的出现，如果管理者实现不采取低成本结构的措施，企业会被有效率的竞争者包抄。一旦竞争者发明排除专利所在的新技术，那么加之定价较低，会使原企业受到冲击。 本土化战略的问题是给企业带来了竞争优势，但是如果企业还要同时面对竞争者，它必须降低成本结构，更大程度上转向跨国战略。

24、随着竞争的加剧，国际化和本地化战略将会失效，管理者必须未雨绸缪，引导企业转向全球标准化战略和跨国战略。8.电子商务与传统商业业态发展的看法（1）电子商务：是指实现商务活动全过程的电子化，既通过计算机网络进行商务活动。从定义可见，电子商务的核心还是商务，只不过手段是电子网络，因而网络是电子商务的最基本构架。（2）电子商务与传统商业的区别电子商务交易虚拟化 电子商务交易成本低（信息成本，印刷成本等）电子商务交易效率高 电子商务交易透明化（3）电子商务发展对传统商业的冲击电子商务的突飞猛进，是现代经济发展的必然。一方面，网络技术的迅速发展为其提供了可能，另一方面，现代化的生活节奏、多样化的商品，使消

25、费者迫切需要方便、省时、快速的购物方式和服务；同时，日益激烈的市场竞争也迫使生产和销售商寻求更好的商业模式，以求尽可能降低流通和交易费用，缩短再生产周期，使稀缺资源得到更好的配置、更优的利用。而电子商务的特征正顺应了这种客观需求。具体表现在： 第一，电子商务可以基本甚至完全取代传统商业在商品流通渠道中的批发职能。 第二，电子商务给传统商业的零售业务带来日益激烈的竞争压力。 第三，电子商务在动态上将使传统商业多年积累起来的优势逐步消失。（4）传统商业的出路和应对策略何在？答案在于传统商业如何重新定位。 首先，强化连接生产和零售（消费者）之间的网络化储运服务功能。传统商业有较强的储运能力，应当更有

26、条件结网组成全国性或区域性的储运服务网络。 其次，发挥传统商业网点密布和深入社区的优势，发展网上订购就近付款和取货业务。 再次，在网上开设虚拟商城，建立电子商务环境下的新产销关系。虚拟商城运用虚拟方式虚拟现实，使各地顾客可随时游逛商城，在屏幕前“身临其境”自由选择商品，还可演示其使用情况，并可搜索调集其他商家的商品进行比较鉴别，使顾客需求得到多方面的满足。电子商务与传统商业相结合可以充分发挥商业的销售网络，加快商品流通并带来可观的效益。 最后，扎根社区开展增值服务。利用商业网点广布社区的优势，传统商业应以消费者为中心，根据消费者的需要，利用电子商务手段为消费者提供方便的增值服务，例如信息查询、

27、配餐、速递及维修等。只要围绕客户作足工作，增值服务既可以为零售业务吸引到更多的顾客，还可以改善企业的盈利能力。 总之，就总的趋势来说，电子商务将取代传统的交易方式和交易手段，这是不以人的主观意志为转移的，但是这并不排斥传统商业利用电子商务进行改造而重新获得竞争力的可能性。如果站在传统商业的立场上，看不到电子商务改变商业形态和商业模式的巨大潜力和能量，那么对传统商业将是致命的。传统商业只有根据电子商务的发展趋势对自己的功能和作用进行实事求是的重新定位，才有可能免于淘汰。【三 论述（2*20分）】1 给了索尼和东芝竞争的一段案例，让你说说高技术产业获得规格的战略案例在课件上（课件P36/66）成功

28、的战略围绕着找出有利自己而不利于竞争对手的网络效应（1）保证互补品的供应：企业要保证除了产品本身以外，互补性产品的供应室充分的。企业通常采取两种方法来包装互补性产品的供应：企业可以自己制造启动市场的互补性产品，在市场启动阶段保证有足够的符合其规格的互补性产品企业可以提高激励，或为独立的公司创造生产互补性产品提供条件。（2）巧用杀手应用：杀手应用是对于消费者极具说服力的新技术或产品应用，即新产品或新技术利益突出，顾客竞相采用，杀死了对竞争规格的需求。这足以说明开放式创新的重要性。（3）攻击性定价与营销低定价以增加用量，对互补品实行高定价以获取利润。激发需求的常用战略是剃刀和刀片战略：产品（剃刀）

29、低价格以激发需求提高使用率，然后通过销售定价较高的互补性产品（刀片）获得高利润。攻击性的营销也是一个率先启动需求领先竞争的关键因素。（4）与竞争对手合作：不同企业同时向市场投放竞争性，不兼容技术标准的情况很多，这时候，企业对竞争，合作的选择奖成为影响企业发展乃至行业发展的重要因素。（5）标准授权：企业可以将技术标准授权给别的企业，让它们能够据此生产产品。领先的企业可以获得特许费，从这种产品的供应增长中获得利益，这样可以刺激需求，加速市场采用。综上，在特定的情境下最求正确的战略要求企业考虑可供选择的所有不同的战略和战术，在特定的产业环境和竞争对手的战略选择下选出最合适的战略。尽管不存在最好的战略

30、和战术组合，最重要的是坚持快速增加其标准的使用量。通过刺激规格的启动需求，一家企业可以吸引消费者承担同采用新技术相关的转化成本，启动可能存在的正反馈过程。2 从产业链的角度谈谈你对战略管理的认识（课件P17/66）（1）产业链：是对产业部门间基于技术经济联系，而表现出的环环相扣的关联关系的形象描述。（2）产业链的特征及其对战略管理的要求：产业链的灵活性要求战略管理应具有适度的柔性以应对产业链动态变动的需要。产业链的稳定性为核心企业推动整个产业链进行战略管理提供了可能。产业链的网络性意味着，实现产业链的整体优势提升，必须强调成员的协调与合作，在战略管理的对象上则应重点分析成员企业间关系的处理与运

31、营活动的分配衔接，同时，应将战略管理从时间、空间进行拓展：时间不仅包含企业内部经营周期，同时更包含价值共创的整个周期；空间不仅包括企业内部，更扩展到了企业边界之外；业务既包括企业内部业务更包括企业间的业务联系。以顾客为中心的产业链要求企业必须同时做到质量更高、时间更快和成本更低，而不是某一个企业或部分企业质量更高、时间更快和成本更低，各企业质量、效率和成本的此消彼涨对整个产业链优势的提升毫无意义。这就要求在战略管理当中，全面考虑吸引包括顾客在内的众多相关主体合作参与。（3）基于产业链的战略管理模式以产业链整体优化为管理目标 以链内成员间关系作为战略管理的重点以产业链内市场作为资源配置的主要方式以高参与型管理为主要管理风格（4）综上，产业链是包含制造商、供应商、经销商、服务商、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络。链内各企业间的关系已转变为具有长期稳定性的战略伙伴关系，目的是联合实现价值共创。与传统战略管理不同，基于产业链的战略管