设计管理部工作制度汇编.docx

1、设计管理部工作制度汇编 五矿地产华中区域公司设计部管理制度汇编（征求意见稿） 2017年8月部门职责 2项目设计管理流程 4产品研发与标准化作业管理指引 15设计供方选择与管理作业指引 21设计评审管理作业指引 28设计变更管理办法 36设计容管理办法 46样板封样审批操作指引 56部门职责一、专业设计1、负责对公司各项目概念设计、规划设计、户型设计、立面设计、景观设计、装修设计，对方案投标、优化各阶段和节点进行跟踪。2、 负责组织公司各项目规划建筑方案设计、立面设计、景观设计方案联席评审会议。3、负责跟踪设计方案评审后方案优化、调整意见的落实。4、负责对经过优化调整后规划设计定稿方案、立面设

2、计定稿方案、景观设计定稿方案进行初审，并报总部设计管理部审批。5、负责组织项目概念设计实施稿、规划设计招标、户型设计定稿、立面设计招标、景观设计招标、装修设计的招标、方案评选、优化工作，并报集团设计管理部审批。 6、负责对公司各项目规划设计的全过程进行跟踪管理。7、负责对项目拟采用的结构方案、设备系统和选型等方面的经济性进行成本分析和审核。8、 负责项目设计全过程的各阶段的管理情况，并及时上报。9、 积极配合发展、营销部门工作，从规划设计角度为产品定位、产品成本等方面提供参考意见，为土地投资、产品策划的科学化提供技术支持。10、对各项目设计过程中各阶段性的图纸、合约、文件进行存档备案。11、负

3、责本部门的日常工作。二、产品策划及管理职责1、配合发展研究，从产品层面参与对土地价值的评估。2、与发展、营销环节形成三位一体策划体系，组织实施产品的概念策划工作，推动建立产品创新机制。三、标准化制定与研究1、建立相应设计管理制度。2、及时对工作进行总结, 从中提取规律性的东西进行定型化、标准化、模块化、工业化的研究，组织制定产品标准体系。3、对国外较成熟的标准化、工业化住宅技术进行研究与剖析，探讨与借鉴，使其在公司项目中进行运用并不断创新。四、专项技术平台的搭建1、在各专业之间建立资源、信息共享的平台，实现全部门技术信息共享, 以提高整体设计质素和水平。2、组织实施具有普遍性、前瞻性建筑专项技

4、术的开发研究与应用。（增加产品标准化相关职责）项目设计管理流程1.总则1.1.目的和依据明确并规公司的设计管理流程，保障设计成果质量与进度，确保设计工作的正确方向。1.2.适用围适用于五矿地产华中区域公司开发项目的设计管理工作。2.工作程序序号关键活动主责部门流程说明参与部门相关记录1项目前期阶段设计管理工作1)设计管理部1.1项目立项后，设计管理部根据投资发展部可研工作安排编制本阶段工作计划并负责落实。1.2设计管理部组织收集基础资料进行强排设计，包括但不限于：投资发展部提供项目土地基础资料；营销策划部提供市场调研数据及产品定位初步思路；合约管理部提供当地建安成本数据资料。1.3强排方案设计

5、单位由设计管理部通过方案比选方式组织选择，具体程序及要求参照设计供方选择与管理作业指引进行。设计供方确定后，设计部组织设计单位进行方案优化。项目可行性研究报告设计部分，在投资评审会前至少 5 个工作日上报总部设计部审核1.4强排方案评审通过后，设计部根据营销策划部产品正式定位报告组织开展概念设计工作。1.5依据项目整体计划及销控计划,对项目开发中的设计环节进行计划编制,要符合一般设计节奏、预留审批时间，并符合项目开发整体计划。完成项目开工前设计计划并上报总部设计部备案。1.6区域公司设计部向总部设计研发部上报公司审核确认后的项目设计费预算清单。1.7设计部与营销策划部（销售项目）、商业管理部（

6、商业项目）沟通确认后负责编制概念设计任务书，明确概念设计的理念与深度要求，提交设计单位进行概念设计。并在概念阶段设计开始前 5 个工作日上报概念设计任务书给地产总部进行审核。1.8设计部负责与设计单位的过程沟通协调，设计单位根据设计任务书及设计合同完成概念设计方案并提交设计部初审，初审通过后设计部按设计评审作业指引要求组织评审，填写设计评审表，设计管理部根据会议纪要与设计单位进行沟通并修改，跟踪会议决议事项。1.9标准项目应在土地摘牌前完成概念设计成果，本阶段主要输出成果为：强排方案概念设计任务书概念设计方案1）投资发展部：可研阶段工作安排；2）投资发展部：土地基础资料；3）营销策划部：市场调

7、研数据及产品定位初步思路4）合约管理部：当地建安成本数据2规划及单体方案阶段设计管理1)设计部2.1设计部收集前期资料，编制规划方案设计任务书、单体方案设计任务书，提交设计单位进行设计，具体程序及要求参照设计任务书管理作业指引进行。本阶段资料输入为：开发报建部门提供项目设计基础资料的更新；工程部门提供地质初勘报告；成本部门提供成本限额指标；概念设计方案及评审纪要；其他基础资料。2.2设计部与设计单位的过程沟通，形成会议纪要；合约管理部、营销策划部、物业公司相关人员进行配合。具体程序及要求参照设计过程管理作业指引执行。2.3设计单位完成规划及单体方案后由设计部初审后按设计评审作业指引要求组织营销

8、策划部、合约管理部等相关部门进行评审，进行规划方案评审，形成设计评审表。2.4结合评审反馈意见，设计部填写设计联系单发送至设计单位，督促设计单位调整修改规划及单体方案。2.5规划及单体方案设计完成后，由设计部组织产品标准制定及讨论，工程部门、营销部门/商业管理部以及成本部门等部门配合。2.6本阶段输出主要输出成果为：规划方案设计任务书；规划设计方案；单体设计方案（含立面、户型）产品配置标准；场地竖向方案；总规报建图。1）相关部门：提供基础资料，参与设计任务书及设计成果评审3初步设计阶段管理1)设计部3.1 规划及单体设计方案完成后，设计部组织土方设计。3.2设计部收集前期资料，编制初步设计任务

9、书后联系设计单位进行初步设计：开发报建部门提供规划、立面报建政府审查意见；方案设计成果评审纪要；成本部门提供项目成本控制要求；物业公司提供物业管理建议：容一般包括项目围合，出入口设置，设备用房、物业用房选址等的优化建议，安防设置、动力设备设施配备建议、公共区域功能、配套的设置建议等容；商业项目由商业管理部提供该阶段店铺划分和各业态房产技术条件及技术标准要求；其他基础资料。3.3设计部负责建筑、精装、景观、机电、结构、管网等专业协调，形成会议纪要。在扩初阶段设计开始前 5 个工作日上报扩初及施工图阶段设计任务书、设计合同（若此阶段无合同则无需 上报）给地产总部审核3.4设计单位完成初步设计方案后

10、，设计部须组织相关部门进行初步设计方案评审。部品设计具体操作要求及程序见产品标准及选型定板作业指引完成。3.5同时，设计部根据政府审查通过的详勘报告以及初步设计初步成果组织基础设计单位进行桩基设计，组织工程、成本等专业部门，对结构方案进行充分论证、评审，严格保证地基及基础结构设计方案满足安全及质量管理要求，在建造成本合理可控的同时，必须确保具备足够的结构设计富余度。设计方案须经设计、工程负责人及项目公司负责人认可签字。若任一专业部门对地基处理方式或桩型的选择存在疑问或意见分歧，须报华中区域公司总部领导审定。3.6基础结构的正式施工图发至工程部后，应由工程负责人牵头，组织设计、工程监理、施工单位

11、及其他相关人员（如外聘技术专家等）进行图纸会审。3.7本阶段输出主要输出成果为：初步设计任务书；初步设计成果；土方开挖图桩基施工图结构设备方案；初步设计、初步报建图（立面、人防、消防、卫生、环保、规证）；结构体系和基础工程方案；机电系统方案及主要设备选型。1）相关部门：提供基础资料，参与设计任务书及设计成果评审4施工图设计阶段管理1)设计部4.1设计部收集前期资料，编制施工图设计任务书后联系设计单位进行施工图设计：开发报建部门提供扩初报建政府审查意见；初步设计成果评审纪要；成本部门提供施工图设计阶段成本控制要求；其他基础资料。4.2设计部负责部门部建筑、精装、景观、机电、结构、管网等专业协调，

12、形成会议纪要。4.3设计单位完成施工图设计方案后，由设计部进行初步审核后组织相关部门进行施工图方案评审，确定施工图成果。4.4施工图审批通过后须按当地规定报政府审图机构审查报建，如需调整，设计部须及时要求或设计单位进行调整修改。阶段完成后，设计部根据最终成果确认填写设计成果确认单。4.5设计单位提交审查完毕的全套施工图。设计部将施工图送审图公司进行审查，并将审图意见提交设计部，设计部负责对接对设计成果进行修改和补充，直至获得审图通过的报告。4.6施工图的发放、版本更新、版本回收、加晒必须统一由设计部负责，具体操作要求及程序见设计图纸及资料管理作业指引。4.7设计部按照产品标准及选型定板作业指引

13、组织材料定样和产品建造标准及交楼标准的制定。4.8本阶段输出主要输出成果为：施工图设计任务书；上部结构方案；设备系统方案；主体施工图；人防施工报审图、面积测算图。1）相关部门：提供基础资料，参与设计任务书及设计成果评审5二次深化设计阶段管理1)设计部5.1施工图设计完成后，设计部负责牵头组织进行二次专项设计。5.2二次专项设计过程中，工程部门提供工程技术实施建议及要求；对涉及产品外观、客户承诺的二次专项设计（如幕墙、门窗等），营销部门配合设计过程并提出相关要求。5.3在二次设计单位提交二次设计成果后，设计部组织设计评审，相关人员参与评审。1）工程部门：提供工程技术实施建议及要求6售楼处、示区及

14、室设计管理1)设计部6.1概念方案设计阶段，营销部门应当考虑售楼处、示区的设置、风格、布置等容，及时与设计部沟通，明确展示区位置、风格、装修布置等要求，具体操作要求及程序见销售展示区管理作业指引执行。2）营销部门：提出售楼处、示区的设置、风格、布置等容要求7工程施工阶段设计管理1)设计部7.1现场施工阶段，设计部须根据施工进度及营销需要，重点配合下列工作，设计部根据需要提供技术支持：7.2配合营销：配合营销制定销售模型、沙盘规划、效果图、楼书户型附图；负责编制交房标准设计部分；配合营销提供相关销售图纸资料；编制销售合同附图；配合开展对营销进行设计技术培训讲解。7.3配合工程：协同设计单位对现场

15、施工进行技术支持与指导；参与现场停止点检查；重大设计问题现场解答；设计变更管理；配合图纸测绘。7.4配合招标提供满足招标要求的招标图纸；组织招标前的选型定样；参与对设计方案及招标图纸相关的问题解答。8设计总结及资料归档1)设计部8.1项目设计完成之后，设计部组织项目设计总结工作，包括但不限于以下几个方面，具体操作要求及程序参照项目后评估管理作业指引执行。设计难点总结；设计配合问题总结；客户反馈（客户敏感点）总结分析（从设计与技术角度）；8.2设计部须及时按阶段及工作容整理收集项目设计过程资料并进行归档。产品研发管理指引1.总则1.1. 流程目的：规产品的研发管理，建立以客户为中心的产品研究和产

16、品标准化体系提高产品客户满意度和品质，同时提高公司开发效率。1.2.适用围：适用于五矿地产华中区域公司开发项目的产品研发和产品标准化管理管理。1.3.术语与定义：产品标准化：以实现公司战略目标（包含提升客户产品满意度战略目标），对可复制产品的涵、属性及实施过程，所建立的部执行标准及其管理体系。2.工作程序序号关键活动主责部门流程说明参与部门相关记录1前期市场调研及产品研发1）设计管理部1.1产品决策委员会组织成立产品研发小组，设计管理部任组长，主导产品研发工作，参与部门包括：营销策划部、合约管理部、工程管理部、投资发展部、运营管理部、物业公司等相关部门和专业。1.2设计管理部按根据公司总体战略

17、，编制产品战略，营销策划部基于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定位。1.3营销策划部门进行常态化的消费市场需求调研，并形成客户细分市场调研报告，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述。客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置业率等； 产品需求：房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、发展商偏好等； 购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。1.4合约管理部门对已进入区域或拟进入区域进行成本数据调研，并结合客户细分定位提出成本建议，提交设计管理部。1.5其他相关专业可根据本专业日常工作中实际需求，向设计管理部提

18、出产品研发需求。1.6设计管理部进行常态化的设计跟踪、调研，并结合已开发项目设计总结以及其他专业设计需求，编制产品研发实施计划及预算，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，组织相关专业评审，经产品决策委员会评审后，由总经理审批后实施。5）营销策划部：常态化市场需求调研，形成市场调研报告；6）合约管理部：成本数据调研，提出成本建议；7）相关专业及项目公司：提出产品研发需求客户细分市场调研报告成本数据调研结果产品研发实施计划及预算2成果推广实施1）设计管理部2.1各部门按照计划安排进行专题研究。设计管理部根据产品研究实施计划节点及阶段成果要求，协调、追踪产品研究工作的进行。2.2设计

19、管理部汇总各参与部门的研究成果，形成总体的产品研究成果报告，组织各专业及公司领导进行评审，经产品决策委员会审议后，总经理审批。审批通过报告确定成果推广试点项目，暂不应用的成果由设计管理部总结备案。2.3成果试点实施过程中，营销策划部和合约管理部分别对新产品、成果进行市场、成本持续性检验。2.4设计管理部组织进行成果试点实施的总结改进，并形成新成果推广经验总结。2）营销策划部：新产品市场检验，并提出改进需求3）合约管理部：成本检验，提出改进需求4）相关部门：参与产品研究成果报告评审产品研究成果报告设计供方选择与管理作业指引1.总则1.1.目的：规设计单位选择与管理流程，保证选择优秀的设计单位，并

20、有效控制设计成本。 1.2.适用围：适用于五矿地产华中区域公司设计业务线所有项目设计单位的选择与管理。1.3.术语与定义：设计供方：项目实施过程中各类设计工作（包括规划、建筑、景观、室装修、二次设计、市政设计等）的外部委托设计合作供方。3.工作程序序号关键活动主责部门流程说明参与部门相关记录1设计供方选择方式1)设计部1.1设计部根据项目16节点编制设计类项目采购计划，纳入项目整体采购计划的一部分进行评审，具体程序及要求参照采购管理流程执行。设计部根据确定的设计类项目采购计划及采购方式开展设计供方采购工作。1.2公开招标：单项合同估算价在 50 万元人民币（含）以上的设计。1.3邀请招标：单项

21、合同估算价在 30 万元（含）至 50 万元 的设计（含概念方案、建筑方案、初步设计、施工图、园林景观、精装修设计等）。1.4竞争性委托：单项合同估算价在 30 万元以下的1.5直接委托（直接委托合同需报五矿地产业务主管部门及控审计部备案）：符合下列条件可以直接签订合同，无需招采相关附件：政府报建类一个年度同一项目相同容的续签合同，且价格浮动不超过原合同的10%需要采用不可替代的专利或者专有技术、专有资源的2设计供方信息搜集1)设计部2.1工程部门组织设计部门日常设计资源积累，在日常工作中收集设计类供方的信息，对其技术能力、设计特色、服务水平进行调查、评价。选择优秀设计单位，经考察后编入设计类

22、供方信息库，建立设计企业档案，具体程序及要求参照供应商管理作业指引执行。2.2供方选择时可考虑信息来源：在合格供方名录中选取设计类供方通过外部公告收集设计类供方信息通过认同的参考项目获取相关设计类供方信息1)工程部门：组织供应商信息搜集，根据供方考察评价结果编入供方信息库设计供方信息表3设计单位的选择1)设计部3.1.原则上延用规划设计单位，若有特殊情况需替换设计单位，需以工作信函的形式上报设计研发部审核。 3.2上报材料时间：项目公司确定调换单位后的 3 个工作日。 3.3批复形式及批复时间：设计研发部审核意见表，设计研发部在收文后 3 个工作日批复。3.4若同意调换，则依照五矿地产房地产开

23、发项目招标管理办法执行。 4设计类采购管理办法1）设计部4、按照五矿地产房地产开发项目招标管理办法执行5设计合同管理1）设计部5.1发出中标通知后三日，设计部根据标准化的设计合同编制设计合同并组织评审，评审时主要对重要条款如工作围、设计费用、支付方式等加以注意。5.2设计合同根据采购方式按照授权手册报批，招标方式采购由公司总经理审批，竞争性委托和直接采购由项目公司总经理审批。5.3设计合同会签表返回设计部后，由项目设计部按照有关意见修改完善设计合同，并与设计单位交换意见最终达成设计合同终稿。5.4设计合同终稿原则上先交设计单位签署，设计单位签署后送公司领导签署。5.5签订后的设计合同由设计部保

24、管，并根据合同负责合同执行监督，协调各设计单位之间工作，组织召开设计讨论会议，负责各阶段设计成果签收。5.6设计部门负责根据合同节点以及工作完成情况发起设计费用支付申请，并负责跟踪。1)相关部门：参与设计合同评审6设计类供方的评价管理1）设计部 6.1在合同执行过程中和合同执行完成后，依情况进行供方履约评价，由设计部负责合同履约评价、更新供应商库信息。具体程序及要求参照供应商管理作业指引执行。1)设计部：负责设计类供方履约评价设计供方履约评价表设计供方库7资料管理1）设计部 7.1设计部负责对设计过程中形成的各类文件的收集、整理，并定期归档至档案室。1)设计部：负责档案定期接收、管理设计评审管

25、理作业指引1.总则1.1.目的：规项目设计评审工作程序，加强对设计评审环节的监控，使各专业各阶段设计成果在合理的时间得到评审确认，以确保设计质量、预期成本、投资收益综合受控。1.2.适用围：适用于五矿地产华中区域公司开发项目各项目设计过程中各专业、各阶段设计成果（含过程图纸、节点图纸等）的评审管理。对部分小专业、由施工单位深化设计的、或设计周期要求紧的，评审程序可基于本指引要求适度简化，但最终审批/确认/决策路径应严格参照授权手册执行2.工作程序序号关键活动主责部门流程说明参与部门相关记录1设计评审的阶段划分1)设计部1.1不同的开发产品类型（住宅、商业综合体等），各专业各阶段设计成果评审均可

26、分为三个阶段：（1）设计部门审；（2）相关专业部门预审；（3）正式决策评审。设计部门审：项目设计团队接收设计单位报送的设计图纸，进行初判后由设计部负责人牵头，组织部门评审以确保设计上的可行性、合理性及关联设计专业间图纸成果的匹配性。 相关专业部门预审：设计部门审完成且经设计单位进行必要调整返回后，发送各需求专业/关联部门及城市公司进行正式决策评审会之前的预审（各体系基于本专业要求开展），以提高正式评审会上各专业线的评审针对性和评审质量。正式决策评审：设计评审的最后一个环节，具有决策权的相关领导以及相关专业部门参与，从设计成果技术性、成本、投资收益分析、该阶段产品配置标准等方面综合审议，决策设计

27、成果的最终调整意见。设计评审关键要点2设计部门审2)设计部2.1项目设计团队接收设计单位提交的设计成果后，应进行初步检查判断，对明显不符合格式规要求的予以退回，通过则提交设计部负责人，进入部门审环节。2.2设计部门审工作由设计部负责人组织，该环节的专业参与要求详见设计评审关键要点整理相关部分。2.3设计部门审的要点如下：审检验依据为相应阶段设计任务书中对设计成果的要求，如设计效果和参数要求、报批报建类数据、经济技术指标、项目成本变化及设计计划影响等。如不符合要求，应督促设计单位调整设计容和指标。对关联其他设计专业的图纸成果，相关设计专业应参与成果检验，确保不同专业图纸的匹配。2.4设计部门审完

28、成后，设计部将图纸发送相关专业部门预审。各专业图纸审查标准及要点设计评审表3相关专业预审设计部3.1设计部整理设计图纸资料等，以部联系函（工作联系单）的形式发送至参与预审的各专业/部门，并附上对设计成果的必要介绍和预审环节的时间要求。设计部需确保发送预审的设计图纸及评审文件资料的准确性、完整性。在预审资料发放三天后，设计团队可根据需要与各专业进行对接沟通，针对各专业在图纸理解方面的问题及时解答，确保预审环节的有效、高效。3.2参与预审的可分为两大主体：（1）各专业体系（工程/成本/发展/商管等）；（2）公司外根据需要邀请的外部机构和顾问等（针对一些重要/大型/复杂项目）。3.3相关专业预审应覆

29、盖以下四方面：产品功能符合性、建筑技术可行性、经济成本合理性、外观造型合规性。具体参与不同专业/阶段设计图纸预审的专业详见设计评审关键要点整理。3.4各专业部门安排人员按照本专业在设计任务书或其它设计依据中的要求对设计成果进行预审，提出修改意见或建议，并形成书面记录，在计划约定时间提交项目设计团队，以备沟通讨论和提交正式决策评审会。3.5各专业部门的书面预审意见，须经各专业的负责人签字认可，代表各专业的最终意见方可反馈给设计部。正式决策评审会前未收到书面反馈视同无评审意见和异议。3.6设计部项目设计团队接报各专业/体系反馈的书面预审意见后，应及时分析研判，对下述两种情况之一应适时组织跨专业/体

30、系沟通会议（设计单位根据需要参与），确保专业层面可协调解决的问题在正式决策评审会前尽量前置解决。对专业层面无法沟通达成一致的事项，设计团队应形成明确的记录，以提交正式决策评审会审议。重要设计方案（如建筑方案、装饰方案等）；各专业/体系反馈的预审意见分歧较大。3.7需注意的是，合约管理部接到设计图纸后，在预审环节即应开展该设计阶段的成本测算工作，以便提交正式决策评审会综合审议。3.8预审环节结束，设计部提请召开设计成果正式决策评审会。1）相关部门：设计成果跨专业预审2）合约管理部：该阶段成本测算工作设计评审表4正式决策评审设计部4.1设计部按照公司会议管理手册召集要求申请召开正式决策评审会。4.2正式决策评审是综合性的评审，从设计成果技