建设项目工程总承包管理规范word.docx

1、建设项目工程总承包管理规范word建设项目工程总承包管理规范 1 总 则 1.0.1 为了提高建设项目工程总承包的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，制定本规范。 1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设项目 , 在合同签订后，工程总承包企业对工程总承包项目的管理。 1.0.3 本规范是规范建设项目工程总承包管理行为，确定工程总承包企业内部项目管理的职能职责，考核测评工程总承包项目管理绩效的基本依据。 1.0.4 工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、 施工 、试运行全过程的质量管理体系，职业健康 安全 管理体系和环境管理体系

2、，以保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。 1.0.5 工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、 施工 、试运行全过程的项目管理体系，以提高项目实施的效率和效益。 1.0.6 建设项目工程总承包应实行项目经理责任制和项目成本核算制。 1.0.7 建设项目工程总承包应采用先进的项目管理技术和项目管理方法。采用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制。 1.0. 8 建设项目工程总承包管理，除应遵循本规范外，还应遵守国家有关法律、法规及强制性标准的规定。 2 术 语 2.0.1 项目 project 为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 2.0.2 工程项目 engineer

3、ing project 工程项目其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中重要的一类。 2.0.3 工程总承包 lump-sum contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、 安全 、费用和进度负责。 2.0.4 项目发包人 employer 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。 2.0.5 项目承包人 contractor 在合同协

4、议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。 2.0.6 项目分包人 subcontractor 项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。 2.0.7 合同 contract 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。 2.0.8 项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。 2.0.9 项目部 project managem

5、ent team 在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。 2.0.10 项目经理责任制 responsibility system of project manager 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。 2.0.11 项目管理目标责任书 responsibility documents of project management 由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、 安全 、费用和进度等控制目标的文件。 2.0.12 项目干系人 project stakeholders 项目干系人是指参与项目，或其利益与项目

6、有直接或间接关系的人或组织。 2.0.13 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。 2.0.14 项目管理体系 project management system 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。 2.0.15 项目启动过程 project initiating processes 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合

7、同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。 2.0.16 项目策划过程 project planning processes 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。 2.0.17 项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。 2.0.18 项目实施计划 project execution plan 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。 2.0.19 赢得值 earned v

8、alue 已完工作的预算费用 ( budgeted cost for work performed) ，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。 2.0.20 项目实施过程 project executing processes 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。 2.0.21 项目控制过程 project controlling processes 通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 2.0.22 项目收尾过程 project closing pro

9、cesses 项目的正式接收并达到有序的结束。 2.0.23 设计 engineering ； design 将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。 2.0.24 采购 procurement 为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。 2.0.25 采买 purchasing 从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。 2.0.26 催交 expediting 协调、督促供货厂商按采购合同规定的进度交付文件和货物。 2.

10、0.27 检验 inspection 通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。 2.0.28 运输 transport 将采购货物及时、安全运抵安装现场的活动。 2.0.29 施工 construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 2.0.30 竣工 completion 工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。 2.0.31 竣工试验 tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。 2.0.32 竣工后试验 tes

11、ts after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。 2.0.33 试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 2.0.34 项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。 2.0.35 项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计

12、划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。 2.0.36 项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。 2.0.37 项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。 2.0.38 项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算

13、，费用控制等。 2.0.39 估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。 2.0.40 预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用（基准）计划。 2.0.41 项目费用控制 project cost control 根据预算费用（基准）计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用（基准）计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。 2.0.42 项目质量计划 p

14、roject quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。 2.0.43 项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。 2.0.44 项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。 2.0.45 项目资源管理 Project resources

15、management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。 2.0.46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。 2.0.47 项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。 2.0.48 项目沟通管理 project communications management 保证项目信息能够被

16、及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。 2.0.49 项目信息管理 project information management 是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。 2.0.50 项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。 2.0.51 项目安全管理 project safety management 对

17、项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。 2.0.52 项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。 2.0.53 项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。 2.0

18、.54 施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。 2.0.55 项目合同管理 project contract administration 对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 2.0.56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.0.57 采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。 2

19、.0.58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。 2.0.59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工（连同按合同规定批准的任何延长期）的全部时间。 2.0.60 缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限（包括按合同规定批准的任何延长期）。 2.0.61 考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。

20、 2.0.62 合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括对所有未了事宜的解决3 工程总承包管理的内容与程序 3.1 工程总承包管理的内容 3.1.1 工程总承包管理包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。 3.1.2 工程总承包管理的范围由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理的范围。 3.1.3 工程总承包管理的主要内容包括：项目启动，任命项目经理，组建项目部，编制项目计划；实施设计管理 , 采购管理 , 施工管理 , 试运行管理；进行项目范围管理 , 进度管理 , 费用管理 , 质量管理 , 安全、职业健

21、康和环境保护管理 , 人力资源管理 , 风险管理 , 沟通与信息管理 , 材料管理 , 资金管理 , 合同管理 , 现场管理 , 项目收尾等。 3.1.4 当业主聘请项目管理机构时，项目部应接受并配合项目管理机构的工作。 3.2 工程总承包管理的程序 3.2.1 项目部应根据合同的规定和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序。 3.2.2 项目部应严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理（ PDCA ）的持续改进过程。 3.2.3 工程总承包项目管理的基本程序应体现工程项目生命周期发展的规律。其基本程序如下： 1 项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经

22、理，组建项目部。 2 项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。 3 设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。 4 采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。 5 施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。 6 试运行阶段：对试运行进行指导与服务。 7 合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。 8 项目

23、管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。 9 设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程 造价 ，获取最佳经济效益。 4. 工程总承包管理的组织 4.1 一般规定 4.1.1 工程总承包企业应建立与工程总承包相适应的组织机构。设立项目部，行使项目管理职责。 4.1.2 工程总承包企业承担建设项目工程总承包，应实行项目经理责任制。并在 “ 项目管理目标责任书 ” 中明确项目部应达到的项目目标和项目经理的职责、权限和利益。 4.1.3 项目经理应根据工程总承包企业法定代表人授权的范围、时间和 “ 项目管理目标责任书 ” 中规定

24、的内容，对工程总承包项目，自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理。 4.1.4 工程总承包企业承担建设项目工程总承包，一般宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导，并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核。 4.1.5 工程总承包企业在组建项目部时，应依据项目合同确定的内容和要求，对其进行整体能力的评价，评价结果如不满足项目要求，应及时对项目部人员予以调整。 4.1.6 项目部在项目收尾完成后由企业批准解体。 4.2 任命项目经理和组建项目部 4.2.1 工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。 4.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容： 1 根据工程总承包企业规定程

25、序确定组织形式，组建项目部。 2 根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。 3 确定项目部的职能和岗位设置。 4 确定项目部的组成人员、职责、权限。 5 由项目经理与企业签订确认 “ 项目管理目标责任书 ” ，并进行目标分解。 6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。 4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件确定。 4.2.4 项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。 4.2.5 项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或授权的职能部门批准

26、。 4.2.6 项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。 4.3 项目部的职能 4.3.1 项目部必须具备组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程的职能。 4.3.2 项目部应对项目的质量、安全、费用和进度目标全面负责。 4.3.3 在工程总承包合同范围内，项目部应具备与业主、工程总承包企业各职能部门以及各其它相关方沟通与协调的职能。 4.4 项目部岗位设置及管理 4.4.1 项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。 4.4.2 根据工程总承包合同范围和工程总承包企业的有关规定，项目部可设立项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运

27、行经理、财务经理、进度计划工程师、质量工程师、合同管理工程师、估算师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师、信息管理工程师和项目秘书等岗位。 4.4.3 项目部主要岗位的职责范围应符合下列要求： 1 项目经理项目经理是工程总承包项目的负责人，经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面负责。 2 控制经理协助项目经理，对项目的进度、费用以及材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员的工作，审查他们的输出文件。 3 设计经理负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费

28、用进行有效的管理与控制。 4 采购经理负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂（商）的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。 5 施工经理负责项目的施工管理，对施工进度，施工质量和施工费用以及施工安全进行全面监控。当具体施工任务由施工分包商进行时，负责对分包商的协调、监督和管理工作。 6 试运行（服务）经理负责项目试运行（服务）的管理工作。包括：编制试运行计划和培训计划，协助业主确定生产组织机构、岗位职责；参加业主组织的试运行方案的讨论，指导业主编制试运行总体方案，组织试

29、运行服务人员编制 “ 操作指导手册 ” ；指导试运行的准备工作，协助处理试运行中发生的问题；参加考核、验收等工作。 7 质量经理（质量工程师） 根据工程总承包企业的质量管理体系，负责项目的质量管理工作。 8 财务经理负责项目的财务管理和会计核算工作。 4.4.4 项目部负责对各岗位人员进行管理、综合评价和考核。 4.5 项目经理的任职条件 4.5.1 工程总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。 4.5.2 项目经理的任职应具备以下条件： 1 具有注册工程师或注册建造师执业资格。 2 具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部

30、各专业、各部门之间的关系。 3 具有工程总承包项目管理的专业技术，有关项目管理的经济和法律、法规知识。 4 具有类似项目的管理经验。 5 具有良好的职业道德。 4.6 项目经理的责、权、利 4.6.1 项目经理应履行下列职责： 1 贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。 2 代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。 3 完成 “ 项目管理目标责任书 ” 规定的任务。 4 在授权范围内负责与业主、发包人、分包人及其他项目干系人的协调，解决项目中出现的问题。 5 对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。

31、6 负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。 4.6.2 项目经理应具有下列权限： 1 经授权组建项目部，提出项目部的组织机构，选择、聘用项目部成员，确定项目部人员的职责。 2 在授权范围内，按 4.6.1 规定的职责，行使相应的管理权。 3 在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。 4 主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理制度。 5 根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。 4.6.3 项目经理的奖惩包括以下内容： 1 经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按 “ 项目管理目标责任书 ” 的规定获得表彰和奖励。 2 经考核和审计，由于

32、项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按 “ 项目管理目标责任书 ” 的规定承担相应处罚。 4.7 项目管理目标责任书 4.7.1 工程总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订确认项目管理目标责任书，作为考核项目经理和项目部的依据。 4.7.2 项目管理目标责任书包括以下主要内容： 1 规定应达到的项目安全目标、质量目标、费用目标和进度目标等。 2 明确工程总承包企业各职能部门与项目部之间的关系。 3 明确项目经理的责任、权限和利益。 4 明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。 5 企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法。 6 项目经理解职和项目部解体的条件及方式。 7 在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。 5 项目策划 5.1 一般规定 5.1.1 项目策划属项目初始阶段的工