海天酱油味王雄心.docx

1、海天酱油味王雄心 海天酱油，味王雄心小小一瓶酱油、一个月能够卖掉一亿元，等于业内一个中型酱油厂全年的销量，一年能够卖十余亿元，如何去卖？这可是酱油，不是矿泉水，一天能够喝好几瓶啊。海天最近几年来销售额年增加30%，远远超过同业增加水平，海天像成吉思汗一样，以让国内外竞争者胆寒的速度不断地扩张着自己的商业版图。 海天酱油过去什么缘故会成功？海天酱油此刻如何成功？海天酱油以后如何成功？本文着重谈此3点,并以此为核心，研究调味品业销售，经销商治理、渠道治理和经营运作等，与列位一路探讨调味品企业的成功模式。 纵横天下一、难以仿照的技术 调味品业成功的最大关健是技术。技术是海天真正的核心竞争力。许多FM

2、CG业者以为调味品门坎低，自己的品牌不错，又有拥有密集的销售网络，就能够够在那个地址面分一杯羹，结果白白浪费了精力和资源。比如海天的草菇老抽，专业厨师一眼就能够够分清楚：草菇老抽烧完菜以后，酱香浓郁，略带金黄，而且能持久不变，而用其它同类产品来做，要么是黑，要么先前颜色好，出锅不久，颜色就淡下去。 海天享有全世界领先的老抽制造技术，而作为增加鲜味的生抽，与其它酱油对照，海天金标生抽吃过以后会有一股长长的回味，这是生抽酱油所能达到的顶尖水平。海天老抽作用是上色，生抽作用是增鲜，能知足中国各个菜系的要求，因此它能够在普遍范围内取得销售的成功。 二、不断转变的本能 巴顿将军有句名言，只有在运动中仇敌

3、的子弹才打不到你。海天经营的核心确实是一个“变”字，变瓶子，变瓶贴，变营销方式，内部改革，股分制改造，技术更新，设备改造，经营治理变革海天始终在变。海天以为只有不断地运动才有平安感。 以包装来看，第一次变由业内通用的630ml大瓶变成了500ml中瓶，后来又增加1900ml壶装、5L大桶装，瓶贴由原先业界通用的重品名改成重品牌，颜色也由大伙儿都用的黑色改成红黄，红金，那时乃至引发一场风波，公司及经销商很多人都一进难以同意，最后证明如此变是何等重要的。让业内经销商印象深刻地是，回款制度也不断地发生转变，当业界还在先给货后收钱的时候，海天已经开开始慢慢变成先款后货。 也正是这种本能，使海天较早地南

4、下、北上、东拓、中垦，西进，抢在竞争对手之前将产品铺向了全国，从而抢得先机。 三、经销商双驾马车制度 海天的每一个区域市场不设总经销，经销商最少设两个，这是铁打的，谁也不能改变。这也表现着海天的治理思想，始终要把主动权牢牢握在自己的手中。海天在同行当中较早实行多家经销的制度，几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生彼此竞争的赛马效应。正是由于这种制度，使得海天在区域市场的二级分销得以在普遍的渠道和区域上完成覆盖、再覆盖，因此海天只用了极少的代价便完成了深度分销工作公司销售额达到十几亿元的时候，全国销售人员只有五十几个人，亿元销售额的市场只有一两个人，由于海天在业内的超强阻碍力，许多经

5、销商都是主动找上门。 四、独特的用人育人制度 在海天，真能够套用那句话，若是你爱他，你能够劝他去营销部，因为那里最受礼遇，若是你恨他，你能够劝他去营销部，因为那里若是干得不行，就得下车间，去闷热的流水线下放，乃至是改做门卫或是三轮车送货员，那个准那么适用于从总监、大区领导到一般业务员，而且每一个级别均创有先例。 或许是看惯了企业的风云变幻，那个大志深藏的企业领袖决心制造一种体制,那个体制保证企业的运转和进展，要做到“少了任何一个人都能够”，因此海天的营销人员绝少有好几年还负责一个地址的，每隔一阵就会换防，不让市场操纵在某一个人手中。听起来好象没有什么人情味，但这确实是海天，它保证了市场可不能大

6、起大落。 内忧外祸自笔者在中国轻工报2000年9月15日国内酱油须奋起直追一文首提酱油市场四分论以后，取得了业内专家学者及企业界的各方确信，数十家媒体引述此观点，此刻过去一年多，那个趋势越发明显，不管是后来的”氯丙醇事件”、新国家标准，仍是”铁强化酱油”概念的推出，业内进入门坎越提越高，强者愈强的趋势超级清楚。 海天在现时期所面临的不是三国争霸，而是战国七雄的局面。如何能横空避世，力破六国，海天任重道远。若是用一句话业表达那确实是“群雄并起，强龙过江，谨慎自信。” 一、群雄并起 调味品企业群雄并起，不管是宿将仍是新秀，再在有愈来愈多的食物巨头来那个行业淘金，拼实力，拼渠道、拼策略。咱们煮酒论英

7、雄，一一简析： 1致美斋 致美斋的衰落成绩了海天，这一点海天和致美斋都可不能承认。致美斋是个百年老企业，在全国调味市场曾经抵达过辉煌的极点。但是体制、营销方式等等情形却使他在市场竞争中慢慢落伍，目前在全国市场中处于相当不利的地位。但不容轻忽的是致美斋仍是有相当强的企业基础，产品质量超级过硬，在全国市场威名尤存，如操作适当，三年内重振雄威仍是有可能的。 以一个观看家的目光来看，致美斋目前的瓶颈有两个，一个是营销能力，一个是人力资源的问题，其它诸如资金，技术，设备等等都是这两点的注解，若是被外资收购，这两大问题迎刃而解，会成为海天扩张道路上的新麻烦。 2李锦记 李锦记为港资，与海天、太太乐以后共列

8、调味品三甲，其优势在于蚝油和酱类。它一直活着界的各个角落和海天交手。从方方面面评估，李锦记是目前和尔后相当长一段时刻内海天的最大敌手。蚝油为李锦记初创，到目前为止，产品生产超级老到，同时酱类产品也是第一品牌。 李锦记走的是高级专业线路，主打餐饮线，价钱超级高，近段时刻，李锦记不断在网罗业内人材，在广东新会600亩的的酱料城隔壁，又迅速扩张500亩，预备建成中国乃至东南亚最大的酱料生产基地，从集团主席到公司总领导，不断在各大媒体宣传造势，气势不小，李锦记在产品推行方面体会实足，不管是赞助美食活动，请“食神”推行、策划“蒸鱼豉油”等等，无不成为营销经典实例，李锦记就像一个站在卧榻隔壁的敌手，让海天

9、难以酣睡。 3美味鲜 中山美味鲜的产品质量是不错的，在华北、华中的销量较好，但可否翻牌要看他们下一步如何走。美味鲜的生存之道要么是痛楚挣扎，要么是和其它调味品强企业联合，美味鲜的鸡精是有优势的，它抓住了那个机缘，所也也有相当之实力。 4其它区域性品牌 由于中国地广人多，口味不一，因此还在很多区域强企，北京金狮酱油的社区推动策略，制造出卖的像卖报纸一样卖酱油的销售模式，实为一绝；河北地域的珍极在酱油项目上一直不曾停步；广东佳隆几经沉浮，又有了新的亮点；还有湖南加加酱油等等，都在区域市场取得了很不错的业绩，这给海天也多少带来了一些压力。 二、强龙过江 1龟甲万 这是全世界酱油产销量的老大哥，雄霸欧

10、美市场连年，在日本国内市场占有率相当之高，为日本酱油五雄之首。目前，它在和统一合作，在江苏生产龟甲万和统一两个品牌的酱油，龟甲万价钱高，销量少，一样家庭更是消费不起，故目前并非海天要挟。 2雀巢 雀巢在获取美极、太太乐以后，又收购了四川豪吉，以求东西呼应；美极产品那么牢牢占据高端市场一隅，太太乐鸡精销量全国第一，豪吉雄据西南，都是绕开海天市场、产品的强区来打。雀巢产品在商超渠道体会成熟，太太乐在终端餐饮上体会丰硕，豪吉那么在批发流通方面打拼连年，而这三个强势体会正是调味品企业目前和尔后的渠道重点，因此雀巢是对中国调味品业最大危胁的外企。 3联合利华 在并购老蔡以后，又成功收购家乐；是走中档线路

11、的，在以上海为中心的华东地域，提起老蔡，很多人是经历深刻的，联合利华收购以后，进行一系列策略调整，销量略有上升，但目前进展态势还有待进一步观看。 4亨氏 亨氏一口气收购以美味源为首的三家国企，引发媒体普遍关注，做了一个免费大广告，算是补了一下收购后包袱带来的损失，亨氏走的线路一直为高级，而美味源一直走中低档线路，亨氏的渠道重点在商超，而美味源一直在批发流通产生销量，亨氏自己还得花时刻磨合。 5达能 达能占壳的艺术真叫人佩服，先是收购淘大，让上海海鸥给它加工，后来干脆把海鸥也吃了，和它在其它领域的收购如出一辙,在上海推出的淘大黄豆酱油曾红极一时，主若是达能连年对商超渠道顾客心理的精准把握，加升不

12、加价策略运用适当，打价钱战，抓住了上海人重实惠的心理，它也乘势追击，在江浙一带推行，起到了不错的成效，可是老是没能进一步扩大战果。海欧在上海要紧线路是低档袋装，顾客群是一般市民，它也曾想转到做中高级酱油，但因连年来低档形象深切人心，销量一直不睬想，就算在华东大本营，也不是正面同海天交手的品牌。 外资企业在中国征战连年，但关于中国的调味品渠道、经销商、销售模式也没能真正地了解和把握。因另外资酱油不是一个太大要挟，复合调味品有潜在压力。海天要警醒的是，或许在酱油那个项目上，外资临时还不是个危胁，可是外资的组合拳，在多个产品和品牌的合力，会形成一个壮大的力量，加上他们的企业实力，不容轻忽，要明白，发

13、动价钱战，是FMCG业外企的适应作法，不能不警惕提防。 三、谨慎自信 海天最近几年来销量一路上升，尽管30%那个速度已是超级之快，但事实上还有相当大的空间。要进一步做大，还存在几大问题急待解决： 1产品线猛将不多，后劲乏力,令人忧虑：海天产品六大品类，二百来个品种，但只是在酱油上有优势，蚝油方才冒尖，其它产品优势不明显。成熟产品销售额占整体销售额比重过大，十几亿的销售额有好几个亿来自于少数几个卖了近百年的品种。因此海天应在产品研发、产品推行上下大功夫。 2经销体制要与时俱进：海天多家经销的经销商政策，使得区域市场彼此杀价，窜货、冲货情形屡禁不止，经销商利润相当之薄，早有怨言，而转型时期的经销商

14、，已经慢慢成熟，再也不听命于厂家，2003年3月底调味品业内47家重量级经销商联合成立百龙商贸确实是一个例子，这其中包括很多个海天的经销商，他们经销的产品加起来占了海天销售额的相当比例，而百龙的进展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下操纵销售终端，他们不仅操纵着本地商超和酒楼，很多人还拥有所有权。海天对此应予以足够重视。 3渠道转型，经历阵痛。现代商超大卖场的迅速的崛起，像家乐福、麦德龙、沃尔玛、好又多等，批量购买的价钱已经和批发市场接近，乃至更低，关于海天如此的中高级调味品，要紧顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风险更低，环境更好，更方便，这使得渠道模式发觉了较大的转变，海天所倚重的传

15、统副食物批发市场逐年蜕变和萎缩，尤其是在大中城市，现代商超较为发达的地域，海天必然要把握好那个趋势，在渠道成员的选择、商超政策调整被骗机立断。传统渠道上面关于广大农村市场，需进一步完善销售网络，尤其是深度分销，实行通路精耕，增加产品在二级市场、三级市场的可见度，以为产量拓宽渠道。 4物流问题急需解决。随着产销量的进一步扩大，物流就会成为一个大问题，销量大，经销商占用的资金就会多，由于海天产品平均利润不高，而经销商的资金有限，那么他们会因为考虑投资回报而可不能一次订太多货，结果造成市场断货，进而阻碍到区域市场全局。产量大，物流本钱占整个销售额的比例确实是一个问题，FMCG行业很多名企为了提高市场竞争力，而以地域划分设立物流中心，从而减少了物流本钱，若是海天在那个问题上没能解决好，物流本钱降不下来，就会慢慢丧失竞争优势。 5形象定位束缚进展。海天强调“北回归线的阳光”，不知是想刻意营造行业进入壁垒仍是强调工艺传统，但这种宣传最终只会束缚自己，现代酱油的生产技术不可能仅仅局限于南方，这只能证明自己的技术不成熟。龟甲万不仅日本国内生产，还在在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲等地有生产基地。 6对市场灵敏不够，痛失市场进展机遇。比如在鸡精那个产品上，海天先是熟悉不足，起步较晚，错过先机，等到大伙儿已经占据市场以后再去硬推，而且价位、包装、产品质量都未能令人中意，使那个