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1、人力资源管理的内容人力资源管理的内容I 总论第一章 人力资源治理：概论 1第二章 人力资源治理的环境 4第三章 工作分析 6II 人力资源打算、聘请和选择第一章 人力资源打算 9第二章 聘请 11第三章 选择 13III 人力资源开发第一章 组织变化与人力资源开发 15第二章 企业文化与组织进展 16第三章 职业打算与进展 19第四章 绩效评判 19IV 酬劳和福利第一章 经济报偿 22第二章 福利和其他酬劳咨询题 24V 安全与健康第一章 安全与健康的工作环境 26VI 职员和劳动关系第一章 内部职员关系 29VII 人力资源研究第一章 人力资源研究 32附录：案例分析 I 总 论第一章 人

2、力资源治理：概 论一、人力资源治理与人力资源经理1、人力资源治理利用人力资源实现组织的目标。2、直线治理人员拥有实现企业差不多目标的正式权力和责任。生产经理销售经理财务经理3、人力资源经理 通常以顾咨询或参谋的身份与其他经理一起工作，关心这些经理处理人力资源咨询题。二、人力资源治理的职能（6种职能，见第6页图1.1：人力资源治理系统）1、人力资源打算、聘请和选择人力资源打算：系统地检查人力资源需求的过程，以确保在需要的时候能够聘用到满足技术和数量要求的职员。聘请：吸引足够数量的个人同时鼓舞他们申请到组织中工作的过程。选择：组织从一组人中录用那些最适合公司及其聘请岗位的个人的过程。2、人力资源开

3、发 目的是关心个人、团体和整个组织更有成效。因为个人、工作和组织总在变化，同时，公司要保持竞争力，就必须在人力资源开发过程中持续地改进和提升。大规模的人力资源开发项目被称为组织进展，其目的是改变公司的内部环境，使职员更有效地工作。职业打算：规定人力资源目标和建立实现目标措施的过程。绩效评判：确定职员和工作小组是否完成指定任务的过程。3、酬劳和福利个人工作结果所获得的全部酬劳。能够是下列中的一部分或几部分：工资：一个人完成等项工作所获得的货币。福利：差不多工资以外所追加的经济酬劳，如包括对假期、病假、节日和医疗保险的支付。非经济酬劳：例如荣誉，舒服的工作环境等。4、安全和健康安全：爱护职员免受由

4、于工作有关的事故所引起的损害。健康：职员免除疾病并获得全面的身心健康。5、职员和劳资关系自1983年以来，工会会员人数呈下降的趋势。进展有效的职员关系制度，比获得合理的劳资间的集体谈判的结果重要的多。6、人力资源研究人力资源研究差不多变得越来越重要，同时有连续进展的趋势。人力资源研究关于尽可能地大力进展生产力和令人中意的劳动力来讲，至关重要。三、人力资源治理的进展近年来企业的要紧变化之一是人力资源专业人员承担的任务和职责的增加。在下一个10年里，现有工作的30将由于技术进步而被剔除。人力资源专业人员必须对这种趋势作出主动的反应，同时要时刻关注其组织的总体目标。四、全球展望技能水平要求高的工作与

5、胜任这种技能水平的可供人才之间的日益不和谐。为了在新的世界市场上竞争，美国经济必须以高技术产业为基础，因此美国工人需要极高的技术水平。全球经济对人力资源治理的新要求。五、人力资源治理者所处的变换世界在知识经济社会里，人那个知识的载体成为最要紧的生产力要素，成为最大的竞争武器，这已日益得到公认。“如果你看一看刚过去的10年中能够保持竞争优势的资源，就会明白唯独能够保留下来的确实是为你工作的人的质量。”六、各种规模组织中的人力资源职能小型企业中型企业大型企业特大型企业七、人力资源治理课程的学习重点1、明白得现代组织中人力资源治理的作用2、明白得人力资源打算、聘请和选择3、明白得人力资源开发的重要性

6、4、明白得如何制定和实施酬劳和福利项目5、明白得阻碍企业获利能力的安全和健康因素6、一个从有工会到无工会两个角度评判职员和劳资关系的机会7、明白得人力资源治理研究的作用8、对全球人力资源治理的正确评判第二章 人 力 资 源 管 理 的 环 境一、阻碍人力资源治理的环境因素（见第29页图2.1）二、外部环境从外部阻碍公司人力资源的因素组成了人力资源的外部环境。1、劳动力劳动力市场是公司的一个外部人员储备，通过这种储备公司能够获得它需要的工人。2、法律判决联邦、州和地点法律以及许多阐明这些法律的法院判决。3、社会组织是社会群体的一分子同时在那个群体中运转着，因此公司的行为会受到社会的阻碍和压力。4

7、、工会为了与雇主交涉的目的而使职员结合在一起的如此一个团体。5、股东股东是公司的所有者。股东最关怀（或唯独关怀）的是股东利益最大化。6、竞争一个企业要在猛烈的竞争中获得成功、进展和繁荣，它就必须能够得到具有竞争力的职员。7、顾客顾客是上帝；销售额是企业生死存亡的关键。8、技术技术在快速变化，人力资源治理最具挑战性的领域将是培训职员，使之跟上迅速进展的技术。9、经济经济大环境（低潮与高潮）的阻碍。三、外部环境：事前响应与事后响应事前响应：在预期环境变化时就采取的主动行动。事后响应：在环境变化之后随之所做的被动反应。四、小企业在80年代，美国80的就业机会差不多上由中小规模的公司制造的。五、内部环

8、境那些从内部阻碍人力资源治理的因素构成了内部环境。1、目标是组织连续存在的目的或缘故。2、政策为决策提供方向而事先制定的指导方针。3、企业文化那个企业的社会和心理倾向。是一个与产生行为规范的正式结构相互阻碍的组织内部共享价值、信仰和适应的系统。4、高层治理者的治理风格治理者的态度与偏好对一项工作如何进行的阻碍方式与企业文化紧密有关。5、职员职员的能力、态度、个人目标和品质方面有所不同。6、非正式组织是一个在没有被官方指定的组织内进展人力相互作用的关系和形式的组织。这种非正式关系有专门大的阻碍力。7、其他部门各个部门之间既有相互依靠，又有相互阻碍。8、工会六、全球展望跨国公司（MNC）：要紧在总

9、部所在国以外的国家经营，同时在这些国家拥有相当大比例的物质设施和职员。第三章 工 作 分 析一、工作分析：人力资源的差不多工具1、工作 由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。2、职位 是一个人完成的任务和职责的集合。3、工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。为了解决以下6个重要的咨询题：工人完成什么样的体力和脑力活动？工作常在什么时候完成？工作将在那儿完成？工人如何完成此项工作？什么缘故要完成此项工作？完成工作需要哪些条件？4、在三种情形下才需要进行工作分析当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；当新的工作产生时；当新的变化发生时（技术、方法、工艺、系统）5、工作讲明提供

10、有关工作任务、职责信息的文件。6、工作规范包含了一个人完成某项工作所必备的差不多素养和条件。二、进行工作分析的缘故1、为了适应瞬息万变的工作环境；2、新的工作持续产生，旧的工作要重新设计。三、工作分析方法1、咨询卷调查法采纳咨询卷形式既快捷又经济。2、观看法工作分析人员通常观看工人完成任务的情形，并记录下所观看到的现象。3、面谈法通过对职员和治理者的面谈交流，能够对工作有所了解。四、重新构筑（企业再造、改造企业）1、是从全然上重新考虑、重新设计经营过程，其目的是从专门大程度上改善成本、质量、服务和速度等关键性的、现实的业绩指标。它强调围绕工艺过程，而不是职能部门，重新设计构成公司的工作。2、如

11、果80年代的主题是品质，90年代的是企业再造，那么公元2000年的关键确实是 速度。当经营速度快到某个程度，企业的重要本质即跟着改变。（比尔。盖茨）五、工作设计是一个确实所要具体任务及其完成的方法，同时该工作在组织中如何与其他工作相互联系起来的过程。1、充实工作内容对工作内容和责任层次差不多的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。5条应遵从的原则是：增加工作要求给予更多的责任给予职职员作自主权反馈培训2、工作扩大化扩大工作的范畴，从而为职员提供更多的工作种类（水平扩展）。3、以职员为中心的工作再设计是一个将公司的使命与职员对工作的中意度联系起来的概念。六、全球展望经典案例：美国通用汽车公司与日

12、本丰田汽车公司在美国加利福尼亚州的弗里蒙特的合资企业NUMMI的故事。II 人 力 资 源 计 划 、招 聘 和 选 择第一章 人力资源打算一、人力资源打算过程1、人力资源打算系统评判人力资源需求，确保必要时能够获得所需数量且具备相应技能的职员的过程。人力资源打算专门重要，因为实施海外战略的要紧咨询题确实是人力资源咨询题，专门是稳固的劳动力咨询题。人力资源打算确实是要使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部估量空缺的职位相吻合。2、战略打算高层治理者用于确定企业总的目的和目标及事实上现途径的过程。二、人力资源推测技术1、零基推测以组织现有职员数量为基础来推测以后对职员的需求。2、自下而上法

13、由组织中的最低层开始推测其需求，最终汇总得出人员需求的推测总数。3、推测变量的使用利用过去的职员水平推测以后的需求。如销售量和职员数量有正有关的关系。三、人力资源需求推测组织为实现既定目标而对以后所需职员数量和种类的估算。四、人力资源供给推测供给推测确实是确定企业是否能够保证职员具有必要的能力以及职员来自何处的过程。1、供给的内部来源治理人才储备：包括有关每位治理者的详细信息，将被用于确定哪些人有潜力升迁以更高层次的职位。要紧包括下列资料：工作经历教育背景优势和劣势评判个人进展的需要目前及今后提升的潜力目前工作业绩专业领域工作特长地理位置偏好职业目标和追求估量退休时刻个人历史，包括心理评判技能

14、储备：是有关组织中可能升入更高层次职位或转入同级不其他职位的非治理人员的供给信息。通常包括下列信息：背景和生平资料工作经历专业技能和知识所持有的执照和证明同意过的企业内部培训往常工作业绩评判职业目标五、职员过剩限制雇佣减少工作时刻提早退休临时解雇六、裁减减少所雇佣的职员数量。七、人力资源打算：一个实例（见第124页图5.6）第二章 聘请一、聘请过程聘请：是能及时地、足够多地吸引具备资格的个人并鼓舞他们申请一个组织中工作的过程。聘请来源：是能够发觉具备资格的职员的地点。聘请方法：是能够将潜在的职员吸引到本公司来的具体方式。二、聘请的备选方案加班：解决工作量中短期波动最常用的方法。转包：将工作（部

15、分或全部）转包给另一家企业。应急工：临时工、兼职工或独立经营承包商。（多为妇女）租赁职员：职员的所有权归租赁公司，用人企业向租赁公司支付费用。（社会化分工的产物，规模经济的体现和优势）。三、聘请的外部来源中学和职业学校： 初级操作性职员的要紧来源。社区学院： 专门职业和技术职员的要紧来源。学院与大学： 技术人员与治理人员的要紧来源。竞争者与其他公司： 熟练工人的要紧来源。四、外部聘请的方法广告： 包括各种媒体。报纸广告最经济且传播范畴最广。职业介绍所： 成为最要紧的工具和渠道。专门事件： 专门为聘请举办的交流会、座谈会等。实习： 间接的考察和聘请方式。行政搜寻公司：查找专门人才的机构。专业协会

16、： 有利于资源共享。职员介绍： 成本低，成功率高。数据系统： 现代化的方式和手段。五、聘请方法与来源相符合（见第153、154页的图表）聘请方法与企业的需求相符合聘请方法与来源相符合第三章 选择一、职员选择的重要性职员选择是企业的一个重要决策。选择正确与否对企业将在专门长时刻和专门大范畴产生阻碍。（Peter. Drucker)职员选择不行将导致流淌率高，高的流淌率使企业几乎没有好的业绩。（如何降低流淌率是组织行为学专门研究的课题之一）二、阻碍选择过程的环境因素法律的阻碍因素：决策的速度：时刻紧迫是打算不行的表现；匆匆忙忙会阻碍选择结果。组织的等级：拟填补职位的等级的阻碍。求职者储备：选择余地

17、有多大。组织类型：对求职者的吸引力。试用期：对企业和职员都公平三、选择过程见第170页图7.1四、初步面试排除明显不合格的人。五、评判申请表和简历精心设计的申请表能够提升选择的效率六、选择测试的措施选择措施通常被用于关心评判求职者的条件及成功潜力；受法律的约束；公立部门和大公司使用较多。选择测施的优点：选择测施的缺点：设计完善的选择测试标准化客观性规范可靠性七、求职面试的方法小组面试会议型面试压力面试八、跨国环境中的职员配备国际化人员配备，被称为国际经营的唯独致命弱点，经常会显现选择不当的咨询题，从而对跨国经营产生不利阻碍。美国工人在海外工作失败的3个要紧缘故：对其家人的错误判定，或者全然没有

18、考虑到这一点；选派人员是按照在国内的工作表现；缺乏足够的跨文化培训。一位成功的国际化经理应该具备以下特点：对所在国，专门是历史较悠久国家的文化和历史的足够了解；明白得不同国家的差不多经济和社会概念；对所在国感爱好，并情愿了解和使用其语言；尊重不同的生活哲学和道德观念。III 人 力 资 源 开 发第一章 组织变化与人力资源开发一、组织变化1、变化的类型组织结构的变化技术、工作方法的变化人力资源的变化2、减少对变化的抵制构筑信任和信心进展公布交流职员参与二、人力资源开发：定义与范畴资方通过培训和开发项目改进职员能力水平和组织业绩的一种有打算的、连续性的工作。培训：使培训对象获得目前工作所需的知识

19、和能力；着眼于短期。开发：使培训对象获得目前工作和以后工作的知识和能力；着眼于长。三、阻碍人力资源开发的因素高层治理者的支持专家和多面手的义务技术进展组织的复杂性行为科学知识学习原则其他人力资源职能的实施四、确定人力资源开发需求（见第218页图8.3）针对不同层次职员的能力要求确定不同的开发需求。五、培训部门负责人使新职员成功进入工作角色的关键在于部门负责人。六、治理人才开发训练和辅导经营治理策略案例研究会议方法行为仿照处理文件训练实习角色扮演程序教学利用运算机培训远程学习和电视会议课堂教学第二章 企业文化与组织进展一、企业文化定义企业文化是一个组织内共有的价值观、信仰和适应体系，该体系与正式

20、的组织结构相互作用形成规范；企业文化是组织成员共有的差不多假定、价值观、行为准则和人为现象的模式。二、阻碍企业文化的因素工作组治理者的领导风格组织特点治理过程三、文化类型信任下属开发交流关怀和支持型领导工作组共同解决咨询题职工自主信息共享高产出目标四、参与文化1、参与的价值能更好地明白得治理者的方法增进治理者与职员的合作降低流淌率减少缺勤减少不满和埋怨提升对变革的认同程度改善对工作和组织的态度2、参与的限制因素充足的时刻足够的能力并乐于成为一名参与者遵守现有组织结构和制度的约束五、改变企业文化挑战陈规鄙视和扰乱排斥和孤立工作与家庭的平稳职业进展六、组织进展行为科学知识在组织中的有打算进展以及相

21、应的企业战略、组织结构和在工作服务中的应用。七、传统的组织进展方法调查反馈质量目标治理充实工作内容交流分析工作期质量敏锐性训练八、质量与全面质量治理是强调靠协同工作达到优质的组织中每个人对优质的承诺，是一个持续改进的过程。九、利用顾咨询顾咨询的作用是运用其专门知识，为组织活动提供建议。顾咨询辅助治理者改变交流方式、领导方式和鼓舞的技巧。治理层常常认为，一个外部专家对形势的看法比较客观，容易获得组织成员的赞同和信任。第三章 职业打算与进展一、职业打算与进展的定义职业：是一个人在他的整个工作生涯中选择从事的一个总的行为过程。职业打算：是一个人制定职业目标、确定实现目标的手段的持续进展的过程。职业道

22、路：是职业变换的柔性路线。通过它职员能够在受雇于一家公司期间变换职位。职业进展：是组织确保在需要时能够得到具备适合资格和经历的人员而采取的正式措施。第四章 绩效评判一、绩效评判的定义是定期考察和评判个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评判本身不是目的，而是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。绩效评判是直线治理人员必须从事的众多的人力资源活动之一。二、绩效评判的应用人力资源打算聘请和选择人力资源开发职业打算和进展酬劳方案内部职员关系职员潜能的评判三、绩效评判过程见第301页图11.1：绩效评判过程四、绩效评判的责任直截了当领导下属同行小组评判自我评判各种方法的组合五、考绩期六、绩效评判方法业

23、绩评定表关键事件法叙述法作业标准排列法硬性分布强制选择和加权业绩考核报告行为固定业绩评定表目标治理七、绩效评判中的咨询题缺乏客观性晕轮错误宽松/严格集中趋势近期行为偏见个人偏见评判者的结论性角色IV 报 酬 与 福 利第一章 经济报偿一、酬劳：概况酬劳 （见第329页图12.1：整体酬劳方案构成）是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。直截了当经济报偿：工资、奖金、佣金等全部酬劳。间接经济报偿：直截了当经济报偿以外的各种经济回报，如福利。非经济报偿：个人对工作在心理与物质环境上的满足感二、酬劳公平公平是指职员被公平对待的感受。外部公平：酬劳水平与外部公司相比的合理度。（社会成熟度）内部公

24、平：酬劳水平在组织内部的合理度。（工作评判是判定方法）职员公平：仅以业绩和资历等因素对职员付酬的合理度。小组公平：仅以业绩等因素对小组付酬的合理度。任何领域的不公平，都会引发一些道德上的严峻咨询题。外部公平与内部公平：孰重要孰不重要？外部公平vs流淌率内部公平vs公司绩效三、个人经济报偿的决定因素组织劳动力市场工作职员四、作为经济报偿决定因素的劳动力市场酬劳调查生活费用工会社会经济法规五、作为经济报偿决定因素的工作工作分析和工作讲明工作评判六、作为经济报偿决定因素的职员绩效工资资历技能工资体会组织中的成员潜力政治阻碍运气七、工作定价工资等级工资幅度工资率调整第二章 福利和其他酬劳咨询题一、福利

25、（间接经济报偿，见第362页图13.1：常见福利项目）公司用于职员的健康、安全、保险等常规福利方案。福利占用公司的资金，使职员间同意益，但通常并不直截了当支付给职员。二、法定福利公司提供之外的、法律规定所要求的福利。社会保证失业补贴工人伤病补助三、自愿福利公司或组织自愿提供的福利非工作时刻的工资健康及保证福利职员服务额外酬劳其他福利关于一揽子福利的信息交流四、奖金工资之外最要紧的鼓舞手段。个人奖励打算小组（或集体）奖励打算公司整体打算V 安 全 与 保 健第一章 安全与健康的工作环境一、安全与健康的性质及作用安全：爱护职员不受与工作有关事故的损害。健康：职员不患躯体或心理疾病。二、职业安全和健

26、康法雇主职员检查投诉传票提议处罚自愿行动三、安全安全方案的焦点制定安全方案事故调查安全方案评判安全和健康趋势四、累积创伤失调包括对背部和上肢的损害。许多时候是由于使用电脑引起的。五、工作场所暴力包括殴打、严峻损害、强奸和扰乱。六、健康和卫生方案健康咨询题不仅阻碍个人，还会阻碍组织的赢利能力。最令人中意的健康能够通过环境安全、组织变化和不同的生活方式得以实现。安全方案应能反映出一个公司强调其人力资产价值的公司原则。七、紧张情绪的治理精力衰竭紧张情绪来源克服紧张情绪通过人类工程学减少紧张情绪八、躯体健康方案施乐方案金克公司和坦尼克公司的方案九、酒精滥用操纵方案酒精滥用能够阻碍社会各阶层的人，上至高

27、层主管，下至流浪汉。十、药品滥用操纵方案药品滥用差不多成为社会咨询题。十一、工作场所的吸烟咨询题在工作场所吸烟不仅有害于职员健康，而且不利与公司的财务健康增加保险费用和不安全因素。VI 员 工 和 劳 动 关 系第一章 内部职员关系一、内部职员关系的定义是指与职员在组织内的职位变动有关的人力资源治理活动。包括：晋升、调动、降职、辞职、解雇、临时解雇和退休；也包括纪律和处分。二、纪律处分纪律：组织用以约束和操纵其成员行为的规章、制度。纪律处分：对成员未能遵守纪律的惩处。三、纪律处分的过程四、纪律处分的方式热炉原则渐进的纪律处分无惩处的纪律处分五、纪律处分的实施有的主管对实施处分感到困难，缘故如下

28、：缺乏培训担忧唯独的人内疚失去友谊白费时刻发火找理由六、以降职代替终止合同是把一名职员调动到低一级职位水平上的过程，因此工资也会相应降低。这是比终止合同较为缓和一些的惩处手段。七、临时解雇和解雇的不同之处，在于临时解雇附加了“召回”的条件。（在现实中，“召回”大多是无法兑现的空头支票，但确实缓和了被解雇者的心理抵触）。临时解雇/召回程序：资历通常是召回的基础。资历越高，获召回的机会就越高。岗外安排：公司尽量关心被解雇的职员在其他地点找到工作，或在找工作期间提供一些方便，如协助联络、免费邮寄求职信等。八、调动职员在组织中的横向移动。（正常的调动不应该意味着一个人被提升或降职）。调动的目的公司经常有调整组织结构的需要；使要紧提升渠道畅通；为了满足职员的个人意愿；处理个人冲突的一种有效方法；由于治理层的精简。调动的动机能够是双向的：或由公司统筹安排，或职员自己提出要求。九、全球展望职员的跨国调动制定周密的政策；充分考虑各种因素，专门是职员个人的条件与困难；没有外派人员的成功，便没有海外项目的成功。十、晋升一个人在组织中向较高职位的移动。通常意义下，晋升对个人是好事和容易的事；对组织专门是对决策者是一件为难和棘手的事。十一、辞职一个组织再好，也是有人会辞职；辞职对组织的正常流淌不一定是坏事；因此，流淌率过高则确信不是好事。对自动辞职的分析辞