TPS的核心.docx

1、TPS的核心管理百味TPS管理体系的核心作者：ty_adm提交日期：2006-11-6 6:56:00 第一次发帖，不一定合这里人的口味。_学过管理的朋友，一定听说过一两个管理体系，如：ISO，QS，TQM，Lloyds，Lean，6 SIGMA，SPC等。也许是因为反日情绪，TPS，这个在北美非常流行的体系，在中国却没有得到应有的关注。这里也不给出TPS的全名了，以免让一些人因为名字而错过学习的机会。管理体系发展到今天，已经像宗教一样，各人有自己的信仰。各个公司所采用的系统各不嗤 词故峭 幌低常 褂玫姆椒膊灰欢嗤 ?br从美国实施各种系统的情况来看，TPS带来的利润最高。在同行一片萧条、经济

2、衰退时，仍然能挣个盘满钵溢。而采用其它系统的很多公司，却是在越干越亏。分析其中的主要原因，发现很多管理体系，是为管理而管理，建立了一套繁琐复杂而官僚的体系，和TPS的核心原则背道而驰。TPS的核心，就是减少浪费。识别各种形式的浪费，然后找出有效的方法，消除浪费。从核心，TPS演化出了若干个方法：JIT（宜时生产，Just In Time），Kaizen（改善，Continuous Improvement），Kanban （看板，Sign，Index Card），Jidoka（自动化，Autonomation - automation with human intelligence），Heiju

3、nka（平准化，Production Smoothing），等。很多人不了解TPS的核心原则，只学到了一些方法，到处去套用。举几个例子，了解一下浪费的各种形式：次品、返工、过量生产、等候、内耗、多余的工序、多余的库存、多余的运输、多余的会议等。目的不明确，是引起极大的浪费的主要原因，越做越错、越走越远。“目的分析”的过程，是一个最重要的环节，却往往被人忽略。目的，是个金字塔，或者说是瀑布形式的。主目的只有一个，往下，越接近具体操作层面，子目的就越多，往往造成因为子目的混乱而不知道为什么而做事。体制不完善，是造成内耗、窝里斗的主要原因之一，体制决定人的行为。中国因为几千年的帝皇制，往往是人治体制

4、，即使有法，也是刑不上大夫、执法者、执法者的朋友、上司等。西方世界依靠机械思维，容易形成严格的法治制度。惩罚不明确，产生消极怠工、无效活动、懒散混日、办公室政治等。引起做事不认真，造成次品、返工、小洞不补大洞吃苦、甚至解决一个问题，产生几个新问题，等。作者：ty_adm回复日期：2006-11-606:56:52企业管理目的金字塔金字塔原则定义为：任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。企业管理的最终目的是什么？赢利。赢利是由什么决定的？利润 = 产品数量 X （价格 - 成本）。产品数

5、量是由什么决定的？定单、产能和产能利用率。定单是由什么决定的？广告、品牌、关系。广告是由什么决定的？媒体、活动、会议。例如，在电视上做广告，赞助体育比赛，在国际会议上宣读论文等。产能是由什么决定的？设计产能、产品种类、瓶颈。设计产能大小决定最大产出，要再多，就只能改设计或再投资了；一般来说，产品种类越少，产能越大。而生产过程中，总是存在瓶颈，限制了其它部门的发展，任何在非瓶颈上，化力气，都是浪费精力。设计产能是由什么决定的？设计中的瓶颈、设计可靠性、设计的改进或改造。产能利用率由什么决定的？生产率、设备可用率、产品合格率。要提高劳动生产率，就要进行不断改进；还要有一套奖励制度，把生产率提高带来

6、的好处，与员工分享；要预防问题，防范于未然，小洞不补，大洞吃苦，而不是擅于救火，出了问题才重视。要提高设备可用率，就要有一套预防性维护设备的方案，定期保养设备，上上油、加加水；还要有预防性维修的方案，定期停机检修；要有设备备件，不一定公司内储备，但要知道那儿能买到，让供应商随时报告库存量。.作者：manager365_com回复日期：2006-11-609:57:19好帖子，支持一下作者：sqrfly回复日期：2006-11-612:25:29不错 希望再接再厉继续发下去 我会一直关注你这个帖子的作者：TY_Adm回复日期：2006-11-614:22:45谢谢鼓励。没多少货，汗颜。帖个画，试

7、一试.作者：TY_Adm回复日期：2006-11-2015:55:44TPS的核心，是减少浪费。最大的浪费，是目的不明确。越做越错、越走越远。用金字塔原则，分析企业管理目的，可以减少这种浪费。第二大浪费，是机构不合理、体制不完善。作者：TY_Adm回复日期：2006-11-212:31:22知道不合这里的口味。还是自言自语地写写，为自己总结一下。也许有一两个，对管理实践有兴趣的，能看到。十几年前，在北京国际机场，曾经看到过这样的现象：四个售票处，有一个排着长队，两位售票小姐，忙的晕头转向。其它三个售票处没一个顾客，六位售票小姐，偷的浮生一时闲。那时航班少，总是临飞前售票处忙一阵。也就是说，在不

8、同时期，四个售票处，总是有排着长队的，也总是有没人的。一天八小时，八位售票小姐的工作，实际效率低于1/4，或者说效率在25%以下。因为各自为自己的航空公司服务，所以闲人不可能去帮助忙人，只能看着。浪费惊人。公司职场，也存在这种现象，只是没这么明显。因为各自有岗位职责、领地，有人闲的发慌，有人忙的发晕。但是，因为谁也不希望被人看到闲得无事，所以都在假装忙，所以老板很难看到真正的情景。那些为忙而忙的人，不仅在做无用功，也在浪费公司人力、物力、财力资源。造成的浪费，大大地高于上面所说的25%以下的低效率。浪费非常的惊人。如果只是无事忙，也就罢了。很多人，不仅不帮忙，还捣乱，所谓“内耗”。所以，第二大

9、浪费，是机构不合理、体制不完善。作为业主或者为公司着想的高级管理人，就需要将精力放在完善体制上，体制决定人的行为嘛。作者：yanghua_8212回复日期：2006-11-218:39:56好贴，顶，期待下贴作者：TY_Adm回复日期：2006-11-2111:34:18谢谢鼓励。两个人分饼，一刀切下去，总是会偏离中心线，切成一大一小，造成分配不均。如果让一个人切饼，另一个人先挑，切饼的人就会尽最大的努力，将饼切得大小相同。这就是“体制决定人的行为”。为了打破各自为政、鼓励团队精神、促进雇员参与、集中众人才智，TPS创立了Kaizen概念，由3-5个不同工种的员工，围绕一两个专题，组成“改善小

10、组”，解决工作中的实际问题。每个改善小组，由不同的员工组成，每个员工，也参加不同的改善小组。这种跨职业的专题小组，不仅打破了职责界限，也让员工互相学习。作者：TY_Adm回复日期：2006-11-2516:10:47说到“团队”，有一点很悲哀的现象：中国人没有“团队精神”，几个人在一起做事，不一定是团队，甚至可能是内耗。“一对一，日本人赢不了中国人。但是十个中国人，赢不了一个日本人。”中国的团队精神，主要靠“自己人”意识，如：群带关系、哥们、老乡等。成功的有：“三结义”、晋商、潮州帮、温州人、福建人等。“自己人”可大可小，小到仅有三、五个人抱团，大到整个民族。这种团队的缺点是，有强烈的排他性。

11、而且，除了“人情债”、“生死之交”等以外，这种基于“自己人”之上的团队，基本上仍然是一盆散沙，随时会随着“自己人”的重新定义而产生内讧，并且容易形成凌驾于规则之上的帮派团体，团队是为了开后门。问题仍然是在几千年形成的“人治”体制上。团队是靠人的自觉，或者道德、意气等维持的，而不是靠一个能保证团队有效运作的体制。TPS的Kaizen概念，提供了一个“团队”的形式。有了形式，要获得有效的团队运作，减少内耗，凝成一股劲，还需要有一套科学的奖励制度。作者：木易士心宁回复日期：2006-11-2519:31:12关注ING。作者：木易士心宁回复日期：2006-11-2519:33:02我们把错误的视为学

12、习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。 丰田汽车公司2001年文件“丰田模式”作者：木易士心宁回复日期：2006-11-2519:34:16丰田公司比其他公司更乐于改善它本身的制度，并向我们展示这些改进如何使我们身为供应商也获得改进丰田会做一些事使供应商的运营作业更加顺利，例如该公司使其生产系统更加均衡、稳定，帮助减轻压力，减少造成我们的生产波动的因素，训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动手做，他们来我们公司进行评估，

13、设法降低我们的成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始和丰田来往是我们的加拿大设立的一座生产零部件的工厂，当我们在几乎已经拥有一大片战场，相较于我们往来的其他汽车制造公司，丰田是最好的。 一家汽车零部件供应商泰勒的科学管理方法和丰田模式的关键差别在于，丰田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受命令的一双手，他们是分析师，即问题的解决者。在种种观点下，丰田的官僚式、由上而下的制度反转为弹性和创新的基础，阿德勒把这种行为称为“民主的泰勒主义”（democratic Taylorism）。作者：木易士心宁回复日期：2006-11-2519:35:16尊重员工，并不断激励他们做得更好，这两者

14、相互冲突吗？尊重员工指的是尊重他们的智慧和能力，不希望他们浪费时间，这就是尊重他们的能力。美国人认为，团队合作指的是你喜欢我、我喜欢你。其实，相互尊重与信赖指的是我信任并尊重你会做好你的工作，使我们整个公司成功，并非指我们彼此互相喜欢对方。北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁山姆赫特曼（Sam Heltman）自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的丰田模式。 丰田公司总裁张富士夫，2001年作者：木易士心宁回复日期：

15、2006-11-2519:37:38三种经营思想售价=成本+利润利润=售价-成本成本=售价-利润如何降低成本？大野耐一：我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。作者：木易士心宁回复日期：2006-11-2519:39:06小例子某计算机图文公司对其一个分厂生产计算机键盘的66道工序进行了这样一个调查，首先把生产过程中的每一道工序记载下来，注意，不是查看工艺文件规定，而是实际观察询问现场工人做了什么，以确定要记载的工序。每道工序的内容都用非常简明的语言加以记录，接着对所有的工序进行了分类。如“熔断”，“放置新元件”，“焊接”等

16、为产品增加价值的工序被归为一类；如“登记测试结果”，“运去检查”，“等待箱子装满”等非增值性的工序归为另一类，列表统计表明，生产计算机键盘的66道工序中，仅有21%的工序是增值的，其余均是无效劳动。作者：木易士心宁回复日期：2006-11-2519:40:43MUDA 浪费Anything other than absolute minimum resource of material， machine and manpower required to add value to the product作者：木易士心宁回复日期：2006-11-2519:43:01我们最重视的是确实执行与采取行动

17、。我们所不了解的事情很多，因此，我们重视要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识. 丰田汽车总裁张富士夫，2002年作者：木易士心宁回复日期：2006-11-2519:44:15许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施持续改进及丰田生产方式的其他工具。不过，重要的是，要把所有要素结合成一个完整制度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行，而非只是一阵旋风而

18、已。 丰田汽车公司总裁张富士夫大野耐一先生曾经说过，暂停生产线而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必会再发生。 丰田汽车公司总裁张富士夫作者：木易士心宁回复日期：2006-11-2519:44:58我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是采取准时制生产制度，指导原则不要太早或太晚输送货品。 丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，1938年在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫

19、去思考解决之道，通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任。 北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕普照幸作者：fengzhongju100回复日期：2006-11-2521:25:10LZ接着发呀!是一篇不错的贴子.作者：TY_Adm回复日期：2006-11-2610:28:09谢谢支持和补充。也让我知道了很多词汇的中文翻译。作者：TY_Adm回复日期：2006-11-2610:35:37科学的奖励制度，就是让体制来决定人的行为。这里也有个“人治”、“法治”的问题。很多人不能“君临天下”，就“君临企业”，在小范围内做个土皇帝。赏罚，就成了自己“君临”的工具、权力的象征。科学的奖励制度，基于“法

20、治”、依法行事，是一个公司最重要的游戏规则。遵循公司规定来决定任何赏罚，如果没有规定，先制定规定，再按规定执行，而不是由老板说了算。可以说，员工的任何行为问题，都是因为奖励制度中，存在着不科学处所造成的。最常见的问题，是奖励制度不公开、不公平公正统一、多变、由老板喜好决定、“刑不上大夫”、潜规则、事后才定、等。不科学的奖励制度，造成极大的浪费，不如没有奖励制度。当然，没有奖励制度是不可能的。老板的一举一动，一微笑一瞪眼，都可以变成赏罚的形式之一。奖励制度，和规章制度一样，各公司按自己的特点制定适合于自己的条款，不多说了，只强调一点，就是“法治”（把老板的权力剥夺了，也不再那么好玩了）。是否有效

21、，就看能否减少浪费。说几个成语、古训吧：赏罚分明。赏以兴功，罚以禁奸。赏不论冤仇，罚不论骨肉。重赏之下，必有勇夫。赏赐知其所施，则勇士知其所死；刑罚知其所加，则邪恶知其所谓。赏虚施则劳臣怨，罚妄加则直士恨。作者：samuelhwh回复日期：2006-11-2617:38:09踩一脚，关注作者：合作双赢回复日期：2006-11-2620:42:59 支持，慢慢体会！作者：海风0911回复日期：2006-11-2620:50:58说的还可以.最服他的改善/QC/团队作者：hardsome回复日期：2006-11-2621:50:23记号作者：TY_Adm回复日期：2006-11-279:35:14

22、第一次在北美的公司工作，找老板的情景，印象很深。有一件小事，去找既是CEO也是业主的老板，让其定夺。按照管理理论，找老板，不仅要提出问题，还需要提出解决问题的方法，所以给出两个很简单的选择，两者实际上都可行的。老板的反应却很出乎意料。老板说：工作手册上怎么说的？然后顺手拿起手册翻了起来，还真被他找到了。后来发现，几乎任何决定，他都是按手册来的。没有规定，就让经理们在例会上讨论，定出规定后，再去做。虽然对这种做法，一开始不理解，效率太低了，一句话就能解决问题的，议论个大半天。时间长了才发现，慢胜于停，更胜于走错。常常奇怪，为什么西方人不喜欢君临天下、凌驾于他人之上。看来西方人的“法治”概念，应该

23、是与生具来的，不用太刻意就可以做到。而中国人的“人治”意识，也是几千年的封建制度决定的，根深蒂固，即使在思想上想要法治，行动上也会不知不觉地唯我独尊。作为中国人，要做到法治，需要时时刻刻提醒自己，是“我”还是“系统”在控制人的行为？有系统吗？作者：TY_Adm回复日期：2006-11-2711:28:53有了一套科学的奖励制度，就可以不光是有“团队精神”，还可以实行扁平化机构，真正地打破各自为政、岗位的堡垒。现在美国很多企业，已经开始考虑传统的金字塔型的多层次、职责明确的管理机构中，存在的问题。GOOGLE，采用了扁平化机构。而扁平化机构的鼻祖，应该是Nucor钢铁公司。在美国钢铁业一片倒闭声

24、中，Nucor仍然挣了个盘满钵满。扁平化机构，去掉了职务界限，可能形成互相帮助，也可能大家混日子，滥竽充数。实行扁平化机构的企业，有的很有效，更多的企业，试都不敢试，或者试了，却输得很惨。水能载舟，也能复舟。关键在于是否有一套科学的奖励制度。现在又产生了一种新的太极双鱼图式的机构：“交互式”组织。哪种机构更先进，采用哪个，众说纷纭。事实上，机构、体制，只是形式，“减少浪费”才是内容所在。TPS介绍的各种方法，如果适宜于自己的公司，那当然最好，省时又省力。不合适，就得从TPS的核心出发，去创造适宜于自己的方法了。是否合适，就看是否能“减少浪费”。作者：TY_Adm回复日期：2006-11-284

25、:39:22最大的浪费，是目的不明确。越做越错。用金字塔原则分析、明确目的，减少这种浪费。第二大浪费，是机构不合理、体制不完善。造成怠工甚至内耗。应该消除职位界限，建立团队和激励机制，让体制决定人的行为。 第三大浪费，是不能预防和及时解决问题。“小洞不补，大洞吃苦”。这里借用网上留流行的一则故事，来说明为什么经理人喜欢做消防队员，等到酿成大火，才到处去救火，而不是预防问题的产生：扁鹊有两个哥哥，医术都在扁鹊之上，却没有名声，大家只知道扁鹊。扁鹊解释说，两位哥哥医术高超，一位能在疾病刚有倾向的时候，就把疾病消于无形，一位在疾病刚刚有苗头的时候，就能把疾病根除于萌芽。而扁鹊没有这个本事，只能在疾病

26、严重的时候救死扶伤。结果扁鹊成了举世闻名的名医，而扁鹊的两个哥哥，早被人忘记了。“智者无功”，智慧的人反而不易立功。作为经理人，解决大问题才能成为英雄。预防问题，没有什么能见度。作为最高管理者甚至业主，就不一样了。只有预防问题，防范于未然，及时解决问题于微小，才能真正地做到减少浪费，也能防止雇员变成只说不做的混办公室专家。需要设计一套合理的奖励制度，如果生产不出问题，员工可以到实惠。有一家北美企业，实行奖金和产量挂钩。如果客户因为质量问题而退货，则退货量以十倍的数量，从产量中减去。这套方法，对这家企业非常有效，成了这家企业主的“杀手锏”，开一家，火一家。TPS强调，“和机器交谈”。要预防和解决

27、生产中的问题，一定要到机器前，和它谈谈，而不是在会议室争吵不休。曾经访问过一家日本企业，总裁办公室没有人，坐了一会后，来了一帮人，穿着工作服，身上油腻腻的。一开始还以为是工人，一番介绍后，才知道都是总裁以及副总裁们，大家都吃了一惊。对比北美的老总们，看惯了他们衣冠楚楚的样子。情况的了解，都是从会议室或者上奏的折子上得来的。偶尔出游，下面车间、部门如临大敌，红地毯大标语地欢迎。最后形成了这样的一种观念：“官越大，离具体工作越远；离具体工作越远，官越大。”所以老毛说：“低贱者最聪明，高贵者最愚蠢。”作为企业最高老板，应该将企业中的高贵者，低贱化处理，让他们穿肮衣服，去和机器打交道。自己也应该常常挽

28、起袖子与民同乐，起码可以轻易下车间，而不是“皇帝出游”，也让工人们熟悉一下“龙颜”。作者：TY_Adm回复日期：2006-11-284:42:32第四大浪费，是生产次品。对待次品最原始的做法，是成立质检部门“QC”。质检员按要求检验产品，合格的盖上“QC”的章。不合格的报废。QC不能保证不出次品。比QC进一步，是质量保障“QA”。质保员不是检验产品，而是检验生产工艺参数以及工人操作程序。只要这两项符合标准，产品就能合格。QA与QC相比较，做到了预防次品的产生，从而减少浪费。可惜，真正的QA核心所在，现在知道的人却不多。多数人以为，QA就是ISO、QS、6 Sigma等繁琐的质量保障体系。QA部门往往陷入错综复杂的认证、符合体系要求等纸面工作（Paper Work），不仅产品质量不能保证，而且大大地增加了浪费。所以，现在ISO等认证，主要价值在于作为市场品牌。获得ISO认证的厂家，产品仍然存在问题，而且，越是沉迷于质保体系的，经济效益往往越差，尤其是6 Sigma，大家都忙于从白腰带进升为黑腰带，谁还记得质保是为了什么？QA人士吃得肥头大耳，于是又提出了“瘦肉型制造体系（Lean Manufacturing）”。搞得企业里人人为QA体系而奔忙，顾不上具体的生产运作。TPS不强调质量保障体系认证，不鼓励设立QA部门，而是将QA职能融入到操作