校招大学生培养计划.docx

1、校招大学生培养计划校招大学生培养计划本方案用以说明管理管培生项目发起的背景、期望达成的目标以及项目实施的步骤、方法，并说明了项目任务分解网络、责任矩阵、时间规划和所需资源以供领导审批。 人力资源中心 2013-3-21 1 目的 . 3 2 背景 . 3 3 培养方案 . 4 3.1阶段划分 . 4 3.2课程规划 . 5 3.3导师制度 . 7 3.4店铺选择标准 . 7 3.5考核和晋升 . 8 4 管培生的异动管理 . 11 4.1关于管培生调动要求 .11 4.2关于管培生离职要求 .11 5 项目组织 . 12 5.1项目组 . 12 5.2责任矩阵 . 12 6 项目风险管理 .

2、12 管理培训生培养及管理方案 | Human resource management 1 目的 通过实施营运管理培训生项目，旨在达成以下目的: 1、 为公司业务的跨越式发展提供人才保障; 2、 快速提升营运团队人员的整体素质; 3、 建立公司在营运方面的人才竞争优势。 2013届管理管培生培养目标: 1、在12-15个月的时间内，培养出100名以上，能承担店长职责业绩，表现优秀，并且具有良好发展潜力的营运后备人才; 2、建立和完善管理培训生人才培养体系。 2013届教练培养目标: 加强各级教练的培养能力，同时全面提升其综合管理能力。 2 背景 1、业务规划下的人员需求 我国*行业发展迅速，但

3、市场集中度较低，竞争激烈。公司为抓住市场机遇，应对竞争带来的挑战，制定了跨越式发展的战略。即2017年销售额达到*亿，店铺总数超过*家。而要实现这个战略目标，需要大量优质的营运人才的支持。 2、人才盘点的结果 营运人才的全面盘点显示，营运人才的整体素质还有进一步提升的空间。为了持续的支持公司的跨越式发展，需要快速、批量化地培养出大量的高潜质人员。 3、建立人才竞争优势 人才优势是企业重要的核心竞争力。而引进有潜质的新人进行培养，既能使其快速接受公司文化，又可缓解企业用人需求的急促性，同时还可以为公司建立长期的人才竞争优势奠定基础。 在此背景下，在公司董事、高管的推动下，营运管理管培生项目应运而

4、生。 管理培训生培养及管理方案 | Human resource management 3 培养方案 3.1阶段划分 项目共分为两大培养阶段: 第一阶段:总部集中培训(15天) , 主要目的:帮助管理培训生明确自身定位和发展路径，快速融入公司文化，掌握基本的专业知识，尽快成长为一名*公司的营运新人。 , 主要内容: , 入职手续办理 , 生活安排、工业园参观 , 入职军训、团队组建与拓展 , 企业文化制度等培训 , 职业化与心态定位培训 , 专业知识培训及演练 , 结业联欢 , 总部培训考试 , 导师与店铺分配 第二阶段:店铺历练(标准规划时间为12-15个月) 本阶段又分为四个小阶段，即1-

5、3个月导购员实习阶段，3个月的训练员实习阶段，3个月的助理店长实习阶段，以及至少6个月的店长历练阶段。管培生在成为店长之前，均为实习阶段。 , 主要目的:使管理培训生迅速了解并熟练掌握公司店铺营运的各项知识与技能，成长为公司营运管理人才的后备梯队。 , 主要内容: , 实际销售历练 , 阶段性手册学习 , 精英导购与领导发展特训课程1培训 , 基础管理课程和领导发展特训课程2培训 管理培训生培养及管理方案 | Human resource management , 高级管理课程和领导发展特训课程3培训 , 全面管理课程和领导发展特训课程4培训 , 月度考核与阶段性评审 3.2课程规划 两大阶段

6、分别配有不同的培训课程，具体规划如下:管理培训生培养及管理方案 | Human resource management 第一阶段:总部集中培训 课程名称 入职基础培训 心态与定位培训 专业培训 拓展培训 及时调整心态，做好自身职业化增强管培生之间的协作性，课程目标 熟悉公司文化、制度等各方面政策 了解门店工作基础知识 定位 并建立深厚友谊 企业文化 规章制度及薪酬福利 项目介绍与职业生涯规划 门店一天的工作流程 公司内部系统使用 团队组建 学校到职场 服务礼仪及演练 课程简介 财务制度与费用报销 入职军训 标杆员工座谈 产品解密 行政须知与行为规范 园博园拓展 与高管对话 顾问式销售 全面风险

7、管理 安全防损 目标学员 全体管理培训生 全体管理培训生 全体管理培训生 全体管理培训生 第二阶段:店铺历练 课程名称 精英导购课程 基础管理课程 高级管理课程 全面管理课程 课程目标 学习成为训练员必须的知识与技巧 学习成为助理的工作技巧 学习成为店长的管理技能 全面管理门店业绩 人际关系技巧 团队与人员管理 卓越领导力 企业文化 *公司的一天 教练与辅导 系统性品牌营销 产品知识 顾客满意客诉处理 店面销售分析与管理 门店实习 课程简介 顾问式销售 门店实习 门店实习 店铺业绩提升计划 训练技巧 危机处理 时间管理 呈现业绩提升计划 , 领导发展特训课程1 , 领导发展特训课程2 , 领导

8、发展特训课程3 , 领导发展特训课程4 完成精英导购课程的优秀训练目标学员 完成门店所有导购SOP的精英导购 门店优秀助理，准备晋升店长 担任店长6个月以上的店长 员，准备晋升助理 6 3.3导师制度 为促进管理培训生的快速成长，在培养中实施导师制度，为每位管理培训生配置导师。每位管理培训生共设有2位导师。其中: 1、 督导员:一般为每位管培生所属的区域主管。主要职责: A. 指导和监督店长落实管培生项目的各项管理措施; B. 主动与管培生沟通，实施心理引导和激励; C. 参与管培生的日常考核。 2、 贴身教练:一般为每位管培生所分配店铺的店长。主要职责: A. 工作指导:指导管培生工作，帮助

9、管培生尽快积累专业知识，提升工作技能; B. 思想引导:解决管培生思想上的困惑和问题，让他们树立积极乐观、能吃苦耐 劳的工作心态; C. 生活支持:提供力所能及的支持和帮助，解决管培生生活上的困难，为管培生 创造良好的生活环境; D. 管理考核:负责管培生在店铺的日常管理，并依据公司要求实施考核。 3.4店铺选择标准 为使每位管培生都能得到优质的培养环境与良好的辅导，各大区管培生店铺的选择，将从以下几个方面进行筛选: 店铺所在城市环境 店铺大小 店铺业绩 店铺匹配度 分公司附近直营店 尽量安排培训店和大店 业绩良好 住宿环境相对较好 培养意愿 培养能力 个人素质 主管匹配度 乐于培养下属 具有

10、良好教练辅导能力 成就导向，良好的领导力 培养意愿 培养能力 个人素质 店长匹配度 积极主动 乐于培养下属 沟通良好，辅导能力强 店员评价较高 7 3.5考核和晋升 整个培养方案中，一方面要充分调动管培生的积极性，另一方面也要督促店长和主管尽职尽责辅导管培生。因此，本次方案将在整个过程中设置不同的考核。其中，各阶段结点对管培生的阶段性评审，均需考核合格后，才可晋升到下一阶段的相应岗位。具体考核将在执行时，根据实际情况的变化有所调整。 3.5.1对管理培训生的考核 A总部入职培训阶段 1、 考核目的:督促管理培训生积极主动学习，及时调整心态与自身定位，尽快融入*公司这个大家庭。 2、 考核流程(

11、本阶段由人力资源规划部主导考核，营运人力资源部、培训发展部、商学院、各大区人力资源负责人和营运经理及以上人员参与考核): 本阶段的考核共分为3种，考核最终结果为3次考核的加权总分: 1):军训考核完后的鉴定得分，权重为20%; 2):系统培训期间的记录得分，权重为50%; 3):全部培训结束后的闭卷考试得分，权重为30%; 3、 考核类型:该阶段以管培生的工作态度、学习能力、对公司文化制度和基本专业知识等的了解为主要考核内容。 4、 考核等级:分为优(85分及以上)、良(70-84分)、中(60-69分)、差(59分及以下)。 5、 奖惩机制: , 本次考评成绩将记入个人年度评估 , 考核成绩

12、为前10名的管培生将在结业联欢会上进行现场表彰 , 考核为优的管培生将在OA系统及企业内刊*公告栏上被通报表彰 B 店铺历练阶段 本阶段考核分为月度考核以及阶段性鉴定与评审，阶段性鉴定与评审决定是否晋升到新的岗位实习。月度考核由营运人力资源部统筹与指导，各大区人力资源部组织执行，各大区营运部和训练部参与考核;阶段性鉴定由营运人力资源部指导，各大区人力资源部组织执行，管理培训生培养及管理方案 | Human resource management 各大区营运部和训练部参与鉴定;阶段性评审由营运人力资源部统筹与指导，各大区人力资源部组织执行，各大区营运部、训练部以及人力资源规划部、培训发展部和商学

13、院参与评审。 其中，从导购员晋升为训练员时，不进行评审，只进行月度鉴定，与月度考核同时进行。在导购员阶段表现优秀的管培生，可从第二个月便开始参与晋升鉴定，挑战训练员。自成为训练员之后，管培生再次晋升到助理店长或是店长，均要参与季度评审，评审通过者方可晋升到下一阶段的岗位进行实习。 总体安排与要求如下: 阶段 导购员实习阶段 训练员实习阶段 助理实习阶段 店长历练阶段 月度考核 每月末进行考核 每月末进行考核 每月末进行考核 每月末进行考核 季度评审，但店长月度鉴定，与月度阶段性 季度评审，月度考季度评审，月度考岗位至少历练6个考核同时进行。月鉴定与 核合格才具备晋升核合格才具备晋升月且月度考核

14、合格度考核合格才具评审 评审资格 评审资格 才具备晋升评审资备晋升鉴定资格 格 管培生分配到店铺后，在各学习考核阶段，与店铺内同级员工制定相同的销售标书，并将完成业绩数据计入管培生个人，管培生不参与分店绩效考核方案，销售达标情况，作为管培生月度或季度考核成绩。 1、考核目的:督促管培生积极主动学习，并及时奖励业绩表现优秀的人员，促使其快速成长。 2、考核流程 月度考核与阶段性鉴定: 管理培训生工各大区人力资营运/训练经理店长/督导考核作总结源部审核存档审核 阶段性评审: 管理培训生工评审委员会考各大区人力资大区总经理作总结核源部审核存档审核 3、 考核类型:以工作态度、知识学习、业绩表现三项进

15、行考核。月度考核详见管理培训生月度考核表、阶段性鉴定参照门店训练体系鉴定&测评表格、阶段性评审详见管理培训生评审表。 管理培训生培养及管理方案 | Human resource management 4、 考核等级:分为优(85分及以上)、良(70-84分)、中(60-69分)、差(59分及以下)。 5、 奖惩机制: , 每个实习阶段内，考核/岗位鉴定/测评不合格的管培生不得参与阶段性评审 , 每个阶段优先晋升到新岗位的管培生评为“优秀进步标兵” , 连续三个月度考核为优，且连续两次晋升均在标准时间安排内的管培生，优先推荐参与公司年度优秀评选 3.6.2对教练的考核 此项目中，对教练的考核，均

16、在各级教练原有考核之外，单设项目奖金进行考核与激励。 且对教练的考核为阶段性考核，即每次对管培生进行阶段性评审后，对导师进行一次考核，共考核三次。三次考核结束后，店长(教练)的项目奖金依次为200元、300元、400元并乘以所辅导的且晋升的管培生人数。每位营运主管所获得的项目奖金金额为:50元/人 * 晋升管培生人数N 。具体所得奖金金额根据每位教练阶段性考核的实际结果发放。 为了提高管培生的保留率，将对营运经理、训练经理，各大区HR负责人进行管培生流失率考核(其中，营运经理对管培生流失承担50%的责任，训练经理和各大区HR负责人各承担25%的责任)。该考核指标将增加在营运经理、训练经理以及各

17、大区HR负责人原有月度及季度考核之中，具体安排由营运人力资源部组织实施。 1、考核目的:激励教练辅导管培生的积极性，提高管培生辅导的质量和效率，提高管培生的工作满意度和保留率。 2、考核流程:(由营运人力资源部组织考核，各大区人力资源部和人力资源规划部参与考核) 营运人力资源教练辅导营运/训练经理大区总经理部审核存档工作总结考核审核 3、考核类型:以指导管理培训生工作、提高工作技能与独立工作能力以及对管培生的保留与晋升方面进行考核。详见教练阶段性考核表。 4、考核等级: A级:80分及以上能够积极主动、按时按要求完成培养和考核、很好达到培养考管理培训生培养及管理方案 | Human resou

18、rce management 核目标，按时提交记录表 B级:60-79分基本能按要求完成培养和考核，达到培养考核目标，能按时提交记录表; C级:59分及以下无故不做学生培养考核，不能按时提交记录表，其他不配合管培生项目工作的行为。 5、考核奖惩 对于教练考核的奖惩，采用精神和物质相结合的办法。 5.1 对考核评为,级的教练，给予以下奖励: 1)在OA系统及企业内刊都市时尚公告栏上通报表彰; 2)优先推荐参与公司年度优秀评选。 5.2考核评为C级的教练，不得评选年度优秀员工。 5.3考核为A级的教练，阶段项目奖金全额发放;考核为B级的教练，阶段项目奖金发放80%，考核为C的教练，阶段项目奖金为0

19、。 4 管培生的异动管理 4.1关于管培生调动要求 原则上管培生确定培养店铺及教练店长，不允许进行频繁更换店铺及教练。如果确实需要调动的，必须经营运经理及分公司HR负责人同意，并且将考虑管培生与其教练同时结合调动。 4.2关于管培生离职要求 1、如果管培生有离职意愿的，店长需进行挽留，如店长挽留无效果需及时汇报给营运主管及分公司HR负责人，由营运主管与分公司HR负责人进行沟通或做离职面谈; 2、管培生离职，建议原则上不考虑调回总部，特殊情况，酌情处理; 3、管培生离职审批，不参照分店员工离职审批;管培生提出离职申请后，先由营运主管及分公司HR负责人进行审批，并经分公司总经理审批后生效。 管理培

20、训生培养及管理方案 | Human resource management 5 项目组织 5.1项目组 该项目由运营副总裁冼顺祥、人力资源总监陈聪担任总指挥，负责整个项目的规划、协调和管理。各大区总经理担任副总指挥，负责项目在各大区的规划、协调和管理。项目实施由人力资源规划部、营运人力资源部、培训发展部、商学院、区域人力资源部、训练部、区域营运部共同协作完成。在管培生分配至店铺之前的项目实施由人力资源规划部主导，在分配到店铺之后的项目实施由营运人力资源部主导。项目组构成如下: 项目组成: 项目总指挥: *营运总裁 *人力资源中心总监 副总指挥: * 项目经理: *人力资源规划部高级经理 *营运

21、人力资源经理 项目副经理: *培训发展部经理 项目成员: 各区直营经理、训练经理、HR负责人 5.2责任矩阵 本项目各部门在各阶段的职责分工详见管理培训生项目责任矩阵: 管理培训生项目责任矩阵.xls 6 项目风险管理 整个管理培训生培养过程中，可能会出现各种不可预知的风险。总的来说，风险主体主要来自管培生自身、教练以及其他配合部门的主要参与人员。具体风险类别以及相应预案详管理培训生培养及管理方案 | Human resource management 见下表管理培训生项目风险管理: 管理培训生项目风险管理.xls 管理培训生培养及管理方案 | Human resource management