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1、09413项目管理概论考试笔记09413项目管理概论考试笔记第一部分1.什么是项目的定义？其特点主要表现在哪些方面？答：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的特点主要表现在：（1）一次性。指项目有明确的开始时间和结束时间。（2）明确的目标。（3）独特性。项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作，所以它是独特的。（4）过程性。一次性决定了项目有一个明确的起始、实施和终结过程，（5）项目是一个开放的系统。指项目完成需要跨越若干部门界限，概要协调好内部各职能部门的关系，又要协调好外部相关组织的关系，取得各方的支持与协作。2.简述项目管理的定义、特点。答：项目管理是通过项目各方干系人

2、的合作把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。有如下特点：（1）项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题，是一项很复杂的工作。（2）项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。（3）项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，一旦目标满足，项目就结束了，因而，项目具有一种可预知的寿命期。（4）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。（5）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。3.项目管理的知识框架体系是什么？答：按照美国管

3、理协会提出的方法可以将项目管理知识划分为九个领域，它们分别从不同的管理如能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应的管理实践。这九个知识领域都有各自的理论和实践方法。（1）项目综合管理（2）项目范围管理（3）项目时间管理（4）项目成本管理（5）项目质量管理（6）项目人力资源管理（7）项目沟通管理（8）项目风险管理（9）项目采购管理4.战略管理的作用是什么？答：战略管理是把握“我们是什么”并决定和实施“我们想要做什么，我们如何到那里”的过程。战略描述了组织计划如何利用现在与所设想未来环境中可供使用的资源来参与竞争。我们可以总结出战略管理的作用如下：（1）重视对经营环境的研

4、究。从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强项目经营活动对外部环境的适应性，使二者达成最佳的结合。（2）重视战略的实施。在战略实施中，可根据环境变化对战略不断地评价和修改，使项目战略得到不断完善，也使战备管理本身得到不断完善。（3）把日常的经营与计划控制，近期目标与各项长远目标结合在一起。（4）重视战略的评价与更新。使项目管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。5.战略管理的特点有哪些？答：战略定理具有如下特点：（1）战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制订的。（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。企业最高层

5、管理人员能够统观全局，更重要的是他们具有对战略实施所需要的资源进行分配的权力。（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。为保证战略目标的实现，就需要对企业的资源进行统筹规划，合理配置。（4）战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。（5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。使企业的行为适应不断变化中的外部力量，保障企业能够继续生存、发展下去。6.为什么说战略是企业组合项目资源分配的基础？答：企业项目管理在多项目的环境下，只有以公司的战略为基础，才能保证在不同类型、不同经营领域项目之间的资源分配最有效，达到企业效益最大

6、化。企业如果仅停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体，不能在整个公司的范围内对所有项目进行统一资源分配，就会造成公司资源（财务和人力资源）的浪费，导致企业的重要战略不能得到实现。7、波士顿矩阵的核心思想是什么？它是静态的，还是不断变化的？答：波士顿矩阵假设在项目内部存在现金的使用和现金的产生之间需要保持平衡。因此，高级管理者的战略目标是在全部的战略经营单位之间配置有限的现金资源，以使项目的利润最大化。在波士顿矩阵中，给每个象限（对应相应的项目）提出了相应的通用战略来应对。波士顿矩阵通过向不同产品的项目经理、市

7、场经理和跨国的部门经理提供了一个如何决定最佳产品（或业务）组合的分析柜架，进而使他们对公司的战略动身做出正确的判断，并采取相应的战略，因而它是动态的，不断变化的。8、你认为定性与定量的两类方法之间有什么不同？如果你是项目经理，你如何应用这些方法制定项目的战略？答：定性分析和定量分析是项目分析的重要组成部分和关键环节。定性分析主要是用来分析项目面临的形势和组织所处的优劣势，估计组织的战略、内部能力和外部可能性之间是否适应，进而对组织的战略去向做出正确的判断。定量分析是以数据做支撑，通过关健数据的分析比较，更有说服力地对组织的战略进行正确判断。作为项目经理，要明白定性与定量两类方法都是项目战略选择

8、的必备手段，二者相辅相成，互相印证。在对组织的战略去向做出正确的定性判断的基础上，收集有用信息并运用专门的定量分析工具，对项目的投入、产出、成本、收益等多项指标进行计算，通过对所获得数据的比较，确定最优项目或项目的最优战略。第二部分1.不同的项目组织结构之间有什么区别？答：项目组织结构一般可分为职能式、矩阵式和项目式，其中职能式是一种传统的组织结构类型，在这种结构中第一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线；另一种是基于项目的组织结构，每一个部门或项目组织负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束；矩阵式的项目组织是介于二者之间的一种组织结构。从职能式到矩阵式再

9、到项目式，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。2.项目的组织结构设置有哪些基本原则？答：一般的说，项目组织设计需要遵循如下几个原则：（1）目标统一原则。是指项目组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现项目组织目标，项目组织结构就越是合理有效。（2）分工协作原则。是指项目组织结构越能反映为实现项目组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，项目组织结构就越是精干高效。（3）管理宽度原则。是指项目组织中主管人员监督管辖他下属的人数越是适当，就越能保证项目组织的有效运行。（4）责权一致原则。是指在项目组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，项目组织结构就越有

10、效。（5）集权与分权相结合的原则。是指对项目组织结构中职权的集中和分散关系，处理得越适当，就越有利于项目组织的有效运行。（6）稳定性与适应性相结合的原则。是指越是能在项目组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证项目组织的正常运行。（7）关注组织战略。是指要项目组织结构要能够保证组织战略有效实施。（8）以项目为中心。是指组织项目管理的主导思想就是把组织的所有任务当作项目去实行项目管理，是一种以“项目”为中心的组织管理方式。3.为什么要进行项目的范围管理？答：项目的范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程。因为，进行项目的范围管理首先可以定义项目包括什么、不包括

11、什么；其次，保证了项目干系人对项目的结果以及产生结果的过程的共同理解；另外，也为项目的控制提供了依据。所以，必须进行项目的范围管理。4.项目范围管理的过程是什么？答：项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程；范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单位。范围核实是项目利益相关者对项目项目范围进行最终确认和接受的过程。范围变更控制就是对项目范围的变化进行控制。5进行项目范围变更控制的原因是什么？答：在项目的生命周期中

12、，存在着各种因素不断干扰着项目的进行，项目总是处于一个变化的环境之中。项目管理的再好，采用的管理方法再科学，也避免不了发生变化。根据项目管理的哲学思想，这种变化是绝对的。对项目管理者来说，就要进行项目变更控制。6.为什么要进行项目的时间管理答项目的时间管理，是指在项目进过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度和日程安排所进行的管理过程。对项目进行时间管理就是要在规定的时间内，制定出合理精确的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，若出现偏差应尽快找出原因。采取必要的补救措施。如果必要还要调整原进度计划，以保证项目按时完成。7.项目时间管

13、理的过程是什么？答：项目进度管理的过程主要内容包括如下几个步骤：（1）活动和活动依赖关系分析。活动是项目工作分解结构中确定的工作单元或工序；活动依赖关系就是根据范围定义和规划的成果以及项目干系人相应的需求，确定为完成项目所必须进行的活动，找出各项活动之间的依赖关系，即顺序和相关性。（2）确定活动工作包。工作包是特定的、可确定的、可交付的独立工作单元。用以定义和和描述该工作单元所含的全部活动的工作内容、目标、成果、负责人、日期和持续时间、资源和费用等，并把它作为制订项目进度计划的基础，（3）活动时间估计。就是估计各项活动所需要的持续时间。（4）制订进度计划。就是根据所需的资源的具体的条件限制，确

14、定项目进度计划。（5）项目进度控制。就是用网络计划技术和项目管理软件控制项目进度。第三部分1.什么是项目成本管理？答：项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。2.项目成本管理主要包括哪些过程？答：项目成本管理主要包括以下四个过程：项目资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制。项目资源计划编制：是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类、资源多少和何时投入，并确定出能够充分保证项目实施所需的各种资源的清单和计划安排的一项管理活动。项目成本估算是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或

15、预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的项目成本管理工作。项目成本预算是一项制订项目成本控制基准或项目总成本的项目成本管理工作。项目成本控制与预测是指在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际发生情况，不断预测项目成本的发展变化趋势，不断修订原来的项目成本估算，并对项目的总成本进行合理预期的项目成本管理工作和过程。 3.成本估算和成本预算的区别是什么？答：成本估算和成本预算的区别是：估算是估计过程，而预算是能够接受的估算。比如，某个活动估计需要5.3万元，但是预算只能分配5万元，那么5万元就成为该活动成本的

16、控制基准。预算是为了确定项目实施情况的测量基准而把估算分配到各项活动与工作细目上去。对比估算过程可知估算在WBS基础上做出，而预算要进一步与时间管理结合，要落实到活动上。4.项目成本管理所需要考虑的内容有哪些？答：一般而言，项目（以施工项目为例）的成本管理主要有五个部分的内容：材料成本管理、人工成本管理、机械费用管理、项目间接费用管理、资金成本管理。其中材料成本管理主人工成本管理是成本管理中两个主要部分，也是最重要的部分。（P134）5.什么是质量？什么是质量特性？答：质量就是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度。这一定义从两个方面对质量做出了规定：其一，“质量就是产品的适用性”

17、，这表明只要产品适用就是好产品，就是达到质量要求的产品。其二，“产品在使用时能够满足用户需要的程度”，这表明产品质量的高低取决于产品能够在多大程度上满足用户对于该产品的具体需要，满足需要程度高的产品就是高质量的产品，满足需要程度低的产品就是低质量的产品。质量特性是指产品或服务满足人们明确或隐含需求的能力、属性和特征的总和。不同产品或服务能够满足人们不同的需要，所以，不同的产品和服务各自有不同的质量特性。这些质量特性的具体内涵如下：内在质量特性、外存质量特性、经济质量特性、商业质量特性、环保质量特性。6.质量管理和项目质量管理的含义是什么？答：质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过

18、诸如摄影师策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。项目质量管理包括保证项目能够满足原先规定的各项要求所需要的过程，即：“总体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施。7.为什么要进行项目的质量管理答：项目质量管理既涉及项目本身的功能与特性的管理，同时也涉及项目从始到终整个过程中的工作质量管理，而工作质量是产品或服务的质量的保障，只有高水平的工作质量，才会有高水平的产品或服务质量，所以，为了保证项目能够满足原先规定的各项要求，必须进行项目的质量管理。8.项目全面质量管理的核心思想是什么？答：全面质量管

19、理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体。全面质量管理，以质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益。9.项目质量控制的方法有哪几种？答：项目质量控制的方法主要有以下几种：（1）排列图（2）因果图（3）直方图（4）流程图（5）KJ法（6）矩阵图法（7）散布图10.PDCA循环的应用过程是什么？答：全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实施的全过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转。不论提高产品质量，还是减少不合格产品

20、，都要先提出目标，即质量提高到什么程度？不合格品率降低到什么程度？要有个计划，这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制订之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题的原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。第四部分1.项目人力资源管理的定义是什么？答：项目人力资源管理是指对参与或涉及项目的人力资源（包括所有的项目干系人-项目发起人、客户、分包商等）进行管理所开展的一系列过程和工作。2.项目人力资源管理具有哪些特点？答：项目人力资源管理一般是以项目团队的形式进行管理的，而且由于项目及项目团队所具有的特点，项目

21、人力资源管理与一般的运营组织的人力资源相比，有其自身的特点：（1）暂时性。由于项目具有“一次性”的特征，使得项目的人力资源组织关系也具有暂性的特点，当项目结束时，项目团队也将随之解散，项目人力资源管理即告结束。（2）责任关系相对复杂。一般情况下，人力资源管理活动并不是项目管理团队的直接责任，但管理团队应充分重视行政管理的要求以保证项目所有成员行动的一致性。（3）方法随项目生命周期阶段的不同而变化。在项目生命周期的不同阶段，所涉及的项目干系人会各不相同，因此，不同阶段采用的人力资源管理方法和技术也要随之改变。3.项目人力资源管理的最终目标是什么？答：项目人力资源管理的最终目标是：充分发挥涉及项目

22、的各方面人员的主动性和创造性，努力做到人尽其才、事得其人、人事相宜，从而更高效地实现项目的目标。4.建立项目组织结构时，常常会受到很多条件的限制，这些限制条件包括哪些方面？（1）执行组织的组织结构。不同组织结构中项目经理的职责权限不同，从而影响项目的组织结构选择；（2）协议或合同要求。同某些单位或项目团队成员达成的协议或劳动合同会对职责或报告关系有特殊的要求；（3）项目管理团队的偏好。项目管理团队根据以往的管理经验，习惯采用某种形式的组织结构；（4）预期指派的人员。预期指派给项目的人员及其技能有时会影响项目组织结构的选择。5.按时间（以月为计量单位）、工种和投入人数编制一个国际工程承包项目的施

23、工人员管理计划，请列出具体内容。答：编制一个国际工程承包项目的施工人员管理计划时，应按时间（以月为计量单位）、工种和投入人数进行编制，具体包括：（1）每个月各工种投入的人数、施工高峰期的持续时间、施工周期、施工进场时间等；（2）整个项目每月投入的总人数、高峰期的人数、高峰期的持续时间、总施工期等；（3）各个工种的总计划人月数；（4）整个项目的计划人月数；（5）执行组织自派人员与当地雇佣人员的各自数量及两者之间比例等。6.简述有效团队的特征。答项目团队工作是否有效率，决定着项目的成败，是项目成功的关键。有成效的项目团队的特点包括：（1）对项目目标的清晰理解。（2）对每位成员的角色和职责的明确期望

24、。（3）目标导向。（4）高度的合作互动。（5）高度信任。7.简述马斯洛的需求层次理论。答：马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，这下一个层次象阶梯一样由较低层次到较高层次，一个层次的需求满足了，就会转向另一个层次的需求。需求层次理论表明，针对人的需要实施相应的激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。8.团队绩效考核的内容有哪些？答：团队绩效考核是事后考核工作的结果，是绩效管理的重要组成部分。团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出团队在项

25、目中的价值大小，是绩效考核的核心内容。团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。团队关键业绩指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。9项目沟通管理的定义是什么？答：项目沟通管理是指确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目进行收集、分发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现的一系列管理活动。10.项目沟通管理的基本作用包括哪些方面？答：项目沟通管理在一个项目组织的运营体系中发挥以下基本作用：（1）降低项目

26、实施过程的模糊性。（2）实现有效管理。（3）满足员工对信息的需要。（4）构建工作关系。沟通管理的作用还体现在以下几个方面：高效、激励、创新、变更。11.项目沟通主要采取哪些方式？答：项目沟通是一个十分复杂的社会现象，采取的方式可以分为：（1） 项目正式沟通与非正式沟通。（2）下行沟通、上行沟通与平行沟通。（3）局面沟通与口头沟通。（4）单向沟通与双向沟通。（5）言语沟通与非言语沟通。12、哪些情况容易造成沟通障碍？为什么？答：项目沟通虽然是项目中的必要活动，但客观上或主观上都存在着有形或无形的障碍，使项目成员无法达到有效的沟通目的。大致分为三种情况：信息传送的问题；语言的问题；沟通参与者行为和

27、心理上的问题。造成沟通障碍的原因有：（1）在信息传送的过程中，往往会因为以下四个原因出现信息损耗、失真和错位。噪音；传达的工具不灵；项目组织庞大层次多；地位的障碍。 (2) 同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的，年龄、教育和文化背景会影响一个人的语言风格以及他对语汇的界定，语言问题就产生了。（3）沟通参与者行为和心理上因为以下九个方面的原因造成沟通问题。感知上的差异；语言代表事实的问题；通过语言表达个人经验的能力；刻板印象；歪曲事实；情绪；过早下结论；以推测当事实；倾听能力欠佳。13.为什么项目中间存在各种冲突？有哪些冲突？答：因为项目干系人的目标、利益、偏好、价值观等方面的差异，致使项目内

28、部或外部某些关系难以协调而导致矛盾激化和行为对抗，各种冲突就产生了。在项目冲突中，冲突是客观存在的，也是经常发生的。从项目冲突发生的层次和特征的不同，项目冲突可以分为人际冲突、群体或部门冲突、个人与群体或部门之间的冲突以及项目与外部环境之间的冲突。14.人际冲突的含意是什么？答：人际冲突是指群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而互相作用时导致的冲突。项目人际冲突一般含有两个层面，即同一层级的个人之间的横向关系冲突和不同层级的个人之间的纵向关系冲突。可以归纳为：由于个性差异造成的冲突；由于个人价值观的不同而造成的冲突；由于信息沟通不良造成的冲突；由于个人的本

29、位主义思想造成的冲突；由于工作竞争而引起的冲突。15.如何解决项目中的冲突？答：由于项目冲突具有性质复杂性、类型的多样性和发生的不确定性等特征，因此对项目冲突进行管理就不可能千篇一律地使用一种方法解决，而必须对项目冲突进行深入的分析，采取积极的态度，选择适当的项目冲突管理方式，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。一般来说，处理项目冲突的方式主要有：回避、强制、仲裁、沟通与协调、发泄。第五部分1.为什么要进行项目风险管理？答：项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响，并会给项目成本、进度计划、质量等带来某种后果。为了把下面事件的概率和影响结果扩到

30、最大，把负面事件的概率和影响结果减少到最小值，就必须进行项目风险管理。2.项目风险形成的原因有哪些？答：一般来说项目风险形成的原因有以下五个方面：（1）技术、性能和质量层面。一般说来，采用新技术或技术创新是提高项目绩效的重要手段，但这同样会带来一些风险。许多新技术未经证实或未经充分掌握，可能会影响项目的成功。（2）项目管理层面。项目管理风险包含在项目过程管理的方方面面，这些管理活动和过程中可能产生的矛盾和错误，都有可能造成项目的损失。（3）组织实施层面。项目组织过程中也会因组织不当产生风险。（4）信用层面。组成信用保证结构的各个项目参与者是否能履行其职责，构成了项目融资所面临的信用风险。（5）

31、来自项目外部。项目的政治、经济、市场和金融环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，自然灾害等，都会对项目产生一定影响。3.项目风险识别的方法有哪些？答：在项目风险识别过程中，一般要借助一些技术和工具，这样不但识别风险的效率高而且操作规范，不易产生遗漏。在具体应用过程中要结合项目的具体情况，组合起来应用。（1）流程图法。（2）头脑风暴法。（3）情景分析法。（4）德尔菲法。4.项目风险有哪些类型？答：项目风险的类型一般按照项目风险的来源，可分为以下五类：（1） 技术、性能和质量风险。（2）项目管理风险。（3）组织风险。（4）信用风险。（5）项目外部风险。5.项目风险评估

32、的方法有哪些？答：项目风险评估的方法有：（1）盈亏平衡分析。又称保本分析，是根据投资项目生产中的产销量、成本和利润三者间的关系，测算出项目的盈亏平衡点，并据此分析项目适应市场变化能力和承担风险能力的一种不确定性分析方法。（2）敏感性分析。是指从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。（3）期望值法。是通过研究各种不确定性因素发生不同变动同谋的概率分布及其对项目经济效益指标的影响，对项目可行性和风险性以及方案优劣作出判断的一种不确定性分析法。6.项目风险控制的过程是什么？答：风险控制发生