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1、管理沟通文档沟通 是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了 解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向互动过程。编码和译码 编码：将信息以相应的语言、文字、符号、图形或其他形 式表达出来的过程。 译码：接受者理解所获信息的过程。 反馈：给信息发送者的指示，使其了解信息接收者是如何接收并理解信息的，从而使信息发送者根据需要进行调整。 反馈从本质上分为两种：正反馈和负反馈 噪音：能够对信息传递过程产生干扰的一切因素。噪音对信息传递的干扰会导致信息失真。 噪音的来源： 影响信息发送的因素 信息符号系统的差异 知识经验的局限 形象因素 噪音影响信息传递的后果 信息遗失；外界干扰下，

2、沟通吃力；物质条件限制，沟通通道被阻塞； 由于媒介的不合理选择，使得沟通的效果大打折扣。源于发送者的障碍 目的不明；思路不清；选择失误；形式不当源于接收者的障碍 过度加工：接收者在信息交流中，有时会按照自己的主观意愿，对信息 进行“沟通”和“交流”。 知觉偏差： 接收者的个人特征，如个性特点、认知水平、价值标准、权利 地位、文化修养等直接影响到对被知觉对象即传送者的正确认识。 心理障碍：接收者在人际沟通或信息交流过程中曾经受到伤害或不愉快的 情感体验带来的影响。沟通的目的： 取得对方的理解和支持 有效沟通的标志： 信息接受者愿意按照信息发 送者的意图采取相应的行动有效沟通的策略 使用恰当的节奏

3、 考虑接收者的观点和立场 充分利用反馈机制 以行动强化语言 避免一味说教人际沟通是指个体之间信息、思想和情感相互传递的过程。管理沟通是指在一个组织的范围内，为了达到组织的目标，围绕组织的管理活动而进行的沟通。 组织 是指由众多的个体、群体以有层次的，富有成效的方式组合起来以达到非个体所能胜任和完成的工作目标。组织的主要成分包括人（组织成员）、组织结构、组织技术、组织任务和组织所在的环境。组织的特征由一群人组成（2）组织成员；有一个共同的目标组织目标； 有一个系统化的结构组织结构组织与个人之间的关系 能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意在一个组织中的根本原因； 在组织中所追求的个人目标

4、的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度； 组织从根本上而言是一个利益共同体。管理沟通是为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流的活动 采用团队形式的原因： 有利于创造团队精神； 有利于管理层进行战略思考；有利于提高决策速度； 有利于提高决策质量；有利于提高工作绩效团队沟通的作用： 降低经营模糊性 诱发组织内部模糊性的因素：稍纵即逝的信息，突如其来的 变化，及变幻莫测的环境等。 实现有效管理 沟通能力是企业成功、实施管理的关键，所有重要的管理职 能履行完全因碍于与下属沟通。 满足员工对信息的需求 人们对信息已经变成了迫切的、本能的需求。 润滑剂、粘合剂、催化

5、剂 润滑剂：使得员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，也能通过换位思考，彼此了解，建立信任，融洽工作关系。 粘合剂：在实现公司愿景的努力和工作中，追求个人的理想和人生价值。 催化剂：通过上司与下属、员工与员工的沟通和交流，增进员工对组织目标及愿景的了解和理解，团结一心，实现组织目标。知觉：个体为了理解周围的环境而对它们的感性的印 象进行艺术加工和解释的过程。人的所有行为都是以对现实的知觉而非现实本身为基础的。知觉的分类有哪些？ 选择性知觉：根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。 对比效应：对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。 投射效应：将自己的特性

6、强加于到别人身上。 晕轮效应：根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一好百好，一坏全坏。 皮格马利翁效应：人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人给予人的影响和暗示。 约哈瑞窗 增加开放区域 横向扩展反馈 纵向扩展自我暴露 深入了解自己，进一步了解别人，通过展示，不自觉的展现弱点，让别人批评指正； 在展示的过程中，我们还能把自己的想法逐步清晰、完善、趋于合理。 反馈：在论述过程中，别人对你的想法会加以补充。 如何客观地了解他人，如何提高自我认识，可以有效地减少人际沟通中的知觉偏差 纠正错误的第一印象。为了进行有效的沟通，必须与他人紧密合作，扩大开放区域，同时缩小盲目区域和秘密区域

7、减少沟通中的人际冲突管理者类型 双盲型：既不暴露也不反馈 被动型：仅仅靠反馈，缺乏自我暴露 强制型：一味以自我暴露取代反馈 平衡型：合理使用暴露和反馈 命令型 经验不足，缺乏主动性； 工作极其复杂 指导型 工作热情 + 丰富经验 扶持型 工作热情+丰富经验+关系密切 委托型 关系非常密切 古典组织理论 工业革命与等级制 单一等级命令链 科学管理理论 按照一个熟练工人完成标准动作所需的时间来确定各个动作的劳动时间，并以此规定产量标准，评价工作绩效，培训工人 官僚制 消除了个体的感情、情绪和社会关系中的个体因素在组织中的影响，严格按照法律、规章办事，因而是非人性化的、高度理性的 福特式领导方式 T

8、型车时代 5美元薪酬制度 将正确的人员安排在适当的岗位上，使用正确的工具和设备，并要求工人按照严格设定的动作进行操作，同时用更高的刺激性工资来激励工人，就会使生产效率得到大幅提高。 人际关系理论 霍桑实验与梅奥的观点 “社会人”假设 新的领导能力 提高员工的满意度 提高员工的士气 提高劳动生产率 巴纳德的观点 强调合作在组织中的重要性 管理的主要作用是沟通和劝说 有效的管理者是通过鼓励的方法与工人进行沟通以使个人目标与组织目标趋于一致 赫兹伯格的双因素理论 保健因素 公司的政策、管理行为、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件 激励因素 工作成就感、工作成绩获得认可、富于挑战性的工作、承担责

9、任性较大的工作以及有利于职业生涯发展的工作 菲德勒的权变理论 任务导向风格: 当一个群体对于某个领导怀有特别好感或特别不怀好感时 人际导向风格: 当一个群体的态度居中 西蒙的决策模型 西蒙认为任何一个组织其实质都是“一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式”。管理就是组织通过有效沟通对其每个成员的决策施加影响，从而引导其作出决策。因此组织应该设置传递决策所需信息的组织系统，以确保个体决策的合理性。 人力资源理论 麦格雷戈的“X-Y理论” X理论: 认为每位员工都不喜欢工作，除非严加 控制，否则他们便会懈怠责任 Y理论: 将员工视为具有很强的自我管理、自我 控制和创新能力，并将员工视为宝贵

10、的 人力资源 里科特的员工参与理论 里科特强调了员工参与决策的重要意义，积极倡导组织中的开放式沟通，并且认为开放式沟通是一个最为重要的提高生产率的管理过程 阿吉里斯“不成熟成熟理论” 认为人是一个发展着的有机体,从不成熟到成熟，即从被动到主动、从依赖到独立、从有限的行为方式到多样复杂的行为方式，从缺乏自觉到自觉自愿的连续发展过程 基于统一标准进行管理的模式只会使优秀员工成为白痴。官僚制模式只会挫伤员工的积极性。 主张改革组织设计，以更好地满足个体发展的需要，实现组织目标和个人目标的统一 组织沟通 指在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制以及如何在创造力和约束力中达到一种

11、平衡。 组织沟通的含义 具有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行为,使之与实现组织的整体目的相符,并最终实现组织目标。 其活动是按照预先设定的方式，沿着即定的轨道、方向、顺序进行，作为一种管理的日常活动而发生。 与公司规模有关 大规范过程长; 小不够规范过程短效果容易控制 其活动作为管理的一项日常功能，组织对信息传送者有一定的约束。 组织沟通的类型内部沟通 纵向沟通 (下行、上行)和横向沟通(部门间) 正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和非正式沟通（对象、时间及内容未经计划） 书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）和口头沟通（快速传递、即时反馈）外部沟通正式沟通渠道 正式沟通渠道是

12、在一个组织中由管理当局批准并认可，借助于正式组织系统传递信息的途径，如布置工作任务、落实规章制度，上传下达，往往经过较多环节。 非正式沟通渠道 上行沟通渠道与下行沟通渠道 上行沟通渠道是下级通过内部管理层次，将信息逐级向上发送的沟通渠道 下行沟通渠道是上级主管通过内部管理层次，将信息逐级由下发送的沟通渠道 垂直渠道的畅通是防止“报喜不报忧”、“欺上瞒下”等弊病的条件 垂直沟通渠道是传统组织中最基本的上下级沟通渠道，包括上行与下行两个方向 横向沟通与对角沟通 分别指同一组织层次与不同组织层次的部门与个人之间的信息传递与交流。 平行渠道有助于缩短信息沟通距离、加快沟通速度，促进部门间的合作，减轻上

13、级主管的信息负担，其特征是以平等协商的方式进行 斜行渠道主要用于业务信息的交流，有助于提高工作效率，但存在着一定混乱的风险 正式沟通渠道 正式沟通渠道是在一个组织中由管理当局批准并认可，借助于正式组织系统传递信息的途径，如布置工作任务、落实规章制度，上传下达，往往经过较多环节。 非正式沟通渠道 是指不是管理当局正式批准和安排，自然存在于组织之中、不受任何约束的信息通道 非正式渠道的活跃程度是正式渠道是否通畅和健全的标志 非正式沟通渠道的特点 1、传闻与小道性 2、信息的不完整性 3、感情色彩 4、基于个人的兴趣与爱好 5、多变性 6、快、内容无限定 管理者可有意识地将非正式渠道作为信息来源或借

14、用非正式渠道传播一些不适合于公告的信息 正式沟通网络 链型 轮型 环型 Y型 全通道型 有无中心人物和信息传递方向差异是他们的主要区别沟通网络形态比较轮式链式全方位速度快适中快准确性高适中较高领导的可能性高较高低员工满意度低适中高组织中的沟通网络 集束式（cluster-chain）：即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。 流言式（gossip chain）：由一人告知所有其他人，通过闲聊等方式向其他人散布信息，犹如独家新闻。 偶然式（probability chain）：即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性，信息以一种随机地方式传播，有时会造

15、成说者无心听者有意的结果。 单线式：就是由一人转告另一人，而这个人也只再转告一个人，这种情况最为少见。非正式沟通的目的 缓解情绪，建构个体的安全感 使支离破碎的信息能够自圆其说 将群体成员（甚至包括局外人）组成一个整体 满足信息发送者的地位和权力的需要减少小道消息的消极影响 公布重大决策及时间安排 公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为 公开讨论组织的未来计划 公布组织内外的一些必要信息 公开讨论事物可能的最差结局下行沟通 主要形式 书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等) 面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至

16、口口相传的小道信息) 电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等)下行沟通的障碍 管理者的沟通风格与情形不一致 沟通技能上的障碍 沟通各方心理活动引起的障碍 不善倾听 草率评判 编码环节语义方面的歧异下行沟通的策略 制定沟通计划 “精兵简政”, 减少沟通环节 “去繁从简”, 减轻沟通任务 授权的加盟 言简意赅,提倡沟通内容简洁明了 启用反馈 多介质组合上行沟通的目的 提供员工参与管理的机会 减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力口头沟通是指借助于口头语言实现的信息交流，它是日常生活中最常采用的沟通形式。主要包括：口头汇报、会谈、讨

17、论、演讲、电话联系等。 口头沟通的优点1、形式灵活多样：既可以是两人之间的交谈，也可以是群体中的讨论或辩论；既可以是正式的磋商，也可以是非正式的聊天。2、信息传递速度快，并能及时反馈：是所有沟通形式中最直接的方式，能观察收讯者的反应，确定沟通是否成功。 3、有机会补充阐述及举例说明，并可以用声音和姿势来加强 。 口头沟通的缺点1、通常口说无凭2、不能同时与太多人双向沟通 3、受个人情绪影响较大 4、对拙於言词者不利 交谈 指两个或两个以上的人所进行的谈话或对白。运用 范围广，是一种最为寻常和普遍的口头沟通方式。 按照性质和目的，可划分为以下类型： 1、聊天 2、谈心 3、问答 4、洽谈 即兴发

18、言 指在未做充分准备的情况所作的临时性发言。一般有两种情况：没有外力邀请或督促的主动发言、在外力邀请和督促下的被动发言。主要包括以下形式： 1、传递信息的发言 2、引荐发言 3、颁奖词 4、欢迎词 5、祝酒词 6、口头报告 演讲 演讲者在特定的时间、环境中,借助有声语言和态势 语言第二手段,面对听众发表意见,抒发感情,从而达 到感召听众的一种现实的带有艺术性、技巧性的社 会实践活动。 根据演说目的，可以分为以下类型： 1、劝导型 2、告知型 3、交流型 4、比较型 5、分析型3V 信息分布 55%视觉7%语言38%声音视觉(Visual) 声音(Vocal) 语言(Verba)非语言沟通指的是

19、除语言以外的各种人际沟通方式，包括肢体语言、副语言、空间利用、时间安排以及沟通的物理环境等 非语言沟通的特点 独立性与伴随性 普遍性与特殊性 多样性与唯一性 外在性与内在性自我沟通即信息发送者和信息接受者为同一行为主体，自行发出信息，自行传递并自我接受和理解的过程。 群体 是指处于同一地方的一群人 而团队的含义则要比群体更为丰富 团队是一群具有共同目标的人。他们为了完成某项特定任务，需要共同承担领导职能，需要互相协作。论述/简答：团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点： (1)领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决

20、策权。 (2)目标方面。群体的目标可以各不相同，但团队必须有共同的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合

21、作完成的产品。 群体向团队的过渡 从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。 团队 是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中所进行的相互交流、相互促进过程。 团队构成要素：目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的5p要素 人(People) 人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。 团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： 团队的定位 个体的定位 权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般

22、来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度 团队分成三种类型。 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。 自我管理型团队 质量圈对提高企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管

23、理型团队。首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和方向。多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题 群体沟通 是指组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成集合体，并在此集合体中进行交流的过程。 团队沟通 是指在特定环境中，两个或两个以上的人利用言语的、非言语的手段进行协商谈判以达到一致的意见的过程。 团队 “冰山”理论 看不见的部分比看得见的部分更重要 会议是一种围绕特定目标开展的、组织有序的、以口头交流为主要方式的群体性活动，同时也是为发挥特

24、定功能进行的一种多项沟通方式。 谈判的定义：两造以上、需求冲突、言语沟通、寻求协议 谈判最重要的三个概念 依赖 Dependent 独立 Independent 相互依赖 Interdependent商务谈判中的语言应用：1、准确、正确地应用语言2、不伤对方的面子和自尊3、及时肯定对方4、注意说话方式5、富有感情色彩 分配式冲突 分配 零和 负相关 整合式冲突 综合 双赢 正相关网络沟通它是人与人之间思想、感情、观念、态度的交流过程，是情报相互交换的过程。网络沟通是指通过基于信息技术（IT）的计算机网络来实现信息沟通活动 网络沟通也分为三个层次：组织内部网、组织外部网以及因特网 网络沟通的主要

25、形式 1. 电子邮件 2. 网络电话 3. 网络传真 4. 网络新闻 5. 即时通信 利： 大大降低沟通成本 上下级沟通更自由流畅 工作便利化 有助于信息交流和分享 跨平台，容易集成 弊： 口头沟通受到极大限制 沟通信息超负荷 纵向沟通弱化 横向沟通扩张文化是人类群体在社会实践过程中在物质上和精神上所创造的成绩的总和，是人类群体所遵循的价值观和行为模式的总和。跨文化沟通：泛指在跨文化组织中拥有不同文化背景的成员、群体及组织之间相互传递信息、交流知识和理解情感的过程，也称作交叉文化沟通或超越文化沟通等 。跨文化沟通的相关理论霍夫斯泰德的文化五维度理论 文化定势 定势也称作定型（stereotyp

26、e），指的是人们对另一群体成员所持有的简单化看法。文化定势可能是由于过度泛化而导致，即断言群体中的每一成员都具有整个群体的文化特征。也可能是由于忽视文化具有动态性和变迁性而引起。危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径 危机形成和发展的四个阶段 危机爆发前：危机发生前的有所感应的阶段，管理者应捕捉信号，防止发生； 危机爆发初：危机开始造成可感知的损失阶段，危机征兆不断显现。管理者应充分重视，采取适当、有效的措施，将危机消灭在萌芽阶段，将危机所造成的损失降到最低； 危机爆发中：此时，危机造

27、成的破坏十分明显，对组织及个人造成持续的、无可挽回的损害，危机的九大特征表现得尤为突出。管理者应正视危机，采取措施，防止危机继续蔓延； 危机爆发后：危机发生后的阶段，不再表现为明显的、能感知的实际破坏，而是表现为逐渐潜行而至的危机所导致的后遗症。管理者应采取积极有效的措施，消除影响，使个体和组织早日恢复元气。 危机事前的沟通 危机事前的沟通训练 分析人员、管理决策人员、新闻处理小组、亲属联络小组、发言人 危机事前沟通方案的设计 危机调查 制定危机沟通方案的基本框架结构 建立组织与政府、媒体之间完备的沟通体系 与顾客建立良好的沟通 危机前沟通大致包括危机调查和危机预测两个方面的内容： 危机初至危

28、机中的沟通 是指危机开始初期及危机发展过程中的沟通。这一阶段危机处理的有效性取决于组织管理者是否进行及时有效的沟通。 其沟通步骤一般为5步： 步骤1：控制局势：就是保证组织有秩序地去应对危机，及时弄清问题的真正症结，并设定可度量的沟通目标； 步骤2：界定问题：危机产生的主要原因是什么？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？他们可能希望通过什么样的方式解决？等等； 步骤3：收集信息：为了正确应对危机，应尽量多地收集相关信息，以期了解危机产生的真相，为化解危机提供决策依据，为危机沟通提供信息支撑； 危机初至危机中的沟通 是指危机开始初期及危机发展过程中的沟通。这一阶段危机处理的有效性取决于

29、组织管理者是否进行及时有效的沟通。 其沟通步骤一般为5步： 步骤1：控制局势：就是保证组织有秩序地去应对危机，及时弄清问题的真正症结，并设定可度量的沟通目标； 步骤2：界定问题：危机产生的主要原因是什么？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？他们可能希望通过什么样的方式解决？等等； 步骤3：收集信息：为了正确应对危机，应尽量多地收集相关信息，以期了解危机产生的真相，为化解危机提供决策依据，为危机沟通提供信息支撑； 危机后的沟通 是指在危机发生后所进行的沟通，组织与管理者在这段时期的沟通努力应包括：与受危机影响的各方进行沟通，即与各利益相关者如职工、顾客、股东、社团、供应商、紧急救援机构、专家和政府机关等进行沟通；保持运营状态:管理者应努力维持和恢复正常运作，并考虑危机是否对公司的其他经营活动产生影响？如信誉、销售渠道、产量、广告发布等；制定计划以避免危机重来：在妥善处理危机的基础上，负责沟通的部门应在主管领导的协调下，制定周密的计划和对策，以防止危机再度重来。一般来说，应该掌握以下5种危机沟通的原则。 (1